“鳳凰”的文化符號

鳳凰出版傳媒集團是新聞出版產業的領先者，但不是領軍者。鳳凰出版傳媒集團今后還有很長的路要走

新年伊始，文化產業春潮涌動。新聞出版總署出臺了《關于進一步推動新聞出版產業發展的指導意見》。這給市場傳達了一個重要的信號:落實黨的十七大強調的“要在貫徹落實科學發展觀的過程中推動社會主義文化大發展大繁榮”的力度在加大，文化產業很可能以無法預知的速度迅速成長。

另一個信號來自譚躍，這位中國最大的出版傳媒集團——鳳凰出版傳媒集團的董事長，榮膺中央電視臺2009年度中國經濟人物。評委給出的獲獎理由是:譚躍是文化產業的創意先鋒，飛越體制的關山，歷盡市場的考驗。他以一連串大刀闊斧的改革，構建起中國出版界第一個百億集團。

然而，中國的文化產業能否在新的制度環境下獲得新的增長動力和生命力?“鳳凰”如何飛躍新的高度?面對記者的提問，溫文爾雅的譚躍董事長引經據典，言語中處處滲透著深厚的傳統文化底蘊，又不失感知市場脈動的敏銳和洞察產業發展趨勢的睿智。

五大趨勢，打造文化產業

《董事會》:新聞出版總署日前出臺了《關于進一步推動新聞出版產業發展的指導意見》;前不久，您獲得了CCTV2009年度中國經濟人物的榮譽。作為出版產業的領先者，您認為新的《指導意見》的出臺將對中國文化產業產生怎樣的積極影響?能否預測一下中國出版產業發展趨勢?

譚躍:新的《指導意見》對中國的新聞出版產業的進一步繁榮和發展，將起到積極的推動作用。我認為今后的新聞出版業的發展將呈現五大趨勢。

第一個趨勢是國有與民營相結合基礎上的股份化。就我們集團來說，轉企后的下一步改革重點就是股份化。股份化有多種情況，我們過去的情況都是國有跟國有之間的股份化，我認為這種股份化是不成功的，它實際上還是一種資本的結合，不能起到現代企業治理結構優化的作用和功能。所以，它的路徑是什么，應該是國有和民營結合基礎上的控股，這樣才能保持企業的活力。而民營和國有資本的結合導向是什么?應逐步地允許由公司核心團隊來持一定比例的股，不做到這一點，改革很難說是成功的。當然，國有企業的領導一定要想清楚，持股絕對不是為了個人持股，我可以退出，不持股，但我強調團隊持股。企業如果想要辦好辦得長遠的話，就要管理層持股，這才是有效的激勵機制，我們現在跟民企之間的差距就在這里。我覺得股份制的思想源頭在中國，不在西方。3000年前，齊國有個大臣，齊王問他，我們的國家怎么走?大臣說，很簡單，三句話，分熟不如分生，分生不如分鮮，分鮮不如分地，這就是股份制的源頭。

第二個趨勢是文化導向和市場導向相結合基礎上的產業化。這里很重要的一對關系就是文化導向和市場導向。在企業改制的過程中，始終不能忘記社會責任，始終不能忘記文化導向。既堅持陽春白雪，堅持中華文化的傳承;又要意識到，看上去平庸流俗的東西實際上可能是一種潮流，可能是反映市場需求的。

第三個趨勢就是省域市場與省外市場結合基礎上的集團化。如果不能有效整合內外部資源，就不是真正意義上的集團化。我認為，集團的本質意義是對原有的掌控資源能夠集約化，通過有效整合能夠提高它的效益的同時，對外部優質資源進行整合。

第四個趨勢是科技手段和內容提供相結合基礎上的數字化。數字化也有一個路徑問題，數字化既然是一個新生事物，就一定要用新人做。我們能做什么，第一要認識它的重要性;第二是在宏觀上對它進行把握，比如這個階段應當做什么，下一個階段應當做什么，這是我們應該把握的;第三是要使用新人。新的東西老人是做不出來的，這就是科技手段和內容提供相結合的數字化，內在的要求一定要找到內容相互聯合，我覺得是兩種聯合，一種是在內容上跟同行聯合;一種是跟技術提供商聯合。亞馬遜的成功，是最好的證明。

