淺析勘測設計單位如何進行項目成本管理

[摘 要] 汶川大地震的發(fā)生令全球華人痛心疾首，災后重建是擺在我們面前刻不容緩的任務。勘測設計單位作為重建隊伍中的主力軍之一，必須在保質(zhì)保量的基礎上，有序、有力、有效地完成重建任務，而良好的項目成本管理是其基本保證。本文從勘測設計單位目前成本管理的狀況和存在的問題出發(fā)，提出項目成本管理應遵循的一些原則，并對項目不同階段的成本管理提出建議和改進措施。

[關鍵詞] 勘測設計單位;項目成本;成本管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 04 . 015

[中圖分類號]F275.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)04 - 0044 - 02

一、引 言

2008年5月12日發(fā)生的汶川大地震，是新中國成立以來發(fā)生的破壞性最強、波及范圍最廣的自然災害。在黨和政府的領導下，四川抗震救災工作很快進入了災后重建階段。災后恢復重建是一項長期的、艱苦的、浩大的系統(tǒng)工程[1]。由于基礎設施和公共實施的重建是災后工作重點之一，在保質(zhì)保量，同時也為國家節(jié)省建設資金的前提下，如何有效完成重建任務，成為擺在我們面前的難題。筆者認為良好的項目成本管理是解決問題的關鍵。本文將從項目管理的角度對勘測設計單位的成本管理進行分析并提出改進的建議。

二、勘測設計單位成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

當前勘測設計單位會計基礎工作已較為規(guī)范，規(guī)章制度貫徹執(zhí)行得較好。但是考慮到災后重建的特殊性和重要性，勘測設計單位在成本管理方面， 尚存在一些問題:

1. 勘測設計單位多由以前的事業(yè)單位轉制而來，因此，單位管理層仍把成本控制看作單純財務部門的工作，對成本管理的重視度不夠，較少從企業(yè)整體運營層面出發(fā)、從重要性入手考慮企業(yè)的成本管理問題。具體表現(xiàn)在:常規(guī)成本管理模式下資金管理效率低、內(nèi)部控制執(zhí)行不到位、責任成本管理力度不均衡等。

2. 在成本管理時，企業(yè)對決定成本高低因素的分析不夠全面。與傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)品相比，物耗和能耗在勘測設計產(chǎn)品成本中只占極小的比重，不構成產(chǎn)品價值的主體。其成本主要是技術服務和無形資產(chǎn)的運用，這就決定了勘測設計單位應把人力成本作為企業(yè)生存和發(fā)展的最重要因素來對待[2]。

3. 項目是勘測設計單位的經(jīng)營重點，由于每個項目的結構、規(guī)模和環(huán)境各不相同，各項目成本之間缺乏可比性，不能采用傳統(tǒng)的標準成本法，只能針對單體項目制定項目成本預算。目前對于項目成本預算不少單位都是重編制，輕控制、評價和考核，存在預算編制寬松、討價還價的現(xiàn)象。

三、項目成本管理原則

由于以上問題的存在，勘測設計單位在企業(yè)競爭力和獲利能力方面都不能完全滿足現(xiàn)代社會的要求。特別是在目前災后重建的特殊時期，勘測設計單位能否完全滿足社會的需要就顯得尤為重要。筆者認為勘測設計單位要做好成本管理，應從單體項目入手，對每一個項目進行成本預測與分析，進而實施后續(xù)的控制。在項目成本管理時應遵循以下幾個原則[3]:

1. 全面成本控制原則。項目成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制包括明確各部門、各單位個人的經(jīng)濟責任，以防止成本控制人人有責、人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目勘察設計進展的各個階段連續(xù)進行，使勘察設計項目成本自始至終處于有效的控制之下。

2. 動態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，即在勘察設計過程中去收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離。若無偏差，則繼續(xù)進行;否則要找出具體原因，采取相應措施。

3. 目標管理原則。目標管理是把計劃、任務、目標和措施等加以逐一分解落實的過程。在實施目標管理時，目標的設定應切實可行，要落實到部門，甚至個人;目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任;做到責、權、利相結合，對項目負責人的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎懲分明。

四、項目成本管理具體措施

勘測設計單位應在項目實施的全過程中，處處體現(xiàn)成本管理的思想，包括:

1. 在項目的投標競標過程中，相關部門及管理層應參與投標項目的成本測算，合理估算成本費用，盡量準確測算該投標項目的盈、虧保本點，以高于保本點的期望價作為投標價[4]。對投標費用，要進行與標價相關聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)據(jù)，并落實到投標責任人進行管理。同時要不斷提高投標人員的素質(zhì)和責任心，不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定把握的才能投。

