上海國企外董制度試點225天

國企董事會獨立、有效性的發揮離不開外部董事的關鍵作用，而完善外部董事制度需要在選聘、考核等環節進一步解放思想，按照市場化規則審慎出牌

國企的30年改革，從本質上講，是要適應社會化大生產和市場經濟的要求，尋找一條公有制與市場經濟相結合的有效途徑;從任務上講，是要徹底解決“政企不分”的關系，完全呈現“公司對企業財產享有所有權，國家作為股東享有的是股權”的法律關系。從一定意義上來說，今后解決“政企不分”的關系，就是如何理順國資委和董事會的關系，或進一步說，就是國資委如何凸現股東的角色，董事會如何成為戰略性的決策機構。在這個意義上，董事會是國資委、國企改革的生命線，而外部董事制度試點可謂保障這條生命線的非常關鍵的大考。

破冰之旅

繼央企2005年進行外部董事制度試點后，2009年5月21日，上海市國資委舉行了“市國資委系統企業集團外部董事聘任儀式”(派往上海電氣集團、上汽集團、百聯集團、錦江國際集團、東方國際集團的外部董事人數分別為4人、6人、4人、4人、3人，其中3人同時擔任兩家企業的外部董事，有些公司外部董事超過了其內部董事人數)，儀式在市府大樓。這是上海國企董事會建設的一件大事，是2008年9月上海關于深化國資國企改革文件精神的推進結果。截至2009年12月末，是次試點已歷時225天。東方國際(集團)有限公司董事長、黨委書記蔡鴻生坦言，“差不多半年的時間，比較嚴格地按照有關的規定進行調整，很好地發揮了新成立的董事會的作用。”

對于市場經濟成熟的國家來說，按現代企業制度建立的董事會聘請外部董事(主要是獨董)是件尋常的事，但對于我國國企來說則意味著一段艱辛的歷程。

1994年國有大中型企業嘗試建立現代企業制度后，上海將原先的上級主管部門(如紡織局)改造成國有控股(集團)公司，例如上海紡織控股(集團)公司，目前除去金融類企業共有31家國有集團公司。上海國有集團公司董事會設立最早的在1994年，最晚的是2006年。但這僅僅解決了一個形式上的問題，它相當程度上是原有管理體制的翻版——原有的高層領導大比例地進入了董事會，有的甚至三位一體。據2008年的有關調研報告，在所調查的13家上海國有集團公司的董事會中:

1.從董事會與經營層人員交叉兼職情況來看，經營層34.6%的成員兼董事;從董事會與黨委成員交叉兼職情況來看，黨委51.9%的成員兼董事;黨委書記兼董事長的比例為84.62%。

2.外部董事中獨董所占比例為11.1%。其中，國有獨資公司獨董(4人)占董事人數(66人)的比例為6.1%;國有多元集團公司獨董(3人)占董事人數(15人)的比例為20%;國有上市集團公司獨董(3人)占董事人數(9人)的比例為33.3%。外部董事中73%是由國資委委派的股權代表。

國企董事會需要一批外部的精英來管控，這已是共識，是完善董事會的重要舉措，但上海國企的外部董事制度此前還主要停留在紙面上，未有實質性的變化。國資逾萬億的上海開展市屬企業建立健全董事會的工作算是地方中比較早的，但為何現在才剛剛有力度地推進完善董事會的舉措?原因是多方面的。完善法人治理結構、加強董事會建設是對原國企治理流程的再造，它會涉及組織內外的許多利益群體，在變革中要打破原有的平衡，組織內外的權力利益之爭會無處不在。根據變革方法論的觀點，阻力并非都能通過對話消除，要想消除阻力，首先必須改變隱藏在阻力背后的權力結構。從這次的聘請過程中，我們可以看到國企加強董事會建設需要更高權力機構的決心并付諸行動。

“不拘一格降人才”

這次上海聘請的共計18名外部董事實行任期制，任期為2009年5月至2012年5月。若從上海國資系統來說，他們都是體制外的，相比過去國資系統內派遣純股權代表是一大進步。18人中14人是中共黨員，絕大多數在國有企事業單位工作，一定程度上反映了擇選條件的政治可靠性是十分明顯的特征。雖說現在上海市屬國企取消了行政級別，但過去國有集團公司的董事差不多是局級干部，政治條件一直是組織部門選拔國企領導的重要因素。

