晨光集團:大監督機制探索調查

實施“三位一體、五協同、一派駐”為特色的大監督運行機制，晨光集團在國企監督工作上進行了有益的探索

國有企業的監督是個老難題，常常會出現“軟”、“散”、“難”癥狀。“軟”表現在:企業法人治理結構大多不能做到形神兼備，董事會、監事會、經理層之間制衡關系比較松散，很難形成有效監督，企業紀檢監察組織雖有對黨員領導干部進行監督的權力，但處在同級管理系統的平行地位，監督很難到位;企業內部的審計、財務、企管等部門，雖也負有監督職責，但都在被監督者的領導下工作，監督作用難以發揮。“散”體現在:紀檢監察、審計、法制、財務、職代會等各類監督資源分散使用，體制機制上條塊分割，缺乏相互協調和溝通，沒有形成相互銜接、協調一致的運行機制?！半y”則表現為:內部監督制度操作性差，難以具體落實。

國資委主任李榮融曾指出，“要充分發揮監事會、財務、審計、紀檢監察等監督機構的作用，整合監督資源，形成監督合力，提高監督效果?！?在國有企業深化現代企業制度建設的進程中，一些國企展開了整合監督資源的探索，南京晨光集團有限責任公司就是一例。

晨光集團是中國航天科工集團所屬綜合大型機械制造企業。這個最早可追溯到洋務運動時期的金陵機器制造局、如今囊括軍品民品和現代服務業的國企，探索以“三位一體、五協同、一派駐”為特色的大監督運行機制之路已近兩年。“晨光集團的大監督平臺機制只是探索，并非已經成功了，監督工作還任重道遠?！?2010年1月，晨光集團紀委書記、監事會主席徐微陵對《董事會》記者說。

三位一體構想

晨光集團大監督運行機制的最初設想，與徐微陵職責的變化有些淵源。

2007年9月，徐微陵獲任晨光集團紀委書記，2008年3月兼任監事會主席，同時，他受董事長(法人代表)委托分管審計、法制。紀委監察、監事會、審計都是企業監督的基本力量，工作中徐微陵逐步考慮，能不能結合自己的工作，把這些分散的監督資源整合起來?其時，整合監督資源的做法在別的大型國企已有先例，例如鞍鋼集團和中國兵器工業集團。2008年初，徐微陵正式提出整合監督資源、構建大監督平臺的設想，即整合企業的監督資源，由一個監督委員會統一領導、調配，那么監督的效果可能會更好。這個思路得到了晨光集團董事長楊少華、黨委書記萬來源的認同與支持。

徐微陵表示，監事會、紀檢監察、審計合署辦公有充分的理論依據。監事會是現代企業治理結構中法定的監督機構，主要職責是對公司的財務狀況進行監督，對董事、經理層執行公司職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督和糾正等。紀檢監察部門是黨的專門監督機關，《黨內監督條例(試行)》把紀委規定為黨風監督的專門機關，擔負著對黨員領導干部履行職責和行使權力情況進行監督等職責。企業內部審計部門監督和評價本單位和所屬單位財務收支、經濟活動的真實、合法和效益。因此，在監督的對象和內容上，監事會、紀檢部門及內部審計具有職能和目的的一致性。

他說，監事會主要通過參加董事會會議進行決策監督，但受監督途徑、方式和手段的限制，對執行情況的監督和內控機制的監督較少。紀檢監督作為黨內監督，對黨員領導干部進行經常性教育和多層次、全過程的監督，貫穿于公司日常經營管理活動之中。內部審計主要是對企業財務和經濟活動進行監督。三者既有區別又有聯系，具有互補性。三者重合，可以使監事會的法定監督權、紀檢部門的綜合監督權、審計的獨立監督權形成互補，進行決策監督、執行監督和內控監督等全方位監督。

