駕馭高管之道

為什么千年古剎易得，百年老店難求?得一士而天下治。一支忠誠(chéng)、有戰(zhàn)斗力的高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)無(wú)疑是最大的財(cái)富

水往低處流，人往高處走。我們的身邊正不斷上演著這樣或那樣的公司高管跳槽的故事。遠(yuǎn)的如大名鼎鼎的李開復(fù)、唐駿、牛根生，近的則如培訓(xùn)界“航母”聚成集團(tuán)三位高管集體離職并帶走一批公司員工。據(jù)報(bào)道，三位高管集體離職的原因是其欲自己創(chuàng)業(yè)。

“你為什么離開?”這個(gè)問(wèn)題可能會(huì)有各種各樣的回答。當(dāng)一位高管要飛上他人枝頭或另立山頭的時(shí)候，肯定是企業(yè)提供的愿景與高管內(nèi)心的期盼發(fā)生了不匹配。如果是企業(yè)提供的愿景超出了高管企及的高度，以至于高管選擇知難而退，那對(duì)于企業(yè)未嘗不是件好事。但是，如果是企業(yè)提供的愿景跟不上高管的能力和雄心，企業(yè)不再是“高處”，那么， 高管的離開對(duì)企業(yè)也許不僅意味著警告，甚至也意味著一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

一個(gè)巴掌拍不響，影響企業(yè)與高管之間匹配性的因素可以分為兩方面:一方面是企業(yè)激勵(lì)，一方面則是高管期盼。其中，企業(yè)激勵(lì)簡(jiǎn)而化之又可以分為兩類:貨幣因素和非貨幣因素。貨幣因素即薪酬、分紅、股權(quán)等可用貨幣計(jì)量的激勵(lì)。非貨幣因素則是尊重感、成就感、歸屬感、支配感等滿足內(nèi)心精神需求的激勵(lì)。高管期盼也可以分為兩類，即物質(zhì)需求和精神需求。兩者的匹配性則取決于企業(yè)和高管之間的溝通以及取予的契合程度。當(dāng)溝通渠道暢通、取予契合的時(shí)候，則高管會(huì)自然地選擇留下;反之，當(dāng)溝通渠道蔽塞、“對(duì)牛談情”的時(shí)候，高管離開也就是顯而易見的事情了。

得一士而天下治。一支忠誠(chéng)、有戰(zhàn)斗力的高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)無(wú)疑是最大的財(cái)富。但是要想馬兒跑，就必須讓馬兒吃草，而且要讓馬兒吃好草。

恰當(dāng)?shù)男匠昙?lì)

薪酬激勵(lì)是最傳統(tǒng)的吸引人才的辦法。在很多情況下，一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬確實(shí)能為企業(yè)吸引到更為優(yōu)秀的管理人才。但管理者的能力并不理所當(dāng)然意味著企業(yè)績(jī)效，二者之間的轉(zhuǎn)化才是問(wèn)題的關(guān)鍵所在。從這一方面講，單純的薪酬激勵(lì)很可能會(huì)導(dǎo)致管理層的短視行為，非可持續(xù)發(fā)展的短期經(jīng)營(yíng)、短期投資，高管們獲得一時(shí)輝煌的業(yè)績(jī)，領(lǐng)下當(dāng)期高薪，閃耀的戰(zhàn)績(jī)變成頭頂?shù)墓猸h(huán)，經(jīng)獵頭公司牽線搭橋便可順利改嫁，丟下身后一堆爛攤，然后公司不得不用更高的薪酬來(lái)找人收拾殘局。在薪酬激勵(lì)不當(dāng)?shù)那闆r下，高管的短視行為成了“理性人選擇”，而公司不斷增加人力成本則進(jìn)入惡性循環(huán)。另一方面，高管人員的定價(jià)又是一個(gè)極高明的藝術(shù)。定價(jià)既要體現(xiàn)企業(yè)的身價(jià)和檔次，又不可脫離業(yè)績(jī)漫天標(biāo)價(jià);既要在股東忍痛割愛的限度內(nèi)，也要讓其他員工覺(jué)得公平。另外，一些社會(huì)因素是不可忽視的，奧巴馬的一紙限薪令背后反映出的社會(huì)問(wèn)題是，極度懸殊的貧富分化已經(jīng)挑戰(zhàn)了公眾和執(zhí)政者的容忍限度。社會(huì)輿論的壓力和各國(guó)政府相繼拋出的規(guī)范高管薪酬的紅牌，已讓高管不可能再毫無(wú)顧慮地領(lǐng)取天價(jià)薪水了。

