卓越領導:在成事中“成”人

一個卓越的領導者不只是成事，更多的是成人;不只是成就自己，還包括成就更多的人。能成事的人是小才，能成人的人是大才，大才之道在于領導智慧的傳承

中國企業界有這樣一套說法挺時髦:一流的企業家只管人不管事，二流的企業家既管人又管事，三流的企業家管事不管人。說的挺順溜，可是你仔細一推敲就不是那么回事了。你能說一流的企業家只需管好人就妥，連戰略大方向這樣的事也不用管了嗎?既然如此，那還要老板干嘛，一個人力資源部不就結了?

按照辦成大事和成就人才兩個維度，可以把老板分成四等:一等老板是既能成事又能成人;二等老板雖不成事卻能成人;三等老板雖不成人但能成事;四等老板既不成事也不成人。

能成事者不易，能成人者更難，既能成事又能成人者，難上加難!比如說柳傳志吧，在中國企業家里，可以說是頂尖高手、功成名就了，但是在成事和成人方面，還是遭遇了兩難。

老將出馬，喜中隱憂

從2008年4月1日到2009年4月1日，聯想集團光在電腦業務這一塊就虧損了2.6億美元。這下，柳傳志坐不住了，面對燃眉之急他比誰都更著急。

經過一年奮戰，柳傳志贏了，他不僅為聯想止住了血，還再造了造血干細胞。2009年，全球電腦銷售增長15%，聯想增長達41%，超過惠普、戴爾居于第一位，聯想的市場份額也由2009年2月份的7.2%升至年底的9.2%。看到這樣的成績，我們不得不服，柳傳志不愧為柳傳志，要做就“坐”第一。在全球，聯想“坐”第一那是欣喜萬分;在聯想，柳傳志“坐”第一也是無可厚非。但問題是，假如聯想失去了柳傳志，未來又將會怎樣?

如果世界沒有了聯想，我們還會有華碩、宏基、惠普;如果聯想沒有了柳傳志，還會有誰?有人說還有楊元慶，我們卻很少能見到楊元慶的身影。哪里有難哪里就有柳傳志，沖在第一線“拋頭露面”的總是他，似乎沒楊元慶什么事兒。

在聯想，“柳楊配”組合被普遍看成是黃金搭檔。但既然柳傳志把椅子交給了楊元慶，那為什么不能讓他坐下來呢?楊元慶“做”得踏實，柳傳志不也坐得踏實了?而現如今，柳傳志隨時隨刻都有可能去那把椅子上坐一坐，并且做一做。這種只有柳不顯楊的搭檔，不知道柳傳志的“傳”究竟能傳多遠，柳傳志的“志”究竟能傳多久。其實，楊元慶能否坐得踏實、做得出彩完全取決于柳傳志自己。他能否培養出為他傳“志”的人，這些人能否傳好“志”，對于柳傳志來講很重要，對于聯想的發展更重要，因為他們的領導水平直接決定著聯想的未來。

作為老將的柳傳志成就了聯想，卻沒有成就楊元慶;作為“黃金搭檔”的“柳楊配”成就了聯想，卻沒有成就下一個“黃金搭檔”。其實，一個領導者，他的最高境界不是自己能怎么樣，而是接班人能怎么樣，企業一直能怎么樣。無為而治以大同，這才應該是每個領導者所追求的。如果什么事都要自己做，不僅負擔重，而且會打擊士氣。那么，怎樣才不累?一個成功的老板，必定是會造血的老板，他會培養更多的老板，為自己延續“香火”。

在這一點上，柳傳志也深有體會:“以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略的判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導者最重要的任務了。”具有大智慧的柳傳志現在意識到了這一點，但不知道易帥的當初他有沒有現在這么清醒。難道他出山可以保證萬無一失?誰也不敢打包票。現在看來是成功了，但假如失敗了呢?

急則成事，緩則成人

在任CEO的20年里，前十年杰克#12539;韋爾奇馬不停蹄地做事，使通用電氣成為了行業中的業績最佳者，公司排名從世界第十升到第一，成為真正的世界級領袖企業。杰克#12539;韋爾奇也成了全世界企業家和經理的榜樣，享有“20世紀最偉大的兩位公司領導人之一”、“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國當代最成功最偉大的企業家”的美譽。

其實，杰克#12539;韋爾奇最突出的成就并不是創造了一個世界級領袖企業，而是創造了一個最有益于人才成長的文化。在任CEO的后十年里，他非常重視人才的培養，幾乎50%以上的時間都花在了關心和培養人才上。他覺得花十年的工夫培養一個合格經理的時間不算長，因此，他把培育人才看成是一生中最大的成就，沒有什么比發現人才更讓他快樂的了。

更為重要的是，杰克#12539;韋爾奇成立了韋爾奇領導發展學院，造就了一代又一代的企業家。全球《財富》500強中有超過1/3的CEO是從通用電氣走出去的，這讓通用電氣成為了赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”。

可以看到，一個卓越的領導者不只是成事，更多的是成人;不只是成就自己，還包括成就更多的人。能成事的人是小才，能成人的人是大才，大才之道在于領導智慧的傳承。這種傳承不是在交接班時才交給下一代，而是在企業家成事、企業成名的過程中進行。就像杰克#12539;韋爾奇，他的繼任者杰夫#12539;伊梅爾特經過了逾六年的考核——成人需要一個過程，這事是急不來的。

船長歸來，可辦航校

很多時候，一遇到問題，老板最喜歡越俎代庖，他們總是會說:“哎呀，這事兒你不行，得讓我來。” 是不是非得要自己指點江山呢?不出山難道就沒招了嗎?也未必，做幕后英雄會更精彩。在這方面，不妨學學茅理翔。

茅理翔是個極其聰明的人，他不僅成就了方太集團，也成就了兒子。茅理翔做老板，方太成為了中國廚電系統第一品牌。茅理翔隱居幕后，兒子茅忠群當老板，方太連續兩年獲得中國消費者第一理想品牌殊榮，他自己也成為“2009年度中國最佳CEO”。從這個方面講，茅理翔做得比較“理想”，他的企業傳承無疑也是成功的。

繼承而后超越，這是每一個家族企業家所期望的。茅理翔和茅忠群做到了。但是，是獨樂樂還是眾樂樂?獨樂樂不如眾樂樂，獨善其身不如兼濟天下。前幾年筆者和茅理翔見面時，他就談到了這個問題。于是，他退下來之后，創辦了“慈溪家業長青接班人學校”，傳播方太在家族企業的經營與傳承中積累的淡化家族企業管理的思想，并將之系統化、產業化，培養富N代。這所學校被譽為少帥“黃埔軍校”，茅理翔也被譽為軍校教頭。

家族企業家怎樣才能家業常青，茅理翔的答案是培養富N代。這種做法無疑是聰明的。真正能夠做到家業永續的不是一代人，而是N代人，不是一個人，而是N個人。這N個人就是優秀的職業經理人。能夠培養眾多人才的家族企業，一定能成為一個真正的現代企業;一個優秀的現代企業，一定是人才培養的“蓄水池”。

反過來看，現在的聯想也是一個世界級的現代企業，這是柳傳志的功勞，他的出山挽救了聯想。但是，假如柳傳志不出來，楊元慶一定就不行嗎?也未必，即使會走一些彎路，有些學費該交還是要交的，別人都交了，為什么楊元慶就不能交呢?現在交一次，不用以后交一世。把學費交在課堂上總比交給市場要好得多。那么，這個課由誰來上?柳傳志是最佳選擇。

作者為北京大學領導力研究中心副主任