外部董事在董事會中作用的發揮與其政治身份無關，此次上海外部董事試點強調其職業素質，黨員外部董事的組織關系在本單位，獨立于國資委、任職外部董事公司的黨組織。在建立健全外部董事制度的同時，公司內部完善“雙向進入，交叉任職”是實現董事會作用和黨組織作用相結合的最重要途徑，但挑選同時適合擔任董事和黨委成員的內部董事有一定難度。

在目前國企完善董事會人員結構、選聘外部董事的過程中，原政府部門或國企領導背景的人員往往占較大比重的情況，正反映了變革中新老交替、求穩漸變的過程。此次聘請的18名外部董事都有專業背景、相當的工作閱歷，將有利于戰略性董事會的形成，對他們考核的基點應是保證公司決策的科學性和有效性，并將這種效用傳遞到公司績效的改善上。從這點上說，作為股東的國資委所委任或提名的董事應該是對改善公司績效能夠發揮效用的人，對于這類人才應該懷著“不拘一格降人才”、求賢如渴的心態去發現和大膽使用。

歷史上凡有作為的皇帝，基本上都能做到唯才是舉。漢武大帝劉徹不慮衛青的社會地位，大膽重用，助其敢對匈奴開戰;康熙提出江山是天下人的江山，單靠滿人是無法坐穩的，收復臺灣時把漢人姚啟生從喂馬的小吏提升到福建總督負責臺灣收復。回到企業，盡管大家都在提人才的重要性，但真正能不拘一格降人才還很不容易，這需要決策者的膽略以及敢于冒風險和負責的精神。新加坡淡馬錫公司董事會的提名委員會十分重視董事的培育工作，他們早在兩年前就把目光瞄準了顧之搏，并在2009年3月選聘他到淡馬錫任準CEO。這種放眼全球、立足未來的董事人才培育觀非常值得借鑒。

獨立性、專業性、代表性和權責

在上海聘請外部董事的培訓班上，有一位外部董事提問:我在上市公司擔任獨立董事，這外部董事與獨立董事有什么區別?這里其實有兩個方面的問題:一是外部董事與獨立董事的含義，外部董事既包括利益上獨立于大股東和經理層的獨立董事(上市公司的制度規定)，也包括不獨立于股東的董事(自然人或是法人股東的股權代表)，當然他們都不在公司內任職，不是公司職工;二是作為股東的國資委對這些外部董事將如何定位，是更愿意他們發揮獨立董事的作用還是股權代表的代言作用，從這次上海國資委的決心和選聘的人員來看，應當傾向于前者。

事實上，董事的獨立性是有效董事會的基石之一，我們要強調董事不是股東的代言人，發揮其專業能力勝于他來自何方，戰略性的董事會要為公司創造最大價值并平衡所有股東的利益。此次受聘的外部董事、中華全國律師協會副會長呂紅兵表示，外部董事能發揮作用，其核心因素之一在于其“獨立”，不僅“會說”、“能說”，而且“敢說”、“愿說”，說“實話”、講“真話”，獨立思考，獨立判斷，獨立履職。為維護獨立性，外部董事的崗位津貼由上海市市管國有企業專職董事監事管理中心發放(企業可以根據實際需要建立會議津貼制度，適當給予外部董事會議津貼)。

董事的專業性是戰略性董事會的基本保障，《上海市市管國有企業外部董事管理辦法(試行)》對外部董事專業性的基本要求是:具有十年以上企業管理、市場營銷、資本運營、重組兼并、財務審計、公司治理、科研開發或人力資源管理等專業的工作經驗，或具有與履行外部董事職責要求相關的法律、經濟、金融等某一方面的專長，且履行職責記錄良好。

那怎么考量外部董事的獨立性、專業性和代表性?應從外部董事在董事會議事決策中的表現來判斷。具體地說，獨立性應該體現在他的價值觀上，他在會議上是暢所欲言還是顧左右而言它，所提的問題和看法是否有自己的觀點，是否敢于質疑管理層所作決策及其提供的信息;專業性應該體現在他所提問題和看法的水平上，能否運用個人豐富的商務經驗指導公司的管治;代表性應該體現在他能否確保股東在公司的投資受到妥善的保護，為創造企業價值的最大化認真履行代理人的責任。

外部董事的權限在《上海市市管國有企業外部董事管理辦法(試行)》中有規定，主要體現在兩方面:一是在董事會會議上的表決權(這是根本的);二是一些專門委員會(如薪酬與考核委員會、審計委員會)全部由外部董事組成，可在公司章程規定和董事會授權的范圍內履行職責。