股權(quán)激勵(lì)亦須風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)

另一種在現(xiàn)在各國(guó)企業(yè)中普遍推行的做法是股權(quán)激勵(lì)，即管理層持股計(jì)劃。股權(quán)激勵(lì)對(duì)于所有者的財(cái)富觀念是個(gè)挑戰(zhàn)，所有者必須將蛋糕切出一塊讓渡給他人。能夠超越這個(gè)挑戰(zhàn)的企業(yè)家還不多。聚成集團(tuán)此次人事風(fēng)波的一個(gè)原因，就是管理層與所有者在利潤(rùn)分配上產(chǎn)生了矛盾和分歧，管理層要求的員工持股計(jì)劃未被接受。

股權(quán)激勵(lì)，包括股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績(jī)股票或以上組合等形式，將管理層由代理人的角色換位成企業(yè)所有者，通過(guò)利益綁定的方式提高員工的歸屬感和忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。微軟、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理層持股計(jì)劃的積極踐行者。同時(shí)，相較于高薪，股權(quán)激勵(lì)可以在一定程度上規(guī)避管理層的短視行為，也舒緩了企業(yè)流動(dòng)資金的壓力。但不可否認(rèn)的是，股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍，舞不好會(huì)自傷。一者在于它會(huì)改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，可能影響企業(yè)的控制力和向心力。二者，股權(quán)激勵(lì)具有很強(qiáng)的時(shí)效性，一旦套現(xiàn)激勵(lì)就到了終點(diǎn)。本來(lái)股權(quán)激勵(lì)是要造就一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，而結(jié)果則恰恰相反，造就了一批喪失創(chuàng)業(yè)激情的人。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案的時(shí)候，一方面要設(shè)立利益的分享機(jī)制，另一方面必須設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的初衷。

重要的非貨幣激勵(lì)

無(wú)論是薪酬激勵(lì)，還是股權(quán)激勵(lì)，都是貨幣層面的激勵(lì)。當(dāng)貨幣激勵(lì)達(dá)到一定程度時(shí)，其邊際效用將趨減，甚至近乎于零。因此，企業(yè)在貨幣激勵(lì)達(dá)到一個(gè)相對(duì)公平合理的水平時(shí)，非貨幣激勵(lì)必須提升為更為重要的激勵(lì)手段。非貨幣激勵(lì)的基礎(chǔ)是人，是社會(huì)人。人不僅有追求收入的動(dòng)機(jī)和需求，更具有社會(huì)性的需求，他在生活工作中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬感。人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更能激勵(lì)人的行為。

非貨幣激勵(lì)可以是一句發(fā)自內(nèi)心的問(wèn)候、勞累中的一句叮嚀，還可以是公開的表?yè)P(yáng)，一次帶薪的長(zhǎng)假。但無(wú)論如何，非貨幣激勵(lì)都是基于對(duì)激勵(lì)對(duì)象的充分了解，圍繞著成就、信任與認(rèn)可、工作內(nèi)容、責(zé)任、業(yè)績(jī)、個(gè)人成長(zhǎng)等來(lái)設(shè)計(jì)的。對(duì)于許多優(yōu)秀經(jīng)理人而言，一個(gè)可以充分施展拳腳、盡情施展才華、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)而不處處受鉗制的經(jīng)理人舞臺(tái)是其最為看重的。如果沒(méi)有這個(gè)平臺(tái)，即使有再高的薪酬和期權(quán)，他們也會(huì)選擇離開。李開復(fù)毅然放棄1400萬(wàn)美元的期權(quán)和股票而離開Google，之前的王懷南、周韶寧也在Google中國(guó)沒(méi)待滿兩年就離開了，恐怕其重要原因就在于此。

給高管設(shè)定法律義務(wù)

高管人員是日常行政事務(wù)的決策者，掌握著核心的信息和資源，相信高管人員帶著客戶、牽著員工轉(zhuǎn)投他人或自立門戶對(duì)所有者來(lái)說(shuō)是難以承受的噩夢(mèng)。所以，企業(yè)的所有者總是追求更強(qiáng)勢(shì)的約束條款強(qiáng)化高管的法律義務(wù)，提高其違約風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)下，最重要的便是給公司高管設(shè)定法律義務(wù)。