“通過整合監督資源，形成監督合力，提高監督權威，努力使監督資源轉化為企業發展能力，監督本領轉化為企業競爭能力，監督措施轉化為企業執行能力，監督成果轉化為企業降本增效能力，監督工作轉化為企業風險防范能力?！毙煳⒘暾f，“大監督平臺是經濟衛士、良醫” 。

紀委書記成關鍵角色

晨光集團的監督委員會是領導、協調監督工作的最高機構，由集團黨委書記任主任(黨委書記兼集團公司副董事長)，紀委書記任副主任。其辦公室設立在紀檢部，辦公室主任由紀檢部長兼任，該紀檢部長也是監事。監督委員會不進行決策，未配備專門的人員，目前還是個松散的組織。具體工作開展時，由監督委員會或紀檢部門牽頭，進行監督資源和人員的調配與整合。紀檢部門一旦遇到困難，由黨委書記出面協調。在整個大監督平臺的制度設計中，紀委書記成為了關鍵角色，負責大監督平臺的實際運作。

晨光集團的紀檢監察部門有4人，監事會成員有3人，合署辦公后，監督工作都通過大監督平臺來開展。由于體制理順，徐微陵在資源調配上比較順暢，同時，他也憑借多重角色融入各個層面的監督:身為黨委委員參加黨委會，身為監事會主席參加董事會、總經理辦公會。

“想要當好國有企業的紀委書記，如果有監事會，他應該兼監事會主席，分管企業主要的監督部門，這樣有利于監督資源的整合和工作的開展?！毙煳⒘暾f，“中國航天科技集團原則上由紀委書記兼監事長，這個體制非常好。紀委書記要更多承擔一些管理、監督部門的分管工作，這樣才能夠結合在一起，結合點落腳點更清晰，作用發揮更好。這反過來對紀委書記素質的要求也更高。我們現在也對黨群工作人員提出要求，一定要懂管理經營，要不然容易形成兩張皮。”

兩年探索下來，晨光集團大監督平臺的做法已初具雛形:成立集團公司監督委員會，探索監事會、紀檢監察、審計合署辦公體制，構建“三位一體、五協同、一派駐”大監督運行機制。記者獲悉，晨光集團的大監督平臺規劃用3-5年的時間全面融入管理，基本完成監督資源整合，形成以黨風廉政責任制為基礎，以監督權力運行為主線，以權力運行重點環節與關鍵部位為著力點，各部門職責明確、相互協調的大監督格局。

大監督平臺運行機制

從2008年初提出設想、當年9月下發文件實施直到現在，晨光集團的大監督平臺機制在探索中穩步推進。徐微陵表示，相對于傳統的監督方式，大監督平臺監督工作量更多、強度更大，由于上下認同，在領導機制、制度建設、運行機制等方面大監督平臺已初見成效。

晨光集團通過創建大監督運行機制和工作體制，統一調配使用監督力量，建立了協調統一的組織協調機制。在此基礎上公司實行監事會、紀檢監察、審計合署辦公，使監事會的獨立監督權和紀檢部門的綜合監督權形成互補，進行決策監督、執行監督和內控監督等全方位監督，為把風險防范納入公司管理流程和制度規范創造了條件。

大監督平臺的運行需要一套科學、配套的制度體系做支撐，為此，晨光集團紀委先后下發和草擬了《監督工作委員會工作細則》、《監事會與紀檢監察實行合署辦公工作辦法》、《晨光集團集團公司關于創建大監督平臺的實施意見》、《專項監察組派駐辦法》等文件，初步搭建了大監督平臺的制度框架。同時，以“三重一大”(重要的人事安排、重大項目的安排、重要經營計劃的安排以及大額資金的使用)決策制度執行情況專項檢查為契機，運用大監督平臺，按照卓越績效管理模式，推動公司對經營管理制度進行全面梳理整合，重新構建制度體系。徐微陵表示，現在很多國企老總違紀違規，很多都是不按照“三重一大”制度辦，一個人說了算，而不進行民主科學的決策。

