誰捅了張汝京的軟肋

汝京兩次丟江山，自捅軟肋為哪般?如果統馭先將股權掌，創新要做“跨欄王”，情況也許就不一樣了

2009年11月10日，張汝京因個人原因辭任中芯國際總裁和CEO。一石激起千層浪，各大媒體聚焦“汝京門”，打破砂鍋問到底，他為什么會突然出局了?

二度秋雨，哀之鑒之

對于張汝京來說，不得不離開自己親手創辦的中芯國際，難免有點“悲劇”色彩。1997年10月，張汝京創辦世大積體電路公司，1998年1月起擔任總經理，公司在三年內實現贏利，但2000年1月，公司大股東把世大作價50億美元賣給了競爭對手臺積電，張汝京憤而離職。2000年4月，中芯國際在上海成立，張汝京以火箭般的速度再度發家，但2009年11月3日，美國加州阿拉米達縣地方高等法院判定中芯國際竊取并使用臺積電商業機密，中芯國際敗訴，不得不與老對手臺積電和解，和解的代價是張汝京“下課”。

雖然說人不能兩次踏進同一條河流，但這位半導體教父卻兩次“敗走麥城”，不得不引起我們的深思:張汝京究竟怎么了?其實，張汝京離職不重要，重要的是我們能從這個事件當中看到什么、借鑒什么，就像《阿房宮賦》里所說:“秦人不暇自哀，而后人哀之;后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也。”由此，我不禁要問:是誰捅了張汝京的軟肋?答案是他自己。

帥才做王或致英雄“滑鐵盧”

何為帥?何為王?“帥者打天下，王者定江山。”為帥者統領三軍，運籌帷幄之中，決勝千里之外;王者能夠用文武之道，安邦治國。從張汝京來看，兩度起兵攻城掠地，領兵打仗不在話下，失敗在朝廷出事。他創辦世大，三年便賺錢，可是，身為總經理的張汝京事先沒有聽到任何風聲，大股東不聲不響地趁其出差外地之際，出賣了世大。中芯國際從無到有，僅用四年就在香港證券交易所上市，迅速成為全球第三，核心員工竟是從老對手臺積電招納而來的，由此可見他的領導能力?？捎忠淮魏笤菏Щ?，統領兵馬的他稀里糊涂地就被大股東給賣了。由此看來，張汝京雖不缺為帥的用兵之道，卻不諳為王的統馭之道。

相比起來，張汝京老上司張忠謀總是棋高一著:第一次打了個股權戰，兵不血刃，輕取世大;第二次打了個知識產權戰，輕松廢了對方的統帥。高手低手、王道帥道的博弈，在這里是清清楚楚，明明白白?？蓱z棋敗省悟時，已成局外一看客。

盲目做大做強或成“搖頭丸”

長期以來，中芯國際的擴張戰略、產品策略一直受到外界的質疑。有業內人士評論，中芯國際長期盲目擴張造成的盈利能力欠佳，是董事會撤換張汝京的重要原因。

創立之初，中芯國際在上海僅設立了三條8英寸生產線。隨后幾年，通過收購、與地方政府合資、融資租賃以及代管等方式，中芯國際分別在北京、天津、武漢、成都以及深圳設立了生產線，規模異常之大。

然而，規模擴張帶來的不確定性給中芯國際以及張汝京本人帶來了巨大壓力，多個工廠一直吃不飽。比如，由于缺少訂單，截至目前，規劃龐大的武漢12英寸廠每月產能僅3000片。金融危機來臨后，北京12英寸廠曾一度停產。除了上海以及天津工廠盈利，中芯國際其他幾個地方的工廠都不盡如人意。這種過度重視擴張產能、忽視體質增強的冒險策略被同行認為“在搞亂市場”。

“我自己有一個情結，從一開始創立中芯國際開始就有。那就是要打造一個我們本土的產業鏈。這方面我認為中芯國際應該承擔責任?！睆埲昃┱f。從某種程度上看，正是張汝京“打造產業鏈”和“做大做強”的情結導致了他的最終離開。

對一部分企業來說，以“做大做強”為目標，不能說錯，因為它可以鼓舞人心、指引方向。但是如果所有的企業都“做大做強”，就違反了經濟生態的基本規律:在產業鏈中，有主角，也有配角，沒有配角，還有大戲嗎?你本來就缺少做大做強的基因，狂吃“做大做強”興奮劑，就像吞了“搖頭丸”，初期躁動不安，繼而發瘋不止，最后驟然倒下——在美國譬如雷曼，在日本譬如八佰伴，在中國譬如三鹿。盲目貪大求快，看來不是“農夫山泉，有點甜”，而是“醉漢攀巖，有點懸”!

