內需大餅:看得到,如何吃得到?

內銷故事一

臺商何先生:我本來是做童裝銷售的，后來轉到不了解的女裝行業。本來想借由我的銷售經驗創造合作共贏，但是作為設計師的合作方撤出了，我就趕鴨子上架苦苦支撐，但是對女裝行業不熟悉，銷售不暢，回款賬期過長，引起資金鏈斷裂，最后不得不收掉了。千萬不要做自己不專業的行業!

內銷故事二

臺商葉先生:1993年我在北京跟朋友合作做一個農產品，地圖一打開:大陸好大!貴州、新疆、廈門我都有朋友，結果業務劈里啪啦就出去談了，談到最后，差旅費高的嚇人;還有，大陸地域遼闊，動輒就是兩叁千公里，物流配送有很大問題;再來就是合同首款部分，貨發出去了，款還是先付定金，賣掉了再滾動式結賬，結果遭遇拖欠，去法院告，也是贏了官司輸了錢。后來企業垮了，想想自己就是太貪了，盲目衝量不計成本，對大陸市場的信用缺失了解不夠。經過這件事之后，我在KTV唱的最多的就是吳宗憲的那首「真心換絕情」!

以上兩個臺商的經歷，也許就是眾多臺商折戟大陸內銷市場的縮影。13億人口、960萬平方公里的幅員，曾讓多少跨海西進的臺商眼熱心跳。尤其在哀鴻遍野的金融海嘯后，一枝獨秀「過8」的GDP亮眼數字，使習慣了從歐美訂單中淘金的臺商們，不得不眼光向內。

「廉價勞工、廉價土地、廉價資源時代結束，企業進入汰弱留強期，產品必須走高科技及優質化才能生存下去。」香港《信報》董事及專欄作家曹仁超的一番話，道出了2010年以「擴內需、調結構、保增長」為發展主軸的大陸生存之道。

臺灣外貿協會副董事長吳文雅也表示，大陸是臺灣最重要的出口市場，目前出口比重已高達40%;加上大陸政府正積極拓展內需市場，臺商應即時把握此一拓展對岸內需市場的時機，才能在全球商業競爭上立於不敗之地。

然而，儘管「餅」夠大，但大陸市場也絕非「錢多、人傻、速來」之地。在全球資源都來爭相掘金的大背景下，臺商要分得一杯羹，困難重重的背后到底存在哪些深層次的矛盾和危機?如何突破瓶頸，讓「餅」看得到，更吃得到?

內銷困局:

輸不起的游戲

2010年，眾多以接外貿訂單生存的製造型臺商在轉向大陸內銷市場尋求突破時發現，大陸的生意比國際貿易更復雜。由於產品和企業在內銷市場沒有品牌優勢，更無通路鋪墊。試水傳統的商超通路，賬期、各種潛規則費用讓他們感到了巨大資金壓力和結款風險。

困局一:潛規則之擾

內銷的「水」很深，不諳熟水性的「外轉內」臺商，很容易一腳踏空。

「零售最難就是通路!一些一級的百貨店門檻很高，給錢也難進!」在大陸有著17年零售通路經驗的臺商何先生說，為了見百貨店的主管一面，他常常要耐心等待，最長的等待記錄是兩個半小時。一些連鎖經營的百貨商場，出於自身利益的需要，「還有各種潛規則，比如他開了7個店，只有2個店生意好，你要進這2個店，就要包其他5個店。這樣你還要另外多投資5個店的商品和人力，而且那5個店基本是賠錢的。」

另外，諸如占進貨額5%左右的「進場費」，數量不等的「合作費」(依據超市的規模大小來確定合作費的多少，規模越大，數額越多)。此外，大多數超市都要求廠家先墊付成本生產交貨，貨到若干天之后付款，收款週期長達數月之久;如果產品滯銷，供應商還必須接受無條件退貨。這些潛規則導致的直接結果是，超市的採購辦公室里常常擠滿了上門推銷商品的銷售人員，中小型工廠生產的日用品要想銷往超市，往往需要經過數級代理經銷商。

何先生還表示，與發達國家相比，大陸市場的分銷系統仍有一定差距，這導致了很多的額外成本。例如，美國最大的3000家大進口商壟斷著美國市場66%的採購，對於在大陸的外貿出口商來說，只需要瞄準這些最大的買家做生意就可以了;而在大陸市場，則要面對分散而且形態各異的零售通路商，「哪種都要有人脈和經驗，不然很容易踢到鐵板。」