晨光集團有些職工一度擔心大監督平臺只是一個漂亮的口號，對此徐微陵表示“我們要做出實效來”，而實效通過“三位一體、五協同、一派駐”的落實實現。三位一體無需多言，“五協同”是指專專協同、橫向協同、縱向協同、內外協同和群專協同，“一派駐”是指專項派駐。

以“專專協同”為例，在對晨光新苑排水工程費用問題調查處理中，公司采取審計先行介入，初步確定費用異常事實，再由紀檢監察進入，聯合審計、物價、法制等專業監督力量，采取約談有關當事人、審查原始合同、協議、審核費用形成過程等辦法，查明了費用異常的原因、違規的環節以及責任人。最終節約資金42.5萬元，通報并經濟處罰責任人，完善工程現場管理制度。另外，通過與工程、審計、物價、財務、法制等監督職能的協同聯合，公司2009年先后參與物資采購、技改等招議標項目32項、專項談判115項，完成各類審計項目270 項，為公司取得直接經濟效益621.74萬元。

公司2008年進行的某工程對承建單位付款出現糾紛問題的調查處理，就采取了與財務、工程管理部門協同的“橫向協同”方式，一方面查找糾紛的原因以及公司方是否負有責任，一方面尋找公平合理解決糾紛的途徑。結果，減少公司不合理支付40萬元。

而“群專協同”指的是，公司有一支黨風廉政監督員隊伍，活躍在53個支部近60個行政單位中，成員按照《集團公司黨風廉政監督員工作細則》履行職責，成為大監督平臺依靠的一支基本的群眾監督力量。

談及“專項派駐”，徐微陵舉例說，公司去年成立了以紀委書記為組長，負責工程技術改造的總工藝師、具體負責工程建設的總經理助理、秦淮區檢察院副檢察長為副組長，公司宣傳、工程、財務、采購、紀檢監察、審計、法制、物價、檢察院預防職務犯罪人員組成的綜合監督工作組，對公司重點工程晨光科研大樓進行了專項派駐，制訂了各自工作目標和工作職責。最近正根據項目土建開工，細化預防目標，梳理監控的重點部位、環節，制訂具體實施方案。

任重道遠

采訪中，徐微陵多次強調晨光集團的大監督平臺機制只是探索，并非已經成功了。他表示，按照黨的十七大報告強調的“要堅持用制度管權、管事、管人，建立健全決策權、執行權、監督權既相互制約又相互協調的權力結構和運行機制”的要求，晨光集團的監督工作還任重道遠。

這其實是個存在共性的挑戰，中國兵器工業集團就表示，“三位一體”大監督機制尚處于初始階段，一些深層次的問題，如法律定位尚不完全清晰、責任邊界仍然模糊、工作制度仍不完全配套、激勵約束機制缺失等等這些都需要今后繼續努力探索。

采訪中記者感受到，在深化改革、推進現代企業制度的建設方面，晨光集團還存在進一步提升的空間。

由于管理權限的存在，紀委監督下面沒問題，但對本單位的黨內一把手呢?地位的不對等帶來了難度。作為國企，董事長(總經理)、黨委書記的級別比紀委書記高?！绑w制上，如果能夠實行垂直領導，可能效果會更好。比如說，紀委書記是上面外派的，獨立性更強，沒有后顧之憂?，F在很多央企有紀檢組組長，這樣工作起來膽子更大一點，顧慮更少一點。”徐微陵笑著說。

國有獨資企業的董事會、監事會建設也是一例。如何推進外部董事制度，進一步規范董事會、監事會運作，構建高效的法人治理結構，還需要采取措施進一步求得突破。

眾謀獨斷詳慮力行。大監督平臺的實踐，無疑是改革傳統監督體制、創新監督機制的一種積極探索，這樣的探索也得到了國資部門的充分肯定。希望通過國有企業在此領域的進一步探索和創新，根本性改變“軟”、“散”、“難”的癥狀，給企業增添可持續的內生增長動力。