發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)者:跨國公司動作遲緩

構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階梯對所有企業(yè)而言都是一種競爭上的必要之舉。然而，調(diào)查顯示，只有一半的企業(yè)為高潛力員工制定個人發(fā)展計劃

企業(yè)都知道，其經(jīng)營的成功與否，取決于它們能否發(fā)展一個能夠利用機(jī)遇的員工團(tuán)隊。這需要員工團(tuán)隊致力于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，努力并能夠維持盈利性增長，最重要的是，具備達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的技能和知識。為此，企業(yè)必須考慮需要采取哪些措施在各個層次上發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者不僅要能夠管理企業(yè)，還要具備發(fā)展人才的能力，以構(gòu)建一個永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)。由外派人員管理的跨國公司還有另外一個挑戰(zhàn)，這就是對他們的管理團(tuán)隊進(jìn)行“本地化”，從所在國家內(nèi)部發(fā)展未來的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階梯的缺乏，是自20世紀(jì)90年代后期西方國家“人才戰(zhàn)”以來討論最多的一個人力資源問題。在中國，這個問題也是從董事會到制造現(xiàn)場諸多討論中的主要議題。鑒于對勞動力需求的大量增長已經(jīng)超過所能供應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階梯的缺乏現(xiàn)象一點也不令人意外。

領(lǐng)導(dǎo)能力:迫切的問題

由美世的姊妹公司——奧緯和經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫此前對大型跨國公司223位高管的一次全球性調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)管理人士認(rèn)為，他們所在的企業(yè)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)人才來應(yīng)對正在危及其經(jīng)營業(yè)績的全球性商業(yè)風(fēng)險。超過75%的受訪者承認(rèn)，這些商業(yè)風(fēng)險暴露出其所在企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階梯的弱點。同時，72%的受訪者表示，他們所在的企業(yè)正計劃采取行動，以彌補(bǔ)這些領(lǐng)導(dǎo)人才缺口，但只有一半的企業(yè)已經(jīng)為此進(jìn)行了足夠的投資。甚至大約30%的受訪者表示，他們對于應(yīng)對其戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)所需的領(lǐng)導(dǎo)能力并無深入的認(rèn)識，也尚未發(fā)展相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方法來確保其管理人士能夠應(yīng)對最迫切的業(yè)務(wù)問題。在金融危機(jī)后，這樣的問題仍舊未得到根本性的改變，確實讓人有些擔(dān)心。

調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，在那些表示已經(jīng)成功培養(yǎng)出有能力的領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)當(dāng)中，其經(jīng)營業(yè)績要比那些培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者還不大成功的企業(yè)強(qiáng)勁。而具備有效流程將領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)相匹配的企業(yè)，相比那些不具備此類流程的企業(yè)，其業(yè)績通常要更為強(qiáng)勁。

構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階梯:從哪里開始

有五個基本步驟將有助于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階梯的構(gòu)建，包括:調(diào)整并明確定義企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略——確定路線圖;明確定義企業(yè)特有的成功領(lǐng)導(dǎo)特征——確定你的需求;評估當(dāng)前和未來需要的領(lǐng)導(dǎo)人才——確定現(xiàn)狀;構(gòu)筑并實施系統(tǒng)化的發(fā)展流程——確定如何彌補(bǔ)缺口;持續(xù)評估進(jìn)展——創(chuàng)造連接性和擁有權(quán)。

調(diào)整并明確定義企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略——確定路線圖。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)界定并明確定義其領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，這將取決于業(yè)務(wù)需求和企業(yè)未來的方向。領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相輔相成，將有助于確保領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略符合業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并以未來為中心。