困局二:信用缺失之憂

據報導，美國一位研究中國經濟的華裔學者曾吃驚的發現，他在美國超市沃爾瑪買到的大陸生產的品質不錯的登山鞋，價格只有2.99美元。后來，他給一位中國經濟官員打電話，講了此事，對方不信，說在大陸出售的登山鞋，「300塊人民幣買的還是爛牌子，好一點的都要1000多塊。」

賣到國外去的商品，比大陸本土還便宜，這已經不是什麼咄咄怪事了。「大陸的信用程度相對不足，貿易商之間拖欠貨款比比皆是，生產商只有提高出廠價格才能保障自己的利潤;而出口就不同了，只要你和外商簽訂了合約，基本上就不用擔心，美國進口商給你信用證，你可以去銀行抵押貸款，生產之后你發貨，錢就到手了，沒有麻煩，錢少賺點，但風險也小。」正在經歷痛苦轉型的臺商葉先生說。

「轉型路上，內銷市場的信用缺失確實讓我們飽受折磨。」上海一家經營食品零售的臺商說，「轉型初期，由於沒有品牌，都是我們主動出去找別人推自己的產品，往往是合同簽了、貨發過去，可對方就是賴賬，甚至出現很多叁角債;某些債務甚至法院的判決都已經下達了，可還是無法執行追討回來，這類損失累計達到千萬以上。」

對於這種「沒有止境的貨款拖欠」，企業也頗感無奈:「真要去打官司討債，法院一審就是一兩年，哪里拖得起?」

困局叁:巨額投入之累

轉型并不是只要勤奮和有事業心就可以，而是非常現實的事情，需要強大的資金后盾，因為轉型就意味著投入。

「現在要進入大陸市場，必須有很強大的財力。以前像我們一個蘿卜一個坑慢慢占據點，那樣的機會點已經過去了。有人找我說要開100個店，我跟他講，你現在要3000萬(人民幣，下同)，這是成本，還有運作費，沒有一個億不要來搞。」目前從事動漫衍生童裝市場的何先生坦言，公司起步以來，「兩年燒掉8000萬，還沒有看到成果。」

東莞尚景服裝有限公司總經理鄧曉玲的轉型經歷，也許頗具代表性。

1991年，公司推出第一個服裝品牌，當時還是內外貿同時做，鄧曉玲把外貿賺的錢補貼到內銷中去。「那時，基本沒有同行往內銷轉的，只有我們一家大把大把往市場上撒錢，剛開始都是免費往外推貨;而且大陸南北市場的氣溫差異大，有季節差異，所以我們投入大量資金，提前生產產品賭市場走向，這種庫存等待的時間非常煎熬，前期的投入就達到幾百萬。」

1997年，鄧曉玲的服裝公司進一步打開了通路，開始在全大陸設立辦事處。「一個辦事處的成本至少要四五十萬，包括辦公室、倉庫租金、人員促銷成本等。品牌宣傳也是筆巨大的開銷。2000年之后，公司開始找一些明星為品牌代言，加上其他的廣告費用，也投入達到近千萬。同時，我們也開始注意通路的升級，把辦事處模式轉變為代理商的模式。從轉型之初到現在，公司為此付出的成本已經達到1億元。」

臺協會長看內銷

西安市臺灣同胞投資企業協會副會長、西安陸通科技公司董事長 何善溪:

7年前我去西安投資做園區和房地產的時候，他們都以為我是瘋子;但是后來大家都跟過來，并且在大陸都發展得很好，這說明抓內銷市場是趨勢。

臺商來到大陸，遇到的最大問題就是size帶來的管理困局。比如員工的差旅費問題，或者3個月高層才見一次，全大陸幾十個點到處飛。對習慣親力親為的臺商來講，如何對看不到的人進行有效管理，這是很大挑戰。此外還有很多不確定性，比如政府在處理事情的時候，執行方法可能各地有異，標準也不一樣，資金壓力大等。

如何因應?最關鍵的就是要適應和融入。臺商有自己的優勢，比如產品的創新和精緻、對人的關心、服務性行業的運營等，這些都是臺商在開展內銷市場時的有利切入點。轉型做內銷對臺商來講是挑戰，但也是必走之路。

「內戰」突圍:

多管齊下的救贖

有許多企業不乏突破性的嘗試，比如成為大陸同類企業的配套供應商，或是為有通路的同行做代工，包括為大型連鎖賣場貼牌代工，為區域型的大經銷商做貼牌加工等，幾條線同時推進，「大小通吃」就可以分散外貿企業的大部分銷售壓力。