第五個趨勢是國內資源與國外資源相結合基礎上的國際化。從未來講，中國的文化產業一定會走出去，但從現實看，趨勢很強勁，階段性不明顯。原因主要是國外對中國文化的需求并沒有成為一種廣泛的需求;其次是我們出版的理念、圖書的質量也不夠好;還有就是語言障礙，我們往往用自己的方式來想別人的閱讀方式。基于以上考慮，我們現在跟法國阿歇特出版集團進行了資本層面的合作，實際上就是將國外資源與國內資源進行整合。在這個基礎上的國際化可能會走得比較穩妥。

《董事會》:您認為《指導意見》中哪些是需要把握的關鍵點?

譚躍:我覺得《指導意見》有幾個亮點:一是跨地區，必須要跨地區，要兼并重組。我認為現實的辦法是行政主導，因為單憑市場的力量是很難解決行政壁壘的問題的;二是鮮明地提出了數字出版、業態創新的問題;三是跨所有制，這里涉及企業主體及可能存在的問題。跨所有制可能存在四種風險，包括內容風險、投資風險、經營風險以及合作本身的風險。其中，內容風險反映出一個價值追求的相互磨合的問題;合作風險是兩種制度，兩種文化，必須要有很長的時間才能磨合;投資風險和經營風險的控制雙方應是趨同的，如投資和財務出了風險，雙方都要倒霉。在與民營的合作上，我想首先是跟得上，這是進步，不是落后。第二，就是要管得住，重大的政治問題必須要管得住，這個沒有什么含糊的。第三是要引導好:一是在內容上引導好這個團隊，二是在出書上引導好社會。我認為出版的本質就是選擇，作為編輯，你編什么東西就反映了出版社的追求，你選擇什么東西決定于你的眼光，你對時代的把握，你的文化積淀，你是不是有這樣的判斷力。

多元化:文化與地產共舞

《董事會》:作為國內最大的出版傳媒集團，鳳凰出版傳媒集團的多元化發展模式備受外界關注，甚至也有異議。據了解，集團在金融、地產等行業領域的盈利能力超過出版主業，您認為出版產業多元化的邊界在哪里?如何把握其中的度?

譚躍:我們集團除了出版、發行、印刷外，還涉及酒店、地產和金融等領域，分別是江蘇銀行和南京證券的第二大股東。

事實上，國際上的大型出版集團也是如此，其他方面的利潤超過出版主業。20世紀七八十年代的時候，出版界發生了很大的變革潮，方向就是出版界以外的并購，因為出版本身的利潤很小。到20世紀九十年代，發展方向又產生逆轉，從表面上看，這次是回到出版，但實際是回到內容，所以才誕生了內容產業，它的背景是數字化。由于一部分內容可以多媒體使用，所以價值鏈拉長了，能賺錢了才有可能回報出版業。

從國際經驗來看，很多跨國并購都成功了，而我們的跨省并購卻很難。我認為，行政壁壘在集團化的浪潮中不是弱化而是得到了加強。打造大型集團的路徑是，如果市場很難做到，就必須依靠強有力的政策主導。在鳳凰集團的主營收入中，85%左右是出版和發行，利潤占比61%左右，但是利潤率卻在下降。利潤率下降在客觀上反映了市場利潤在攤薄，正在發生結構性的變化。一個集團要獲得長期的持續發展，必須要思考今后的投資方向。