領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)對于所需領(lǐng)導(dǎo)能力的理念和路線，定義出領(lǐng)導(dǎo)職能，確認(rèn)未來領(lǐng)導(dǎo)者流程、評估方法以及發(fā)展戰(zhàn)略。在樹立領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)須回答幾個基本問題:企業(yè)要想在未來取得成功，其領(lǐng)導(dǎo)者必須具備什么樣的能力、行為和態(tài)度?“打造”我們自己的領(lǐng)導(dǎo)人才與從市場上“購買”領(lǐng)導(dǎo)人才之間，怎樣是適當(dāng)?shù)钠胶?如果我們要購買，那么市場上領(lǐng)導(dǎo)人才的可用性如何?我們能吸引并留住從市場上獲得的領(lǐng)導(dǎo)人才嗎?我們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否意味著“土生土長”的領(lǐng)導(dǎo)者可以帶來競爭優(yōu)勢?哪些關(guān)鍵的活動和崗位歷練，能夠使我們的領(lǐng)導(dǎo)者獲得必備的技能和知識?為了支持領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展，需要落實哪些流程和體系?發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才成功的關(guān)鍵指標(biāo)有哪些，我們的時間范圍如何?

明確定義企業(yè)特有的成功領(lǐng)導(dǎo)特征——確定你的需求。關(guān)鍵的一步是了解并預(yù)測業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的領(lǐng)導(dǎo)能力需求。在制定成功領(lǐng)導(dǎo)特征時，要根據(jù)愿景和戰(zhàn)略計劃的大背景，考慮哪些獨特的領(lǐng)導(dǎo)特征是必需的。為了確保滿足未來的業(yè)務(wù)需求，成功領(lǐng)導(dǎo)特征應(yīng)當(dāng)在未來與當(dāng)前的行為和知識需求間取得平衡。

評估當(dāng)前和未來需要的領(lǐng)導(dǎo)人才——確定現(xiàn)狀。以領(lǐng)導(dǎo)特征為基礎(chǔ)，明確并展開多渠道的領(lǐng)導(dǎo)能力評估，是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的下一步。由于評估是對領(lǐng)導(dǎo)力能力和潛力的一種判斷，因此最好采用正式、有條理和基于數(shù)據(jù)的方法。多種或組合的方法可以為決策提供更高質(zhì)的信息，而根據(jù)企業(yè)特有狀況定制的評估方法，能夠產(chǎn)生最精確、最優(yōu)質(zhì)的信息。

如果不審慎實施，領(lǐng)導(dǎo)能力評估可能會產(chǎn)生不想要的結(jié)果。不審慎實施的情形包括:未將評估建立在企業(yè)的商業(yè)和社會環(huán)境之上;沒有定義成功領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn);使用不合格的評估員或評估工具;沒有向參與者提供及時的反饋;沒有預(yù)見到領(lǐng)導(dǎo)能力評估引起的重要問題(包括我們?yōu)槭裁催@么做?這對我有何影響?如果我做得不好，我會不會丟了工作?誰能接觸和控制數(shù)據(jù)?哪些信息是保密的?哪些不是?我會收到反饋嗎?誰的反饋?反饋如何傳遞?)。發(fā)現(xiàn)這些潛在問題并為之做好規(guī)劃，有助于增加成功的幾率，并減少問題出現(xiàn)的可能性。

領(lǐng)導(dǎo)能力評估是企業(yè)“變革”的一項重要內(nèi)容，必須當(dāng)成“變革”來管理，其中包括適當(dāng)?shù)臏贤āα鞒毯蛿?shù)據(jù)的控制，以及向那些涉及提出和接收反饋的人提供培訓(xùn)。將評估結(jié)果與發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合也是變革流程的一個關(guān)鍵步驟。

構(gòu)筑并實施系統(tǒng)化的發(fā)展流程——確定如何彌補(bǔ)缺口。如果無法對每位領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)格的評估，那么就讓當(dāng)前和未來的領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)新的領(lǐng)導(dǎo)能力特征進(jìn)行自我評估，以幫助確定能力缺口可能存在之處。制定個人發(fā)展計劃是有效的領(lǐng)導(dǎo)能力人才發(fā)展流程的支柱。

