吉利\\沃爾沃婚姻諫言

吉利并購沃爾沃，要讓這一看起來不般配的姻緣能夠走向圓滿，吉利可能有必要在財務方面作出更充分的安排，甚至做好一定時期內虧損的準備

2008年，由美國次貸危機引發的金融危機在全球全面爆發，資本市場劇烈動蕩，實體經濟在金融危機的沖擊下也紛紛陷入困境。汽車產業所受沖擊尤為慘烈，美國三大汽車公司在債務重壓下尋求破產保護，即使勢頭最猛的豐田汽車也從盈利轉入虧損。在各國政府氣候變化和環境保護政策作出發展低碳經濟的表態之下，作為能源消耗的大戶和二氧化碳排放的“首惡”，汽車產業的長期發展前景也一下變得灰暗起來。

對于各大汽車廠商來說，另一個具有標志意義的事件應該是汽車主體消費市場的變化。2009年，中國第一次超越美國成為最大的單體汽車消費市場，而且在可以預見的未來，這個領先優勢會迅速拉大。中國市場的表現會決定汽車巨頭們的升降沉浮。

在這樣的背景下，中國的汽車企業有了以較低價格將那些世界知名品牌攬入囊中的機會，像原來沒有汽車生產經驗的四川騰中收購悍馬品牌，而一直在中國生產低端汽車品牌的吉利汽車集團竟然也問鼎起世界豪華車品牌沃爾沃。不過質疑聲也隨之而起。有價值的東西外國人會給我們嗎?跨國汽車巨頭都管理虧損的企業我們憑什么能夠盈利?文化的沖突、高昂的福利、強大的工會以及技術轉移上受到的限制，這些問題都給中國企業帶來很大麻煩，吉利如何解決?并購沃爾沃，這一看起來力量懸殊的婚姻，究竟有多少成功的把握，吉利的底氣來自何方?

只有在中國市場才能咸魚翻身

很顯然，如果沃爾沃從福特轉入吉利手中，突出的好處是有機會更好地利用中國這個最大的潛在市場。

沃爾沃是瑞典著名汽車品牌，創立于1927年，在汽車安全技術方面獨步天下，號稱為世界上最安全的汽車，可以說在汽車技術的積累和研發實力上并不輸于任何一個知名品牌，但從1999年以60多億美元委身于福特，到現在再次面臨出售，沃爾沃其實始終在尋找一個能把先進的技術和設計變現的大市場。

在現有的歐美兩大汽車主流市場上，沃爾沃盡管以優秀的內在品質占有一席之地，卻終究無法成為主導品牌，市場規模出不來，龐大的研發投入就無法實現良性循環。可以說，找到一個欣賞自己的大市場，對沃爾沃來說是比任何東西都重要的資源。

在中國市場上，沃爾沃同樣是一個后來者，寶馬、奔馳、奧迪等作為高端汽車品牌在中國已經深入人心，但這畢竟是一個仍然在高速成長的市場，就像即使曾經占據半壁江山的桑塔納無法阻擋后來者的進攻一樣，沃爾沃以及其他的后來者至少還有競爭的機會。某種意義上，也只有中國市場仍然給沃爾沃保留著咸魚翻身的可能。

市場，是沃爾沃最需要的，其他的問題都應該在這個大前提下尋找解決的辦法。

要尊嚴更要實惠

那么，為什么要選擇吉利而不是其他的中國企業呢?尤其是沃爾沃在中國已經有合資企業。

了解改革開放之后中國汽車產業發展史的人都知道，汽車作為工業時代的代表產業，政府的產業規劃一直希望把它納入有序發展的軌道之中，從開始的“三大三小”，到后來的扶大壓小，可以說汽車產業不斷被規劃著。但現實的發展卻是，這一產業一直游離于規劃之外，既不像一些輕工產業屬于完全的市場競爭狀態，但也不像電信、能源產業那樣處于國家壟斷狀態。

吉利汽車就是在產業規劃的夾縫和市場普遍的懷疑之中逐漸站穩腳跟的。盡管它在發展過程中的一些做法在一些人看來有點上不了臺面，但正是這種潑皮勁兒，讓它在一眾正規廠商的壓制下迸發出頑強的生命力，走出了一條獨特的道路。

某種意義上，國內幾大汽車廠的發展只能說是汽車巨頭的產業思維在中國的延續，但是對于在全球汽車市場上同樣受到擠壓的沃爾沃來說，其實在遭遇上和吉利是同病相憐的。只不過在擠壓之下，沃爾沃仍然堅守著技術的尊嚴，而吉利也發展出了一種頑強的草根生命力。

從表面的產品定位上看，兩個企業似乎有天壤之別，一個高貴，一個平民化，但從本質上看它們是相通的——有機會以中國市場為媒，走出一條與眾不同的發展道路。當大家懷疑沃爾沃在奔馳、寶馬、奧迪等先入品牌的夾縫中如何生存的時候，在筆者看來，通過和吉利的結合，沃爾沃完全可以擺脫豪門的枷鎖，走向更加廣闊的天地。

嫁給福特，名義上好聽，但轉與吉利，沃爾沃則可以獲得真正的尊重，因為吉利更需要沃爾沃。

吉利和沃爾沃之間有更大的互補性。因為吉利最需要的就是技術和形象，而沃爾沃最需要的就是市場。在福特名下，沃爾沃只是眾多品牌之一;在吉利旗下，沃爾沃則可以母儀天下，更好地在技術和設計上發揮主導作用。

福特給沃爾沃的是日漸萎縮和競爭激烈的美國市場，吉利則可以帶著沃爾沃走向日漸擴大的中國市場。所以，從福特轉投吉利，沃爾沃也許會從心理上不好受，但是從實惠的角度，則無疑是沃爾沃的新生。

做好虧損的心理準備

進入新世紀之后，中國企業的海外收購日漸密集，但也遭遇了一系列問題，被議論最多的就是文化融合問題。比如，中國人為了工作可以拼命工作，歐洲人卻把工作和休息分得很清，不愿意為工作犧牲個人生活。另外，就是解聘員工會面臨高昂的補貼費用，甚至有開除不起的說法。比如，TCL在并購湯姆遜、聯想在并購IBM PCD業務之后，都因為員工工資和管理費用的高昂，導致虧損。

其實這里面有一個誤解，TCL和聯想海外虧損的主要原因，與其說是管理問題，不如說是產業問題，TCL和聯想在并購之后對業績影響更大的是產業變局，在產業變局的壓力下，所謂的員工工資、管理費用和解聘員工費用才顯得突出。

和電子信息產業不同，汽車產業雖然由于能源環境的壓力，也處于變革之中，但是和電子信息產業相比，變化的速度要緩慢得多，原有的技術積累不會像信息產業那樣很快失效，而是具有相對的穩固性。在這樣的產業節奏下，作出管理調整要相對從容一些。

當然，上面的分析都是從戰略高度和長遠角度來看待并購所帶來的優勢而言，現實的情況是，沃爾沃高達一百多億美元的銷售規模，卻背負著上十億美元的虧損。而吉利盡管經營狀況不錯，現在每年的盈利也只有幾億人民幣。從規模上，這更像是一出“蛇吞象”的并購，戰略上的優勢難以掩蓋短期的不適應，預計中的中國大市場潛力和技術上的互補也難以在短時間內形成競爭力，所以，要讓這一看起來不般配的婚姻能夠走向圓滿，吉利可能有必要在財務上作出更充分的安排，甚至做好一定時期內虧損的準備。面向未來不急不躁，走過沼澤才能終有所成。