我們的多元化是有內在聯系的多元化，是相關性和適度的多元化。以地產為例，表面看，地產跟出版沒有關聯，實際上還是有資金的關聯。我們想到了做文化地產。我的理解是，文化地產就兩條:一是堅持做商品房，但必須是有文化品位的商品房，之所以如此，就是看中了中國還有30年的城市化過程，未來總的趨勢和以后的回報價格一定是超乎想象的;二是完善文化消費終端網的建設，將出版和發行即書城這張網結合起來。比如，臺灣誠品書店的經營模式有兩條:一是用兩層做書店，剩余四層都是經營其他相關或者不相關的商品，用其他鋪位的經營來養這兩層書城;二是品位做得很高，誠品把書城辦成了可銷售的圖書館。我們的文化消費終端網可能在這個基礎上還要擴大，比如將院線等一些直接或間接的文化活動整合在一起，形成一個有品牌的文化經營項目。

要做文化產業的戰略投資者，實際是要把所掌控的資源進行有機地整合，而不是泛泛的聯系。文化地產更主要的是體現在軟件上，也就是說，形式上做的是房地產開發，本質上要建成承載文化內涵和城市文明的文化mall(購物中心)。

《董事會》:再回到主業。新媒體已對傳統出版形成了沖擊，您多次強調數字化戰略，鳳凰集團在新興新聞出版業態上如何創新，保持競爭的優勢?

譚躍:數字化，現在出版業已經高度重視并基本上認識清楚了，但主要是清楚它的重要性和方向性，但階段性的呈現不清楚。換一個角度看，出版業的數字化已經走到了第三個階段:第一個階段是王選發明了照排，所以照排技術首先實現了數字化;第二個階段是流程的數字化，包括技術層面和管理層面的數字化;第三個階段是內容本身的數字化。集團面臨的是兩個問題，即內容本身的數字化和業態創新，業態創新即出版和發行的創新。現在我傾向于從發行這條路去走，因為發行對上游還是有控制力的，加上有強大的內容來支撐。現在我們的發行已經充分反映了它對上游的控制力，我們的優勢是對市場的把握。

制度和戰略一個都不能少

《董事會》:鳳凰集團所屬的鳳凰置業已借殼上市，不久新華發行集團也將IPO上市，集團內各出版社已改制轉企，下一步集團在現代企業制度建設上，將建立和完善一個怎樣的治理架構和具有活力的機制?

譚躍:黨的十四屆三中全會就確定了我國國企改革的方向是建立現代企業制度，現代企業制度的核心是要建立一個科學和完善的法人治理結構。就公司治理來說，世界上也不可能有一個固定的模式，這是因為各國的國情和企業的文化是不同的，比如英美法系的國家和大陸法系的國家就不一樣。就我們集團來說，必須建立一個符合中國文化企業特點的和有效的企業治理結構。

現在我們集團的規模比較大，在母子公司的管控上，具體來說，當我們的全資或是控股的子公司逐步做大的時候，怎么能夠可控?前提是放開的可控，而不是可控的可控。我們強調，第一是民主，決策層面的民主;第二是分權，做到分權、分責、分利。

現在，集團旗下有一個上市公司，新華發行集團也即將上市，在這兩個公司里，我都不做董事長，只擔任它們的董事。這樣做的好處，一是可以提高決策效率，作為集團的董事長，我做了上市公司的董事，角色僅是董事，充分尊重這個公司董事長和董事會的意見。我要做的是知情，不知情就不知道集團總的戰略該怎么定;二是充分將“放”和有效的“控”結合起來;三是進行財務控制和實現戰略的統一。也就是子公司的發展，必須服從集團整體的戰略，通用當初的審計局不是我們理解的對經濟的審計，而是對戰略的審計，在市場上賺錢的但不符合公司戰略的，一定要去掉。從集團的發展來看，未來的集團架構可能是集團下面單獨有一個出版集團，而總部將變成一個控股集團。

《董事會》:鳳凰集團提出了要成為全國文化產業的重要戰略投資者，近年成功實行了幾次大的并購，這是打造國際知名的大型出版集團的重要戰略嗎?

