彈性治理:預(yù)防越界行為的失控

用體制和機(jī)制管住伸向邊界之外的手，無論管理層在企業(yè)邊界之外一個(gè)筋斗能翻多遠(yuǎn)，公司治理都能形影相隨

美國加州大學(xué)伯克利分校教授威廉姆森因?yàn)椤皩?duì)企業(yè)邊界經(jīng)濟(jì)管理的分析”的研究，獲得2009年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，使得企業(yè)邊界問題再次引起了人們的關(guān)注，對(duì)于公司治理具有重要的啟發(fā)意義。既然實(shí)踐和理論均證明企業(yè)邊界具有相當(dāng)?shù)膹椥裕敲垂局卫肀仨毐３肿陨韽埩εc約束力的統(tǒng)一，否則當(dāng)管理隨著企業(yè)邊界的彈性靈動(dòng)時(shí)，公司治理就難以擺脫總是放“馬后炮”的尷尬。

關(guān)注伸向邊界之外的手

我國一些民營企業(yè)之所以在國際金融危機(jī)中資金斷鏈，就是因?yàn)槠髽I(yè)家熱衷于將經(jīng)營之手伸向企業(yè)邊界之外，與過度擴(kuò)張和投機(jī)有關(guān)。威廉姆森的獲獎(jiǎng)無疑為人們提供了一種理解和應(yīng)對(duì)國際金融危機(jī)的新思路:公司治理應(yīng)當(dāng)關(guān)注管理者伸向邊界之外的手。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，企業(yè)的發(fā)展就是不斷地由原有邊界向更大的邊界躍遷;在躍遷中存在著一種邊界模糊的中間地帶，企業(yè)家對(duì)企業(yè)的管理必須具有一定的彈性。可是問題在于，企業(yè)家往往將這個(gè)中間地帶變成了灰色地帶，管理彈性成了膨脹慣性，將市場(chǎng)運(yùn)作變成了跑馬圈地式的狂歡。被稱為紹興“雷曼”的江龍集團(tuán)原是一個(gè)印染廠，以“大印染、大貿(mào)易、大收益”為目標(biāo)迅速擴(kuò)張為集紡織、印染、服裝、貿(mào)易于一體的大型紡織企業(yè)后，因瘋狂借貸而面臨破產(chǎn)時(shí)，僅僅銀行貸款就有12.09億元，社會(huì)性借款9.1億元，牽涉擔(dān)保企業(yè)十幾家，涉及470家供貨商及貨款2億多元，企業(yè)的高速發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了企業(yè)的資源配置的能力。這種大規(guī)模的超越企業(yè)邊界的資源配置說明，管理彈性的存在已不容忽視，尤其當(dāng)管理彈性為機(jī)會(huì)主義提供黑洞時(shí)，管理者伸出邊界之外的手更關(guān)乎企業(yè)的命運(yùn)。

威廉姆森認(rèn)為，企業(yè)在邊界變動(dòng)中成功解決各種沖突，需要建立在內(nèi)部組織高效的解決沖突的機(jī)制之上，即對(duì)管理彈性中的機(jī)會(huì)主義實(shí)施有效的監(jiān)管。當(dāng)然，公司治理密切關(guān)注管理層伸出企業(yè)邊界之外的手，并不是要代替管理彈性，禁止一切“跨界”行為。在威廉姆森看來，企業(yè)邊界的大小取決于交易的邊際費(fèi)用，企業(yè)規(guī)模的適度表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)交易的邊際費(fèi)用，等于市場(chǎng)交易的邊際費(fèi)用或等于其他企業(yè)的內(nèi)部交易的邊際費(fèi)用那一點(diǎn)上，對(duì)這一均衡點(diǎn)的掌握一般由管理層權(quán)衡;而公司治理對(duì)管理彈性的適應(yīng)和關(guān)注則是“直接監(jiān)管它們的越權(quán)行為”，防止其利用金融衍生品之類以假亂真。比如，隨著利益主體的多元化，“在企業(yè)集團(tuán)或內(nèi)部組織的成員之間，以約定共同利潤最大化或?qū)嵭泄灿匈Y產(chǎn)等激勵(lì)手段本身，也并不總能保證各成員行為目標(biāo)的一致性”，管理層如果把上市公司當(dāng)作關(guān)聯(lián)公司的圈錢工具和提款機(jī)，顯然超出了其權(quán)力邊界，公司治理不能失語。

讓大象帶著鐵鏈跳舞

公司治理為了適應(yīng)企業(yè)邊界彈性的需要，自身應(yīng)當(dāng)具有一定的彈性;然而這種彈性不能被認(rèn)為是一種猴皮筋，而是指賦權(quán)與約束的統(tǒng)一。當(dāng)業(yè)界推崇韋爾奇“企業(yè)無邊界”的神話時(shí)，恰好忘了韋爾奇理論適合超大公司減肥用，而中國企業(yè)在做大做強(qiáng)的努力中，公司治理的力度與管理彈性成反比的問題更為突出。因此，當(dāng)中國的企業(yè)家深信“大象也能跳舞”時(shí)，公司治理必須通過自己的工作讓他們明白:大象須帶著鐵鏈跳舞。

