中小民企“抱團取暖”術

企業通過“抱團”、組建聯盟來充分運用和整合市場資源，將不失為一種應對金融危機的好辦法。抱團能給企業注入競爭與發展的強大活力，能夠創造出新的市場競爭優勢，并提升自身的競爭力

近年來，中國企業生存與發展的環境在不斷發生變化，競爭越發激烈，給企業帶來的壓力也與日俱增。面對宏觀調控與銀根緊縮，特別是經濟危機對全球實體經濟的沖擊，民營企業融資難度加大，一些中小企業正面臨著困難和挑戰。在經濟滑坡、訂單減少的情況下，大部分中小企業各自為戰，有的甚至采取降低價格或降低產品質量的舉措，這種惡性競爭無疑不能幫助企業走出經濟低谷。

面對接踵而來的挑戰，單個企業要想做強做大，僅僅依靠自身的力量明顯不夠。我們認為，企業如果通過“抱團”、組建聯盟來充分運用和整合市場資源，將不失為一種應對金融危機的好辦法。所謂的“企業抱團”，即幾家甚至多家企業充分發揮行業協會(商會)的作用，溝通行業內企業間的經營理念，組織行業活動，形成行業統一意志，樹立行業聲譽，提升行業品牌，從而增強行業的市場競爭力。

抱團:為了“過冬”和“走出去”

在實業領域，浙江中小企業早就有抱團取暖的先例。而最近更出現了寶鋼、首鋼、海爾、上港集團、中石油、中石化等超大型企業決定與其上下游企業抱團過冬的現象。

強強聯合、優勢互補無疑是大型企業抱團取暖的最大基礎。寶鋼股份和其下游大客戶海爾電器、中國船舶等企業先行結盟，并同時與上港集團牽手上游，攜手共進，共同應對市場挑戰。此外，中石油與中石化也通過簽定原油互供協議抱團，表示將加強團結與合作，發揮各自資源優勢、市場優勢，攜手應對當前能源企業所面臨的嚴峻形勢。連一直以來互相較勁的寶馬和奔馳，為了共同抵御金融風暴，也開始不計前嫌成為合作伙伴。

溫州的很多民營中小型企業特別善于“抱團”。例如，原來的溫州閥門業存在著1000多家企業，形成了一個很大的產業集群。在完成原始資本積累后，這些企業之間仍然存在著如價格戰和質量不夠高等諸多問題，加上新《勞動法》的實施、人民幣匯率的變化和原材料漲價，閥門企業感到了前所未有的經營壓力，規模小的企業更是無力承受。意識到困難之后，越來越多的企業開始自行整合，組合集團或掛靠大集團公司，抱團提升自身的競爭力。再如地處江蘇省蘇錫常經濟發達區域的紅豆、遠東、月星、雨潤、一德、利安達等六家知名民營企業，曾在幾年前就跨地域、跨行業結成了投資利益共同體。六家企業通過“抱團”發展的聯盟平臺，迅速整合各成員企業的信息資源、金融資源和市場資源，在市場經營、投資與金融等多領域信息共享，這種互助模式大大提升了企業的經營與合作能力。

抱團除了能幫助企業“取暖過冬”和應對日益嚴峻的經濟挑戰之外，還能幫助企業順利地進行異地投資，減少貿易摩擦帶來的損失。

異地投資的風險很大，抱團出去，能夠最大化地化解風險，還可以規避部分貿易壁壘。很多溫州企業的境外投資大多采取抱團的形式。比如，自1998年7月6日，溫州人從首個境外中國商城——巴西圣保羅中國商城之后，還在世界各地建立了無數溫州“商品城”，并在俄羅斯、越南、美國建了三個境外工業園區。最近，溫州企業家們又開始抱團再辟海外“戰場”。另外一個例子是溫州閥門民營企業抱團參加荷蘭閥門世界博覽會，憑借團隊力量，參展的溫州泵閥企業打響了區域品牌。

貿易摩擦在很長一段時間都是個熱門話題，關稅貿易壁壘的減少使國家自主控制貿易的手段越來越少，因此一些國家開始利用反傾銷、反補貼、特別保障措施和技術壁壘等手段來保護本國的經濟利益。中國的很多民營企業都遇到過反傾銷訴訟的問題，而抱團參與訴訟就是一種很好的解決問題方式。例如前些年為了反傾銷襲擊，多家溫州眼鏡廠商就采取抱團的方式進行了有效反擊。中國的大企業可以依靠自身的力量來應對國外的訴訟，但是生產小產品、小商品的企業必須要抱團出擊，才能贏得勝算。