突圍一:「大製造」到「大通路」

金融海嘯肆虐的2009年8月，在上海IT零售競爭最激烈徐家匯黃金商圈，面積達18000平方公尺的百腦匯第二旗艦店盛大開幕。

也許從天時和地利上看，開幕的時間似乎并不是最佳節點，但是百腦匯華東區總經理沉其祥仍然信心滿滿:「我們看好大陸內需市場，接下來在青島、重慶、江蘇、常州的門市店都將在2010年初陸續開幕，大陸總店數達到20家!」

作為知名IT產品代工外銷企業——臺灣藍天電腦集團的子公司，「百腦匯」的名字在大陸民眾中比「藍天電腦」叫得更響:「百腦匯的營收占整個集團總營收的比例由原來的 2:8，到2009年已經上升至 5 :5」，內需驅動下，藍天電腦正在由製造商變身通路商。

同樣覬覦內銷市場，走「大製造」到「大通路」路線突圍的，還有代工巨頭富士康，這家「代工之王」近年來在通路佈局上動作頻頻。

先是宣佈與全球零售巨頭麥德龍組建合資公司，用5年時間內開出100家以上的新店，首家家電賣場將於2010年在上海落戶;繼而公佈了一個被稱為「萬馬奔騰」的通路發展計畫，計畫在未來3年內斥資100億新臺幣，在大陸佈局10000家3C連鎖店;最近，又專門成立電子商務事業處，以「飛虎樂購」為主要業務平臺，前期主要以3C為主，后期將拓展至全方位的產品線，向百貨類發展。而在此之前，富士康在內地IT賣場的通路佈局上已有積淀——其旗下廣宇投資的賽博數碼廣場，目前在內地擁有32家連鎖店。

「富士康需要尋求新的業務模式，來平滑海外市場需求波動帶來的不利影響。」叁星經濟研究院戰略組研究員林瑞明認為，金融危機凸顯出富士康原有「外銷製造」模式的局限。富士康國際(2038.HK)2009年上半年營業額31.62億美元，同比下滑33.99%，凈虧損1900萬美元——公司面臨全球經濟下滑引致產品需求減少及產品價格下降的壓力。

在此背景下，富士康醞釀著向開拓內銷市場轉型，而涉足大陸通路市場成為實現這一轉型的重要環節。「通過為代工客戶提供從生產到銷售的一條龍服務，富士康可以幫助客戶在大陸市場直接出貨，減少其物流成本，以此可贏得更多的代工定單。」林瑞明分析。

而在促進銷售增長的同時，富士康對通路更強的控制力還有助於從代工客戶分得更多利潤。此外，通過通路構建，富士康還可以根據通路提供的市場需求資訊，主動定製產品或提供白牌產品，改變純粹代工的被動銷售特性，進一步增加銷量。

突圍二:螞蟻雄兵

行業巨頭的雄厚財力，讓他們的戰略實施能更快落實。然而，對於95%以上螞蟻雄兵般的小企業來說，只能謹慎探路，艱難的打通內銷通路。

在廣東，曾有幾家從事外貿進出口的臺商聯合多個外貿生產小企業，建起了類似奧特萊斯、規模在上萬平方米的工廠型大市場;在上海，一家原來從事機械行業的臺商也開起了生產資料批發市場。目前這樣的市場在珠叁角和長叁角等地都已經出現，均採取全大陸統一配貨的方式。

「這類企業雖然看上去已經形成了一個通路，但是比較粗獷。僅靠收取租金盈利，分檔口和攤位進行銷售，這與大陸許多小商品市場的模式類似。這種工廠型市場模式是否能取得消費者認可，效果還有待觀察。」專家表示。

還有一些外貿企業正在利用B2C網站做外銷轉內銷的買賣，并進行一些產品買斷。然而「由於外貿出口商品大多不是人們熟知的品牌，而B2C網站上又充斥大量的阿迪達斯、耐克等知名品牌，相比之下，網友更趨向于購買品牌知名度高的商品。因此，這些走向網路銷售的外貿商品，其反響初期也許不如預期的好，但也是一條可以嘗試的路徑。」

一些外貿工廠也考慮過與零售企業合作，推出自有品牌的外貿加工品。但是由於自有品牌的銷售量有限，而一般外貿加工廠單一品種的生產量至少都要幾萬、幾十萬件，做「量少、樣多」的自有品牌的想法一時也很難實現。

