商學院

英國董事協會(IOD)

影響薪酬委員會決策的要素

如何獎勵管理人員需要明智的判斷，這正是薪酬委員會的職責所在。決定薪酬水平，評估薪酬與績效的關聯，并不需要太過專業的知識，但薪酬委員會需要詳實全面的數據來支持他們作出合理的決策。高管的薪酬水平因行業而各異，影響薪酬委員會定奪的決策因素有:

商業規模。規模影響薪酬的各個要素——基本薪金水平，年終獎規劃，績效評估，適合公司發展的長期激勵制度等等。然而，這個概念屬于變量，可以從多個方面來衡量，如收入、利潤、運營資本或金融資本結構。但是，市值一般不計入薪酬決策的考慮范圍內。

發展態勢與未來前景。你的公司目前處于何種狀態:起步期，穩定增長期，還是周轉期或復蘇期?是否正面臨戰略發展的關鍵時刻?是未來尚不確定但可大施拳腳的快速成長型企業，還是前景有限但目標清晰的穩定型公司?

國際化程度與創新指數。就英國本土企業來說，是遵循英國的薪酬標準支付全體主管，還是為外國高管提供美國或歐洲的薪酬待遇?跨國公司與同等規模的本土企業，高科技產業與技術水平規范低下的行業，董事薪酬標準是否應該有所差異?

現金流與債務水平。對于中小企業來說，運營資本有限，現金流與債務水平占商業成本的比重將直接影響到董事薪酬規劃的標準。

績效評估。無論設定短期或長期激勵制度，績效評估都是參考要素之一。隨著股東價值的增加，怎樣的績效評估機制更為高效合理?競爭對手又是如何設定評估機制的?長短期績效指標應包括哪些參數?

企業文化與價值觀。企業文化往往會體現在薪酬規劃中——激勵措施或薪酬水平。外部董事必須認可這些根深蒂固的價值觀，將其與公司效益掛鉤，尤其要避免在薪酬安排的過程中割裂與文化的紐帶。

以往薪酬水平。薪酬委員會成員最好提前從CEO和人力資源總監處了解下列信息:薪酬政策，合約細節，每位董事在過去3—5年內的具體薪酬構成，現行薪酬標準與英國保險協會(ABI)和英國退休基金聯合會(NAPF)相應規范的差距，等等。

利益相關者。根據證券交易所和相關法律規定，薪酬問題只涉及公司、高管和股東，然而暗中盯緊薪酬的絕不止這些人，特別是當某一集團的利益與董事會的薪酬規劃相悖時。摸清利益相關者的“經脈”所至，能促進薪酬委員會的決策實施。

市場。摸清市場底細，掌握市場數據。市場數據對于薪酬委員會的審議決策至關重要，但數據僅在理論上代表合理邊界、正常狀態下的參數，需要質疑和考核，無論是格林伯瑞(Greenbury)公司治理報告，或哈姆佩爾(Hampel)報告，都或多或少地存在對數據的濫用，薪酬委員會必須謹慎借鑒這些調查數據。

加拿大董事協會(ICD)

國有企業董事提名最佳范例

Phil Charko

國有企業在加拿大經濟中扮演著重要角色，但國企公司治理缺失卻是不容忽視的問題。治理的核心是董事會建設，而是否具有能力非凡的董事，能否選舉出合適的董事會主席，是制約國有企業董事會效率的兩大因素。

我們認為，加拿大公共事業退休金投資委員會(PSPIB)關于董事的提名與任免流程值得借鑒。PSPIB成立于2000年，專門向加拿大公共部門養老基金提供財政資助。公司的提名章程以公開、透明為基礎，旨在選拔最優秀的董事成員。

PSPIB的創新之處在于，法定提名委員會(Nominating Committee)的獨立主席由股東推舉的志愿者擔當，而政府只能從提名委員會給出的候選名單中選擇董事會成員。提名委員會主席通常是業內公認的專家，另外7名成員則由咨詢委員會選出。提名委員會向董事會提交任命推薦書，內容包括董事會需求和候選人能力述評，再上交至國家財政委員會(Treasury Board)，最后由內閣總理確定最終人選。候選人數要多于實際委任人數，以供甄選。

這一系列董事選舉流程可以獲得專業高管獵頭公司和財政委員會秘書處(Treasury Board Secretariat)的全力支持，同時由樞密院辦公廳(Privy Council Office)負責相關任命事宜的監督和指導工作。

國企董事職位如果出現空缺，樞密院辦公廳會在網站上發布招聘信息，明確提出對董事技能的各項要求。應聘者信息先由獵頭公司進行評估，再送交國企內部的提名委員會，綜合內部候選人一同審議。內閣總理本人也可以向提名委員會推薦候選人，但不具備強制力。

此外，一旦財政委員會主席向內閣總理提交了董事候選人名單，總理辦公室就要給予政府方面的支持。

西北大學凱洛格商學院(KELLOGG)

透視組織結構圖

Matthew Krehbiel

組織結構圖如同企業的建筑藍圖，不僅可以從側面反映運營狀況，更能透視出企業的經營能力與競爭優勢所在。在最新研究中，對于常見的兩種企業組織形式——功能型和生產線型，凱洛格商學院的貝贊可(Besanko)教授等人分析了二者的利弊。

一方面，生產線型企業將薪酬與績效掛鉤更具有優勢。在績效導向的激勵補償機制中，盈利指數、股票價格等常被視作績效考核的標準，然而諸如宏觀政策、競爭對手的行動等屬于經理人不可控制的外部因素均可影響指標，而人力資源、市場營銷一類的功能型組織結構，績效薪酬機制中的此類“干擾”因素更多，無疑為高管要求額外補償提供了借口。反觀之，生產線上的各個部門分工明確，指標切實可量，對公司效益的貢獻明晰易辨，利于考核。

另一方面，生產線型組織結構為跨職能協調提供了便利。假如公司欲促進生產銷售一體化，功能型企業會有不同的主管負責生產與銷售，生產線型企業則在每一個生產單元中都設置一位主管，那么從全局的角度來看，前者的協調性必然要大打折扣。

但是，如果企業各部門的功能不平衡或者職能與產品線混合，功能性組織結構就更有益處。例如:某家公司要由市場競爭力決定生死成敗，那么，成立一個集團控制的營銷部門統籌全部生產線的銷售計劃，公司可以采取最誘人的激勵機制鼓勵銷售主管創造業績，直接帶動盈利指標攀升，而針對相對非重點的部門提供一般性獎勵措施即可。

以IBM公司在1990年以前所采用的組織構架為例，研究人員闡述了企業根據自身特色選擇組織結構的技巧。在1990年之前，IBM的電腦主機具有高出其競爭者市場價20%—30%的溢價，而這樣驕人的競爭優勢和品牌力量并非來自于領先的制造或研發部門，而要歸功于IBM家喻戶曉的客戶服務網。基于客服部門的顯著優勢，IBM跨越生產線建立起強大的功能型組織結構，并細分為兩部分:營銷小組負責向美國政府及境內公司推銷產品，提供售后服務;產品組負責制造和開發新產品。盡管績效薪酬制更適合生產線型組織，但IBM強大的客戶服務功能帶來的競爭優勢彌補了績效薪酬在功能型組織內的潛在弊端。