高管的法律義務(wù)主要來(lái)源于三方面:一是來(lái)源于《公司法》的忠實(shí)、勤勉義務(wù);二是來(lái)源于《勞動(dòng)合同法》的保密義務(wù)、競(jìng)業(yè)限制義務(wù);三是基于《合同法》的其他約定義務(wù)?；凇豆痉ā返闹覍?shí)、勤勉義務(wù)應(yīng)當(dāng)在公司章程和公司管理制度中予以明確和體現(xiàn)?；凇秳趧?dòng)合同法》的勞動(dòng)義務(wù)、保密義務(wù)、競(jìng)業(yè)限制義務(wù)則須通過(guò)在勞動(dòng)合同、保密協(xié)議、競(jìng)業(yè)限制協(xié)議中予以體現(xiàn)。高管的薪酬跟業(yè)績(jī)掛鉤，高管須承擔(dān)保密義務(wù)，不得侵犯公司的商業(yè)秘密或利用公司商業(yè)秘密牟利，高管在離職后的一定時(shí)期內(nèi)(最長(zhǎng)不超過(guò)2年)和地區(qū)內(nèi)不得從業(yè)于競(jìng)爭(zhēng)公司或進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)業(yè)活動(dòng)，否則必須承擔(dān)高額的違約金。基于合同的其他約定義務(wù)則主要指在股權(quán)激勵(lì)協(xié)議中的約定，如果高管有損害公司利益的行為，公司或轉(zhuǎn)讓人有權(quán)解除協(xié)議，無(wú)償收回股權(quán)。

第三條路徑

中國(guó)現(xiàn)在的很多蜚聲國(guó)際、業(yè)績(jī)卓著的大企業(yè)例如海爾、聯(lián)想等都還在第一代管理層的領(lǐng)航之下，這些企業(yè)家大多臨危受命，靠企業(yè)家個(gè)人能力挽狂瀾于既倒，彼時(shí)往往容易形成也需要決策和權(quán)威的高度集中。但這樣的企業(yè)還不能說(shuō)是成熟的，柳傳志的復(fù)出也許是個(gè)警示?，F(xiàn)在我國(guó)剛嶄露頭角的企業(yè)都面臨著這樣一個(gè)問(wèn)題，一旦第一任企業(yè)家離開，繼任者是甘于蕭規(guī)曹隨，讓管理模式制度化，還是急于創(chuàng)造個(gè)人政績(jī)，建立自己的王朝，關(guān)系著企業(yè)能否在激烈競(jìng)爭(zhēng)中走向成熟。如果離開了張瑞敏的海爾、離開了柳傳志的聯(lián)想、離開了馬云的阿里巴巴，能夠像沒(méi)有了杰克·韋爾奇的GE、沒(méi)有了格林伯格的AIG，像傳承了無(wú)數(shù)代的PG、肯德基、麥當(dāng)勞，在特色鮮明的企業(yè)文化和管理模式的護(hù)航下穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，那才標(biāo)志著中國(guó)的這些排頭企業(yè)真正以成人姿態(tài)登上全球舞臺(tái)了。江山易主就朝綱大亂，是中國(guó)組織的通病，或許通過(guò)對(duì)為什么千年古剎易得、百年老店難求的考問(wèn)可以給我們些許啟示。

從這個(gè)意義上講，高管人員的流動(dòng)未必就是災(zāi)難，事實(shí)上在現(xiàn)代社會(huì)這也是很自然的現(xiàn)象，既然如此，企業(yè)所有者不如抱持更廣的胸懷和更高的眼界，不限制甚至鼓勵(lì)、支持本公司的員工到市場(chǎng)上發(fā)展，成為良性競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手或合作伙伴，甚至可以是投資對(duì)象，將不可避免的損失轉(zhuǎn)化為另一種收獲，豈非更高境界?一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)可以把向社會(huì)輸出人才當(dāng)作自己的社會(huì)責(zé)任。高管的離職究竟是華麗轉(zhuǎn)身還是黯然退場(chǎng)尚未可知，即便是人去樓空的企業(yè)未來(lái)是福是禍亦難斷言。關(guān)于管理者離職的爭(zhēng)論不會(huì)休止，而對(duì)于那些意味深長(zhǎng)的轉(zhuǎn)身我們也只有拭目以待。