2. 做好中標后的責任分解工作。各個中標項目工程，因降價幅度不同，中標價格有肥瘦差異。因此，首先，要對中標工程，建立專家會審制度，要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖;哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，并提出措施確保合同或合同條款的實現(xiàn)。由工程技術、經(jīng)營核算、物資、財務等部門對工程項目進行聯(lián)合調(diào)查，以現(xiàn)場實際調(diào)查并經(jīng)確認的工作量和實際單價及設計規(guī)劃費等資料為基礎，綜合考慮當?shù)刭Y源價格和施工組織總體安排，編制出責任成本預算。其次， 將工程價款分成兩部分:一部分是項目部的直接開支，即項目部的責任成本，包括項目部本級開支和完成工程需要的直接人工、直接材料、其他直接費用和間接費用等。另一部分留在各分院、專業(yè)隊(所)，包括各專業(yè)隊(所)以上各級機關管理費用、各項稅費和利益等。

3. 加強項目實施過程中各項成本費用的控制。勘測設計單位的直接人工費是指在勘察設計過程中直接從事勘察設計人員的工資、職工福利費。直接人工費成本的控制主要通過合理調(diào)配工程技術人員，提高勘察設計工作效率和設計質(zhì)量，減少窩工、誤工、返工損失，縮短設計周期等手段來實現(xiàn)。

直接材料費是指在勘察設計過程中直接消耗的各種材料、燃料和動力、低值易耗品等。直接材料費用的控制首先要把好材料采購關，采購質(zhì)優(yōu)價廉材料;其次把好領用材料關，實行限額領料手冊制度，促使節(jié)約用料;三是做好修舊利廢，減少損失;四是積極推廣新材料、新工藝。

其他直接費用主要包括差旅運輸、文印整理、咨詢勞務費、資料費、招投標等費用。這些費用可通過制定開支標準和范圍達到成本控制的目的。間接費用是勘察設計企業(yè)所屬業(yè)務生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各項支出以及其他不能直接計入某一項目的費用。間接費用大多為可控費用，應嚴格控制其開支。要根據(jù)歷年水平和本年生產(chǎn)經(jīng)營需要確定各項費用控制指標，落實到班組和個人。

4. 加強項目實施過程中的檢查和分析。在項目實施過程中應建立責任成本管理定期分析報告制度，項目部定期將實際成本與目標成本進行比較分析，總結成本節(jié)超原因。在工程項目實施方案調(diào)整的同時，應及時調(diào)整成本預算，并與業(yè)主辦理相關手續(xù)， 使成本管理成為一種動態(tài)管理。財務部門要定期對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容主要有:(1)項目部本級開支情況，按費用項目與計劃比較差異。(2)材料消耗情況，包括:①采購是否按計劃，防止盲目購入材料造成積壓;②出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領用手續(xù)不嚴，造成庫存材料賬面數(shù)虛假;③賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用。(3)分包工程清算情況。(4)各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況。防止成本開支不及時而在往來科目中入賬的情況發(fā)生。(5)檢查在建工程和預提、待攤費用情況。防止用預提、待攤費用調(diào)節(jié)成本。

5. 當工程項目完工后，勘測設計單位應該組織好驗收、成本結算和分析考核工作。財務部應對項目成本進行分類歸集和匯總，分析項目成本的構成情況并與目標成本進行對比，形成企業(yè)項目成本管理數(shù)據(jù)庫，為提高企業(yè)的項目管理水平提供參數(shù)。同時編制一套適合本企業(yè)自身的項目責任和效益考核制度，使得能夠?qū)γ恳粋€項目都有一個客觀的評價標準。

綜上分析，勘察設計項目成本管理是項目管理績效評價的標尺，其結果的好壞直接關系到企業(yè)的最終經(jīng)濟效益。勘測設計單位如何實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，如何在當前這個機遇與挑戰(zhàn)并存的特殊時期完成項目，為災后重建貢獻一份力量，加強項目成本的管理無疑是最重要的手段之一，作為單位管理層，應以長遠的、發(fā)展的眼光認真對其進行研究。

主要參考文獻

[1] 胡能燦. 災后重建如何作為[J]. 國土資源導刊，2008，5(4).

[2] 劉群良. 淺析勘測設計企業(yè)成本管理[J]. 決策與信息:財經(jīng)觀察，2006(11).

[3] 陳健. 試論勘察設計企業(yè)的項目成本管理[J]. 安徽水利財會，2007 (2).

[4] 趙志正.淺談施工企業(yè)項目成本管理的幾個要點[J].會計之友， 2005(6).