“小狗經濟”的四種選擇

企業抱團行為從企業-產業-競爭的角度可以看成是產業簇群經濟規律的促動成果。產業簇群，經濟學家鐘朋榮曾稱之為“小狗經濟”，意指一群小狗合作可以吃掉一匹馬。哈佛商學院教授邁克爾#8226;波特認為，產業集群是一組在地緣上接近的相關企業和相關機構，由共同性和互補性聯系在一起。而教授最早指出的五力模型(該模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及同一行業的公司間的競爭)表明，五種力量的挑戰是動態變化的，企業如果沒有全面縝密的應對策略，就很容易顧此失彼，逐漸喪失優勢，甚至被市場淘汰。尤其對于中小企業而言，最好的解決方法就是依靠產業簇群，由個體智慧變成群體智慧，依靠強大的、同進同退的聯盟，可降低各種成本和風險，提高競爭力，并能維持相對行業平均水平較高的利潤。

簡單來說，抱團的模式可以分為四類:產業鏈上下游企業抱團;同行業內企業抱團;企業為融資進行抱團;以商會為組織形式的抱團。

產業鏈上下游企業抱團。這一模式最為顯著的優勢是其內部交易成本和產品生產成本較低，擁有較強的市場競爭力。一般來說，產業鏈上下游企業抱團通常是在區域內集中了大批產業關聯度較高的企業，原料的采購以及產品的銷售都能就近進行，這不僅節省了相應的交易費用，還節約了交易時間。同時，由于企業間距離一般都較近，交易所需的時間較短，企業可以減少庫存甚至做到零庫存，這又從某種意義上降低了企業的生產成本。其次，產業鏈抱團使得上下游企業間減少了由于目標選擇過分單一而帶來的合作風險，因為一般來說同時有多條產業鏈條參與運作，所以即使其中的某一兩家企業出現了問題，產業鏈也不會因此而斷裂，更不會對抱團企業造成過大的影響。同時，由產業鏈所產生的向心凝聚力使每條產業鏈的韌性大大增強，抱團企業規避風險的能力也就增強了。此外，這種產業鏈上下游企業間的抱團有利于資金、技術、管理知識的流動和對人才的培養與利用。

一般情況下，產業鏈的每一個層面上，都有幾十家甚至上百家同類企業存在。倘若某一家企業采用了新的制造技術或管理方法，其生產成本會有顯著的下降，相應的市場競爭力也會隨之提高，其他企業為了能與之處在同一起跑線上，重新獲得競爭優勢，就會想方設法學習、模仿甚至研發使用更新的技術和管理方法，這就推進了技術進步。與此相似的，在人才的供給上也存在著很多的“外部性”，管理人才和技術工人在各種外部條件的作用下，可以很方便地由一家企業進入到另一家同類的企業。一般而言，生產技術和管理知識的流動往往是與人才的流動同時進行、共同發展的。如日本三大汽車廠商豐田、日產、本田均落戶珠三角，其日本國內成百上千家配套企業便在附近投資建廠，很快就在珠三角形成了一個汽車產業簇群。

同行業企業抱團。這一模式可以實現優勢資源的共享，企業間聯合著手市場開拓、產品研發設計等。例如，溫州多家外貿企業曾一起赴香港參加時裝節，增強與香港時裝業的聯系，尋求在產品研發等全方位的合作，讓溫州服裝真正“走出去”。此外，為了拓展國內市場，溫州一些服裝企業還聯合起來到國內的二三線城市和農村考察，并準備在天津、湖北等二三線的城市設立服裝大賣場，讓產品直接由生產廠家進入零售終端，擴大國內銷售渠道。

其次，同行業企業抱團可以優劣互補，運用技術創新平臺，讓中小企業以低廉的成本享受到產品設計、工藝革新、品質控制、技術培訓等方面的服務。例如，長三角地區紡織產業抱團就是以諸多中小企業為基礎。這些中小企業自身的科研力量相對較弱，絕大多數小企業缺乏研發力量，往往可以借助于某個技術專家實施細小的技術改良而形成一些技術訣竅，但是對于能影響整個行業的共性技術難題一般束手無策。因此，大量中小企業對影響整個產業發展的共性技術創新有著強烈的需求。針對這種情況，長三角的一些機構則組成“長三角紡織產業協同創新聯盟”，通過加強區域合作和協同創新，從全球競爭的角度重新幫助長三角紡織業成長，以提高長三角紡織業的整體競爭能力。