除去最基本的董事責任，對外部董事的要求還有工作報告制度:外部董事每年須向市國資委等履行出資人職責的機構，書面報告本人履行職責的詳細情況。外部董事日常工作時，也可以書面或通訊方式向市國資委等履行出資人職責的機構報告。1年內本人在同一任職公司履行職責時間少于30個工作日或出席董事會會議的次數少于董事會會議總數3/4的外部董事將被視為失職。對外部董事的評價一般采取履行出資人職責的機構評價、董事自我評價和董事相互評價等方法。

董事會:從被動到活躍主動

上海市國資委主任楊國雄表示，外部董事試點的目的是“一個確立、三個轉變”，即通過建立以外部董事為主的董事會確立董事會的獨立性(《上海市市管國有企業董事會建設指導意見(試行)》指出:國有獨資公司董事會一般由7-11人組成，原則上外部董事應多于內部董事);實現決策機制由一把手負責制向分權制衡轉變;實現決策主體由少數人向集體轉變;實現決策方式由傳統經驗型向科學民主型轉變。

當然，提及董事會的有效運行，我們不能天真地以為董事會內有了一批具有一定獨立性、專業性和代表性的外部董事，董事會就可以完全順利地進入有效運行。每個事物的發展都有其一定的規律和過程，就像中國發展社會主義市場經濟一樣。

淡馬錫控股公司成立于20世紀70年代，雖說從一開始就按商業原則運作，但其董事會的運行在幾十年中經歷了從被動到活躍到主動的變化階段，從無為型董事會到參與型董事會到現在的戰略型董事會。著名的公司治理專家拉姆#12539;查蘭在其《高效董事會》一書中，提出美國公司董事會的建設是一個由起步、自由到高效階段的過程。他列舉了各個發展階段的不同，包括團隊活力、信息結構和對實質性問題的關注等。如團隊活力方面:起步階段，CEO(絕大多數兼董事長)控制一切，董事會會議中董事被動，沒有有效的對話;自由階段，董事們暢所欲言，但意見不一，將精力集中于機械地形成解決方案上，自我評估流于形式;高效階段，董事們相互尊重、相互信任，經常在一些重要問題上取得一致意見，自我評估促進了董事們不斷的自我完善。應該說，國資委選聘外部董事進入國企董事會是一種規范董事會結構的行為，是加強董事會建設的一項有力措施，它會有利于董事會從被動到活躍、主動。

如果說選聘外部董事進入董事會是一種“硬件”建設的話，那董事會的文化可謂“軟件”建設。要使董事會能夠有效運作起來，傳統的權威式領導肯定不行，因為對外部董事而言，不存在一個能使他們服從的權威，即使有這樣的權威，通過權威的影響來達成董事會的一致也與董事會的宗旨有悖。目前國企董事會中普遍存在的所謂“一把手”現象必須得到改變，需要一種有別于傳統的領導和運作模式。現在我們無法對國企董事會的高效運作存在過高期望，它還處在從起步階段到自由階段的發展過程，外部董事會使董事會變得活躍，但要真正實現董事們相互尊重、信任并使董事會具有競爭優勢，那是一個長期的建設過程。

外部董事制度尚在起步階段，在制度設計、行為規范方面還需要進一步完善。如:在來源方面，現在的外部董事絕大部分來自國有企事業單位，他們自身往往缺乏對董事會運行的了解和感受，要增加有大型企業管理背景、對董事會運行規則比較熟悉的外資或上市公司的高管，減少教育、中介、行政方面的人士;在評價考核方面，外部董事的表現關系到董事會建設的成敗，要防止外部董事“走過場”、成為“花瓶”，所以對其考核要從嚴，可以通過設計獨立性、專業性和代表性方面的指標來衡量。

在完善外部董事制度的同時，為實現董事會的獨立性和有效性，需要完成好以下三大任務: 1.國資委在選聘董事中進一步解放思想，充分重視和發揮市場機制的作用，突破政治、制度、習慣等方面的傳統約束，實現董事會的職業化、專業化，確保一支高素質的戰略決策團隊; 2.在董事會里，形成一種服務文化，在服務文化的氛圍下，逐漸培育出善于傾聽、有遠見卓識、有管家精神等服務型領導特征的董事團隊; 3.董事會應在職業經理人的范圍內去選擇國企的經營者，對他們“才”的考核必須放到競爭的市場上，與同行、主要競爭對手比，用市場績效來評估他們是否稱職。