Cheloha和Stringer博士在他們名為“The Power of a Development Plan”的文章中總結(jié)說，“發(fā)展計劃要想做到強(qiáng)而有力，就必須建立在以真實世界經(jīng)驗為基礎(chǔ)的發(fā)展模型之上。發(fā)展計劃必須經(jīng)過精心設(shè)計，與被發(fā)展者的需求相匹配。發(fā)展計劃必須包括構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)技能的工作任務(wù)。它還必須得到組織的支持，并整合到視規(guī)劃文件為發(fā)展旅程的起點，而非終點的發(fā)展哲學(xué)中”。他們認(rèn)為，發(fā)展不僅要注重技能(我想改變和成長)，也要注重察覺(自我認(rèn)識)，并具備不屈不撓的動力(我在意自己的發(fā)展)。

調(diào)查顯示，要發(fā)展當(dāng)前和未來的領(lǐng)導(dǎo)者，最有效的方法是高度聚焦于“在職學(xué)習(xí)”的學(xué)習(xí)經(jīng)驗組合。針對每一位當(dāng)前和未來的領(lǐng)導(dǎo)人制定個人化的領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展計劃，將成為一個學(xué)習(xí)路徑圖。

美世公司最近對11家在華主要跨國公司的人才管理實務(wù)展開了調(diào)查。結(jié)果顯示，只有一半的企業(yè)為高潛力員工制定了個人發(fā)展計劃。此外，雖然這11家企業(yè)都進(jìn)行了某種形式的領(lǐng)導(dǎo)能力評估，但其中只有6家將評估結(jié)果與發(fā)展規(guī)劃相掛鉤。隱含的意義是，必要技能的缺口沒有被積極地彌補(bǔ)，發(fā)展規(guī)劃也沒有連貫地運用——即便是對潛力最大的員工也是如此。

企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)化發(fā)展方向的關(guān)鍵活動包括:辨別并提供具有挑戰(zhàn)的發(fā)展機(jī)會，提供“突破教導(dǎo)”(breakthrough coaching)，推出行動學(xué)習(xí)項目，確保輪調(diào)體驗，訂定職業(yè)路徑，以及提供教室體驗。為當(dāng)前和未來的領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)展過程中不斷提供反饋，也有助于減少潛在的“脫軌”。

持續(xù)評估進(jìn)展——創(chuàng)造連接性和擁有權(quán)。經(jīng)驗顯示，領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展計劃在得到CEO和高管層全面支持的情況下最為成功。如果企業(yè)對彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)缺口非常認(rèn)真，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須共同擁有和推動增強(qiáng)“板凳深度”(bench strength)的流程。

確定衡量進(jìn)展的關(guān)鍵指標(biāo)，持續(xù)廣泛地就有效性進(jìn)行溝通，將有助于讓領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展列入業(yè)務(wù)議題中。

如果企業(yè)打算實現(xiàn)長期的可持續(xù)性增長，那么就必須首先配置對組織有承諾的人力，關(guān)注能夠幫助實現(xiàn)這些結(jié)果的管理人士和領(lǐng)導(dǎo)者。

建立企業(yè)的下一代領(lǐng)導(dǎo)者，首先要制定并執(zhí)行幾個基本要素:連貫并定義你的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略;定義你特有的成功領(lǐng)導(dǎo)特征;展開嚴(yán)格的評估，提供反饋;推出以行動為導(dǎo)向的發(fā)展流程，讓“在職”學(xué)習(xí)與其他以結(jié)果為導(dǎo)向的活動相搭配。在此過程中，問一問自己如何衡量成功，發(fā)展合適的指標(biāo)和里程碑，積極評估結(jié)果，并經(jīng)常與高管層進(jìn)行討論。

構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階梯對所有企業(yè)而言都是一種競爭上的必要之舉。如果得到成功執(zhí)行，它將創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。

作者為美世公司香港地區(qū)人力資本咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人