匯源敗象的家族式管理溯源

朱新禮通過資本市場做大匯源，在讓自己成為了億萬富翁的同時，并沒有讓身邊的團隊共同富裕，真正受益的只是朱新禮以及他的家族

過去的一年多，匯源無疑是被熱議的中國企業之一。2008年9月，匯源宣布與可口可樂達成并購協議，匯源的出售總價高達196億港元，而匯源的創始人朱新禮個人將獲得74億港元。但遺憾的是，商務部被網上高達八成的持有反對意見的民意所挾持，在2009年3月否決了這樁并購案，讓朱新禮的巨額套現成了一場夢。當時，這種反對聲音主要來自于要保護民族品牌。其實，要說感情，任何一個中國人都沒有朱新禮對匯源的感情深。但為何朱新禮還是要將匯源賣掉，肯定是有其不可言說的苦衷，匯源的財務報表或許是個佐證。

匯源發布的2008年報顯示，其當年總收入為28.197億元，同比增長6.2%，凈利潤為8890萬元，同比猛降86.1%。數據同時顯示，2008年匯源的果汁銷量增長明顯低于全國平均水平——2008年中國果汁飲料市場的銷售量同比增長17.10%，而匯源果汁同期的銷量漲幅僅為5%。公司前不久公布的2009年半年報也顯示，匯源只實現銷售收入8.79億元，同比下降32.0%;凈利潤僅為6674.4萬元，同比下降81.8%。

如果2008年匯源剛宣布要賣給可口可樂的時候，很多網民能夠看到這些今年的財務報表，很多反對的聲音肯定會消失。一個即將告別高成長、從谷峰走向谷底的民族企業還有多少保護的必要呢?而在當時能從可口可樂那里忽悠來196億港元，絕對是一個極其劃算的買賣。遺憾的是，外界不懂。

激勵缺位競爭力受損

面對匯源正在一步步地剝去自己以前的那份光鮮與榮耀，有必要來探討一下原因。在企業管理中有兩個極為重要的要素，那就是人力與資本。匯源之所以能夠走到這一步，成來自于資本，敗來自于人力。在朱新禮的管理字典中，并沒有更好地同時發揮好這兩個輪子的作用。

在匯源的發展歷程中，出身農村的朱新禮表現出意想不到的極為卓越的資本運作能力。在2001年與德隆合作，極快地發展了匯源。而且在德隆坍塌的時候，能夠全身而退已算高招。在2006年6月，雄心勃勃籌備上市的匯源集團進行了一輪私募，獲得法國達能、華平基金、香港惠理基金合計2.22億美元的投資。在2007年2月，匯源果汁成功登陸香港聯交所，首日其股票大漲66%。當然也在上市一年半后，能夠將匯源以196億港元賣給可口可樂更稱為奇跡，盡管后來沒有被批準。在這一系列的資本運作中，匯源得到了快速發展，才奠定了匯源在中國果汁市場第一品牌的地位。

遺憾的是，朱新禮通過資本市場做大匯源，在讓自己成為了億萬富翁的同時，并沒有讓身邊的團隊共同富裕。真正受益的只是朱新禮以及他的家族。朱新禮在公司治理的架構中，并沒有給創業者和聘請的職業經理人留出分享空間，直接導致了近年來從匯源離職的副總級別的經理人有十個左右。其中很重要的一大原因便是匯源的激勵措施缺位。在這點上，朱新禮對比馬云、牛根生、史玉柱他們，差距就不是一點點了。在蒙牛、阿里巴巴、巨人的上市過程中，可是造就了一批億萬、千萬、百萬元級的富翁。其中馬云自己在阿里巴巴中擁有的股份只有5%，而牛根生的那句“人聚財散，財聚人散”的名言，也真實地揭示了朱新禮主導下的匯源為何會走到今天的原因。對于人力資源價值的忽視，是讓匯源成為強弩之末的主要原因。

家族管理模式飽受詬病

當然，匯源對人力資源價值的忽視主要來自匯源太強的家族管理機制。盡管在匯源網站的招聘頻道上寫滿了下面這些口號:“人才決定企業的業績，業績決定企業的興衰”，在用人上堅持“不唯學歷，不唯資歷，注重德才，注重業績”和“能者上，平者讓，劣者汰”的原則，并形成“以行動書寫人生，以績效體現價值”的企業價值觀和“讓績效優秀者名利雙收，讓濫竽充數者難以自容”的激勵理念。但在實際操作層面上，匯源是一個徹頭徹尾的家族企業，一個極其封閉、防御性極強的企業。

在匯源，數量眾多的親屬介入到管理層。長時間以來，朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在匯源出任要職。朱新禮的女兒朱圣琴多年主管匯源的廣告業務，朱新禮的女婿高勇目前是匯源集團副總裁，朱新禮的胞弟朱新德是匯源集團總經理。這種家族企業已經讓職業經理人沒有脫穎而出的機會，匯源成了“朱家”演獨角戲的舞臺，職業經理人都是“跑龍套的”。觀其言更要察其行，匯源招聘人才的這些口號基本上是做做樣子用的。

當然，考慮到目前的實際國情，中國企業實行家族化管理有其合理性，但這是對小規模企業而言的，對于匯源這樣的行業領袖公司來說，還想依靠家族的力量來打天下，必然不可持續。家族化經營帶有一定的封閉性，家族觀念根深蒂固，使得引入優秀人才比較困難。而企業又要發展壯大，急需人才加盟，此時只有從家族內部挖掘，結果家族中一些資質平平、能力一般的人進入企業管理層。盡管這些人不比其他員工的貢獻大，甚至還要小，他也會因自己的特殊關系而爭權奪利、不干實事，頤指氣使，自封“元老”，養尊處優，并要獲得超額利益，這對執行企業的管理與激勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性。從匯源這幾年一系列失敗的項目運作和下滑的業績中，可清晰看到這一點。

在匯源，朱新禮是絕對的權威，擁有至高無上的地位。而匯源家族企業文化的存在，和創始人朱新禮的成長經歷有著極大的關系。朱新禮在山東農村生活多年，三十出頭還在家鄉東里村當村長。直到1988年，因為村長當得不錯，36歲的朱新禮才得到赴山東省經濟管理干部學院學習的機會。畢業后，他從農民變成了城里人，成了山東省沂源縣外經委副主任，并接手了一個罐頭廠。1992年，40歲的朱新禮通過親朋好友的資助創立匯源。這種履歷與現在很多年輕的企業家完全不一樣。長期的農村生活讓朱新禮家庭觀念很濃，不容易對外人產生信任，一味要求他具備馬云的那種視野，達到馬化騰的那種專業，像柳傳志那樣睿智，確實不易。

眼下的匯源面臨的各種壓力不小。一是匯源沒有賣成，業績大幅下滑;二是強大的競爭對手統一、可口可樂開始對高濃度果汁市場發起猛烈進攻;三是朱新禮這撥匯源核心層流露出來的倦累怯意，已開始動搖企業的進取精神。匯源究竟何處何從?會否痛定思痛，對家族管理模式進行大幅變革?這都值得關注。

匯源的遭遇提醒我們，如果更多的企業能夠在人力與資本之間保持適當的均衡，能夠在家族企業與現代企業制度之間找到結合點，能夠在家族內部人才培養與職業經理人引進方面做到更好的結合，那么中國企業的內部管理水平自然也會有更大的改觀。