世界上本來有路，走的人多了就沒了路;世上的路本來還很長，不會拐彎就撞上了墻。當企業面臨資本擴張、快速發展的良好機遇時，有人大智知止，控制自己的速度和“身高體重”，不求“做大”，甚至不求“做強”。其實，企業有更多的選擇，不“做大做強”，還可以“做深做厚”、“做精做特”;不做500強，還可以做500年……

企業股權是“兵權”

有人把張汝京形象地比喻成保姆，雖然“生” 下了中芯國際，他卻只有照顧的份，撫養權不在他手里，“孩子”的監護人哪天不高興，保姆就只有走人的份——這就是中芯國際的股權結構問題，也就是對企業的絕對控制權問題。

毛主席說，“槍桿子里出政權”。在企業里，股權就是企業家的“槍桿子”。只有槍桿子在手，才能保證控制權的穩定。我們看到，曾經身為世大總經理的張汝京萬萬沒有想到，公司由于股權集中，大股東會不聲不響地將控股權賣給臺積電?！耙怀簧咭?，十年怕井繩”。在創立中芯國際后，為避免再蹈世大落入敵手的覆轍，張汝京汲取教訓，有意令股權分散。其中上海實業、高盛、華登國際、漢鼎亞太和祥峰分別持有10%左右的股權，其余11名股東持1%至10%不等的股權。在2008年的財報數據中，中芯國際的大股東和二股東變為大唐電信和上海實業，分別持股為16.57%和10.09%，張汝京所占股權不及1%。結果是，在股權集中、分散的兩端，張汝京都沒能手執股權利劍。

由于各方股東的根本利益各不相同，中芯國際在后期戰略制定、融資等問題上出現了強烈分歧，這讓夾在其中的張汝京左右為難。同時，由于每年高達8億美元的投資折舊壓力以及運營能力限制，在過去的17個季度中中芯國際16個季度虧損。正因為長期不能盈利，張汝京常常被股東質疑。因此，出現“友人惋惜，股東叫好”的張汝京離職結局也就不足為奇了。

一般來講，在一個企業中，企業家在股權結構的安排上遵循2+3<1法則會比較好。2+3<1法則就是二股東加三股東的持股之和不超過一把手的持股。如果你是第一大股東，第二股東和第三股東雖然比你少，但是加起來比你大，這時候危險的征兆就存在了。所以，在分散股權的時候，你必須要讓二股東、三股東也分散股權，就算他們兩個加起來，也沒有你的股權多，這才是一個合理的股份制，也是一個很重要的原理。

其實，股份制研究好了，才能做公司，這是玩公司最基本的游戲規則。如果連企業最基本的游戲規則都沒研究好，就去做企業，那不是盲目嗎?一旦持股比例小，控制權就弱，手無利劍就沒有發言權。張汝京雖手持帥印卻手無利劍，結果也只能是任人擺布了。

創新雖好，別讓知識產權絆倒

2009年11月3日，美國加州阿拉米達縣地方高等法院判定，中芯國際竊取并使用臺積電商業機密，判令中芯國際向臺積電支付超過10億美元的損害賠償。后雙方達成和解:中芯國際向臺積電分期四年支付2億美元現金并發行新股及授予認股權證，交易完成后臺積電將持有中芯國際10%的股份。正如張汝京所說，“我們確實犯了錯誤”。當初從臺積電招聘的工程師習慣了臺積電生產線的操作方式，因此來到中芯國際之后照搬了對手的菜單，侵犯了對方的權益。一招不慎，全盤皆輸。所以說，企業家在創業中須處理好知識產權問題，千萬別讓知識產權問題絆倒自己。怎么做呢?創新。

不少人認為，創新就是革命，“疾風驟雨”般的“全盤洗牌”。革命的成果，就是成為洋洋得意的行業領頭羊，享受行業洗牌后的獨占優勢。不可否認，革命的確是一種創新，但是，我們要看到，依靠革命的手段在經濟領域創新，成功者寥寥。為什么?革命的要價太高!技術、資金、人才、眼光、運氣等等，缺一不可，否則，倒很有可能成為被革命者。所以，創新并不等同于簡單革命。

革命的門檻不好進。不創新是等死，創新又等于找死。于是，很多人把目光投向了模仿，而且要率先模仿。為什么要率先模仿呢?因為，第一個成功模仿的人，與其他模仿者相比，處于領先地位。但是，和走在行列前端的領頭羊相比則始終處在追隨的影子里，這就是眾多單純以模仿為生的競爭者很難進步的原因。

那么，到底應該選擇什么樣的創新呢?要創新，首先要模仿，關鍵在超越。為什么要模仿?模仿可以短時間縮短企業與行業領先者的距離。為什么要超越?即使只是在一個小的方面有所超越，也可以增強企業的競爭優勢。成功無他，找到你的榜樣，學習并有所超越!

如何來做?第一步尋找對的榜樣，第二步學習、模仿榜樣，第三步在模仿的基礎上大膽超越。進一步總結的話，就是“找”、“抄”、“超”?！罢摇笔乔疤?，芝麻開門;“抄”是基礎，登堂入室;“超”是關鍵，后來居上。高明的抄襲者，特質在于“超”。一個“超”無價，既是市場上的“殺手锏”，也是法律上的“防火墻”。

知識經濟下的企業競爭不是無障礙短跑，而是一場跨欄馬拉松，后來居上的選手，或被“自己人”叫停，或被“知識產權之欄”絆倒?？v觀張汝京的創業歷程，不禁感嘆:汝京兩次丟江山，自捅軟肋為哪般?筆者思忖再三，給諸位局外人兩條錦囊:統馭先將股權掌，創新要做“跨欄王”!