在尋求跨越式發(fā)展的過程中，企業(yè)邊界彈性表現(xiàn)為經(jīng)營自主權(quán);企業(yè)為了在市場(chǎng)中分得更大的蛋糕，保持公司活力，需要賦權(quán)，經(jīng)營自主權(quán)又表現(xiàn)為管理者相當(dāng)程度的管理彈性。賦權(quán)意味著需要承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)，什么樣的人會(huì)給企業(yè)帶來安全問題，或者是制造陷阱呢?自然是被賦予一定權(quán)力的人。因此，公司治理必須將賦權(quán)與約束有機(jī)地結(jié)合在一起，在企業(yè)內(nèi)部主要表現(xiàn)為分享權(quán)力與職權(quán)制約的統(tǒng)一;以賦權(quán)與分權(quán)克服安于現(xiàn)狀和依賴思想，以約束與職權(quán)制約預(yù)防各種敗德行為的出現(xiàn)，二者不可偏廢。當(dāng)管理層利用管理彈性肆意巧取豪奪時(shí)，約束與職權(quán)制約就更為重要。按說，管理者享有用人自主權(quán)和確定勞動(dòng)報(bào)酬的權(quán)力，但是在兩極分化的今天，用人自主權(quán)就不能越過有關(guān)勞動(dòng)者尊嚴(yán)的界限，確定勞動(dòng)報(bào)酬不能再上不封頂下不保底。

如果說賦權(quán)與約束的統(tǒng)一就是公司治理的彈性，毋寧說它反映了公司治理的機(jī)動(dòng)性或者靈活性。威廉姆森獲獎(jiǎng)后在加州大學(xué)伯克利分校的一個(gè)會(huì)議上說，解決大企業(yè)存在的問題沒有一勞永逸的直接方法。這只能靠公司治理的靈活性，“這種靈活性是市場(chǎng)所無法比擬的”。 此前困擾我們的“一抓就死，一放就亂”難題，正是忽視了公司治理的機(jī)動(dòng)性;盡管一個(gè)時(shí)期需要強(qiáng)調(diào)兩者中的某一個(gè)問題，但兩者在總體上應(yīng)當(dāng)是平衡的，是動(dòng)態(tài)中的平衡。這雖然好比讓大象帶著鐵鏈跳舞，卻并非在為難管理者，誠如威廉姆森所說，能夠大大降低控制的成本。當(dāng)年珠海巨人集團(tuán)的史玉柱、廣州太陽神集團(tuán)的懷漢新、三水健力寶集團(tuán)的李經(jīng)偉和張海，將企業(yè)帶到破產(chǎn)或被收購的境地，就是因?yàn)樗麄兊臋?quán)力既沒有適度分享，也沒有受到有效約束和監(jiān)督。

重塑公司治理的緊箍咒

公司治理需要建立各種制度;然而管理層深信“制度是死的人是活的”，很容易為伸向邊界之外的手找到自由的借口，使得公司治理形同虛設(shè)。要想擺脫這種尷尬，公司治理就不能僅僅將制度條文制定出來就算完事，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持原則性與策略性的統(tǒng)一，根據(jù)企業(yè)邊界彈性重塑公司治理的緊箍咒。用體制和機(jī)制管住伸向邊界之外的手，無論管理層在企業(yè)邊界之外一個(gè)筋斗能翻多遠(yuǎn)，公司治理都能形影相隨。

原則性與策略性的統(tǒng)一當(dāng)然重視競(jìng)爭(zhēng)策略的作用，但是在管理彈性存在的情況下，更應(yīng)當(dāng)警惕伸向邊界之外的手將原則性虛置。公司治理的各種制度、合約無疑是公司治理原則的體現(xiàn)，但是與各種制度、合約條文所規(guī)定的責(zé)任邊界層級(jí)比起來，公司治理原則具有更多的涵蓋范圍和前瞻性，應(yīng)當(dāng)具有更強(qiáng)的約束力。

強(qiáng)調(diào)公司治理原則的緊箍咒作用，與讓大象帶著鐵鏈跳舞的實(shí)踐精神是一致的，本質(zhì)上是一種自我約束。人們通過理解和默契而不是生硬的制度文本或合約條款來解決問題，即使出現(xiàn)事前沒有預(yù)料到的情況，人們?cè)诓呗赃m應(yīng)的同時(shí)，必須堅(jiān)信貫徹既定原則的正當(dāng)性;必須明白，一旦企業(yè)的行為突破心理預(yù)期的臨界點(diǎn)，必然會(huì)給企業(yè)帶來意外的煩惱甚至毀滅。如同幼象出生不久，訓(xùn)象者就用鐵鏈將其拴在樹上，幼象無論怎樣掙扎都跑不脫。幼象漸漸就不掙扎了，知道那是徒勞。以后即使鐵鏈不再拴在樹上，甚至把鐵鏈換成繩索，它也不會(huì)掙脫。

公司治理關(guān)注伸向邊界之外的手，并非沿襲企業(yè)只能靠嚴(yán)格的邊界制勝的框框，而是防止越界行為的失控。就連韋爾奇在實(shí)施無邊界管理中，也承認(rèn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)是一種有機(jī)組織;按照生物學(xué)原理，這種有機(jī)組織應(yīng)當(dāng)被置于一個(gè)更大的有機(jī)組織之中。相對(duì)于管理彈性而言，這種更大的有機(jī)組織應(yīng)當(dāng)是由公司治理形成的氛圍。也就是說，公司治理應(yīng)當(dāng)形成自己的機(jī)制，并且能夠涵蓋管理彈性所能及的范圍;否則就會(huì)造成原則性與策略性的脫節(jié)，公司治理對(duì)緊箍咒的控制就會(huì)超出自己的“服務(wù)區(qū)”。這種機(jī)制當(dāng)然需要依托一定的體制，從而使既定的公司治理制度得到有效執(zhí)行，并能夠及時(shí)完善。這一點(diǎn)不僅對(duì)于民企實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的夢(mèng)想非常重要，對(duì)于國企在所謂“國進(jìn)民退”勢(shì)頭中保持清醒頭腦，遏制天價(jià)“地王”頻現(xiàn)，同樣具有警示意義。