企業融資抱團。在目前金融危機的市場大環境下，很多中小企業急需資金支持，但受制于企業規模，往往缺少有效的抵押物和相應的擔保單位，與此同時，銀行因受風險機制的約束也愛莫能助，中小企業融資經常會落入企業缺血、銀行無從放貸的尷尬局面。而“抱團貸款”融資，可以把數家貸款有難度的中小企業聯合起來，共同組成聯保人，在繳存一定的貸款聯保保證金后就可以獲得貸款。銀行或信用社分別向這些加入聯保的企業授信，如聯保企業中一戶需要貸款，其他企業可為之提供擔保。實際上，這種企業之間以資產信用互相擔保的“抱團貸款”模式，把抱團企業的自律自治、第三方信用服務和銀行的信用業務有機地結合起來，比較好地降低了銀行風險。通過“抱團貸款”，成員企業自愿組合、風險共擔、利益共享、優勢互補、聯動發展。

溫州式民間商會形式抱團。溫州民間商會的成員基本上是由民營企業和企業家個體構成的，他們多是因為企業發展過程中出現某些需求后(如維權、人力資本培訓、服務等)由一群領導者發起，然后在業內進行動員而組織起來的，并通過一種自主性的協商來解決企業間一些公共問題，同時相互合作來增進彼此的共同利益。在溫州，私人產權及其產權保護的概念歷來比較牢固，民間資本市場非常活躍，私人借貸十分頻繁，而且有非常靈活的融資方式。在資本市場發育滯后的情況下，民間融資對中小企業的發展起到過極大的作用;浙南一帶廣泛存在著類似于“盟兄弟”、“金蘭會”的抱團組織。這種組織既強調互助互利，又強調個性獨立和平等，可以看成是日后“商會”的雛形。溫州商會企業間合作主要是依賴于一種彼此之間的信任而不是正式的規則，執行的方式也是約定俗成下的一種習慣。

避免抱團摩擦

抱團不是中小企業簡單地合并起來成為一個大企業，而是要按照經濟規律來辦事。如果只是表面團結在一起，貌合神離，就只是走過場而已，并不能達到共同成長的目的。抱團企業之間存在著有形無形的圍墻，要抱團首先得從理念、信息、技術、資源拆除圍墻。當然，抱團中最主要的摩擦其實就是利益(資源、土地、市場、生意機會等)協調的難題，因為存在眼前利益與長遠利益的沖突，實際結果與預期計劃的不一致，還有加盟企業彼此的能力、知識結構差異等所造成的信息不對稱，都使得加盟企業間的利益協調變得非常困難。

抱團的另一大難題就是成員企業在一直“抱團”的狀態下達到一種不穩定的均衡狀態， 但如果其中一方萌生退意，將改變整個市場的均衡，支點均衡將立刻土崩瓦解。資本市場上基金抱團的某些現象就充分說明了支點均衡的脆弱性及均衡狀態被打破的危害性。

我們認為，要避免這些摩擦，企業選擇抱團時應該注意:

確立共同愿景、目標和可行性行動方案。抱團的企業一定需要擁有共同的愿景、目標和一個可行的階段性行動方案，同時應選出一位強有力的可以服眾的領導帶領大家去實現愿景目標。良好的溝通機制不可或缺，應建立公正透明的做事原則，團隊的利益高于一切，而不是犧牲團隊的利益以滿足個體的私利。

正確合理地評估加盟企業。在評估各聯盟企業時也應秉承公平公正的統一標準，不能因關系親疏遠近而異。在評估時應該綜合考慮加盟企業的現有經營能力、核心競爭力、資源特點、市場地位和發展潛力，從而為將來同盟內企業間進行資源優勢互助時提供穩固的前提基礎。

文化融合和流程改進。中小企業抱團應該注重企業文化的融合。加盟企業間的文化差異過大，會直接影響合作的效率和效果，甚至會導致聯盟的失敗。另外，單個企業進行流程優化和管理改進時要采取漸進的方式，不能盲目跟風借鑒，要結合本企業的實際情況做出正確的判斷。

作者為博斯公司大中華區董事長