譚躍:這個中國出版集團講了，我們現在還不敢講打造國際知名的國際性的出版集團，原因是現在還沒有看到西方對中國文化的普遍需求，但增長的趨勢已經出現了。另一點是，從我們集團自身來看，目前還沒有到能夠大舉走出去的階段，我們的能力還有限。我們當前的主要任務是首先要在國內做大，要做全國性的文化產業重要戰略投資者，但從未來趨勢講，必然是要往外走。未來走向國際，我在法蘭克福講了兩個觀點，一定要看準中國在國際上的話語權是什么，目前在科技上我們肯定是沒有話語權，但是有兩個話語權是要我們在內容上下功夫的，一是中國古老的文化本身的闡釋，現在西方人比我們做得好，這僅是就一般印象而言，但是我看了以后至少是隔靴搔癢的感覺。只有中國人的研究，才能真正抓住中國文化的特色，如南懷瑾講論語講孔子講得非常好，能做到這個水平，中國文化在世界上就有了話語權。西方文化有它的短處，海德格爾用孔子來補充后現代的不足;二是中國的道路不是意識形態的問題，中國特色的道路本身是世界范圍內的一種現代化的模式，三十年下來，無數的數據包括百姓的口袋都證明這條路走對了。我們現在雖不提打造國際知名的出版集團，但我們在做這樣的準備。

《董事會》:與中國出版傳媒集團以及緊隨其后的湖南出版集團、安徽時代出版集團相比，您認為鳳凰集團的競爭優勢體現在哪些方面?您有被趕超的危機感嗎?

譚躍:現在各兄弟出版集團都顯示出了強勁的發展勢頭，湖南出版集團的優勢將會在上市這個平臺上體現出來。我們集團整體上市的問題，我們還想等一等，但是也不能等的時間太長，專家給的建議是大概兩三年的時間。

鳳凰集團未來的競爭優勢主要體現在三個方面:一是資本實力。我們過去出版業主要講產品、品牌、人才、市場的競爭，這些東西還會繼續下去，但是這個階段最重要的一條就是資本競爭;二是數字化競爭優勢。我們在兩年前成立了數字化中心，數字化出版，誰能把這個問題突破了，誰就能領先一步;三是體制、制度的建設，體制決定機制，機制決定效率。我們在跨所有制發展上，已取得很好的成效。民營和國有走到一起的好處是，民營企業獲得了資源，我們獲得了活力。

危機感主要還是活力的問題，這主要是通過建立一個好的體制和機制來解決。另外事業的進一步發展還是要靠人才來支撐，我們在造就人才、培養人才的同時，這兩年我們想清楚了，自己沒有的，可以通過買，買什么?無非要買這幾樣，一是領軍人物，二是買核心團隊，第三買個活力，好的機制，第四買未來的可行的商業計劃書。

《董事會》:未來五到七年，集團銷售收入將達到200億，凈資產將達到150億的“雙倍增計劃”，請問如何實現這一目標?

譚躍:雙倍增計劃是建立在把握發展趨勢上的順勢而為。我們明確了今后的方向是要做全國文化產業的重要戰略投資者，問題是實現這個目標必須要有可操作性。我認為破解下來就是五句話:一是明確聚焦書業，聚焦傳媒，聚焦文化產業的投資方向;二是形成跨地區、跨媒體、跨行業、跨所有制的發展路徑;三是打造資本運營、數字內容和高端人才的競爭優勢;四是突出分配制度、股權多元和上市公司的改革重點;五要推動結構調整型、資本投入型、數字技術提升型的協調增長。

集團當前重要的工作是結構調整。一是集團層面現代的適度的多元結構調整，我們依然堅持以書業為主導，但我們絕不鎖住自己的手腳。二是業態創新，從集團來講，書業現在是主體、主業，未來不一定是，但它一定是主導。我們的價值追求是要把集團做大更要做強。我們未來的核心應該是做內容，相關的文化產業項目的投資主要是依賴于我們對內容資源的掌控方式，我們有內容的掌控，對方有平臺，這就是一個結合點，像這樣的文化產業我們就會比較積極的進到里面，如前段時間我們考察的主題公園，也是在動漫這個內容上找到結合點。

我們現在處于國內第一，但要辯證地看待。鳳凰出版傳媒集團是新聞出版產業的領先者，但不是領軍者。鳳凰出版傳媒集團今后還有很長的路要走。