對於外銷轉內銷在通路構建中出現的種種問題，專家認為，最大的原因是眾多外貿品牌散且小，在市場銷售中不具備品牌號召力。雖然品質大多比較過硬，但是相對於那些假冒偽劣商品，在價格上他們并不具備優勢;再加上這些外貿型企業在產品線、運作思路上都是面向國外的思維，不了解大陸市場，因此必然會有一些難度。

專家建議，如果能出現一個生產能力好、行銷能力高的品牌，讓眾多小品牌依附在大品牌下運作，也許能夠出現一定的市場群聚效應。但目前大陸還沒有一家公司進行這樣整合，效果也無從說起。隨著企業轉型的深入，「2010年很可能會出現這樣的新嘗試。」

突圍叁:兩條腿 多元化

「大陸的通路是多元化的，外貿企業在大陸市場做通路，最重要的是要找一個匹配的通路，而不是盲目的進入最成熟的，或是一些并不適合的通路。在開發通路上，外貿企業最重要的是要開發適合不同通路的產品，根據其在產品特性和功能上的不同要求，進行量身定做。」和成(中國)有限公司董事長邱士楷指出，製造出身、內外銷兼顧的和成衛浴，在零售面，除了直營網點之外也有一些其他探索，比如與路達集團在南北通路上的合作，與冠軍瓷磚「安心居」及紅星美凱龍的通路共用等;對於集團客戶和開發商客戶，則更多的是依靠具有當地人脈優勢的經銷商。

同時，外貿企業應多頭出擊。出口型企業轉內銷市場，最常見的操作思路就是開發各地區的經銷商，但是開發及管理經銷商的復雜性很高，而且耗時較長，不能單指望這一條線，應多頭并進，尋找出路。「有許多企業不乏突破性的嘗試，比如成為大陸同類企業的配套供應商，或是為有通路的同行做代工，包括為大型連鎖賣場貼牌代工，為區域型的大經銷商做貼牌加工等方式，幾條線同時推進，大小通吃就可以分散外貿企業的大部分銷售壓力。」

比如一家製造衣架的公司，在外貿出口遭受打擊后，及時轉向大陸市場，在浙江寧波、諸暨等襯衫生產集中區域設立了辦事處，專門開發這些襯衫工廠的衣架採購市場，單憑此一項，就轉移了四成的產能。如今，這家公司已經開始面向大陸市場開發出禮品套裝衣架，逐漸擺脫對外貿出口的依賴。

隨著全球經濟緩慢復蘇，許多外貿企業也開始逐漸回暖，但是，誰也不敢盲目樂觀。專家建議，「單純的出口難以對抗市場風險。在外部變化難以預測的當下，只有內外兼修，兩條腿走路，才是穩定的發展之道。」像東莞尚景服裝有限公司，儘管早期在開拓內銷市場上投入巨大，但金融危機一來，堅持內外銷「兩條腿走路」的尚景就占據了主動，總經理鄧曉玲說:「雖然外貿生意比原來差，但內銷的企業訂單明顯多了。我們2009年的訂單比2008年翻了兩番，還新增了一個品牌，現總共達到3個品牌，營業額則比之前只做外單的時候至少提高了10倍。」

外銷轉內銷，臺商佈局最佳方案!

外銷轉內銷，在改變公司架構上如何操作?一些臺商選擇另立一個內銷廠來進軍大陸，這樣做成本高、風險大。而以原工廠100%轉投資另一家新的貿易公司，以原工廠生產的保稅產品先透過物流園區或加工出口區繞一圈后，再回到貿易子公司中，形成工廠出口、貿易子公司完稅辦理進出口的模式，之后再由貿易公司以內銷形式銷售給大陸境內客戶，才是臺商從外銷轉作內銷的首選方案，并可以在原先只從事產品出口的保稅工廠架構下，迅速從事大陸的內銷業務。

因為貿易公司是獨立法人，經營范圍不受母公司限制，可以自由增加貿易經營范圍，在法律允許的產品范圍內，買賣與原母公司相同通路性質的其他產品，甚至是代理競爭對手的產品，讓通路價值發揮到極限，也可滿足客戶一次性的購足需求。

突圍一:「大製造」到「大通路」

金融海嘯肆虐的2009年8月，在上海IT零售競爭最激烈徐家匯黃金商圈，面積達18000平方公尺的百腦匯第二旗艦店盛大開幕。

也許從天時和地利上看，開幕的時間似乎并不是最佳節點，但是百腦匯華東區總經理沉其祥仍然信心滿滿:「我們看好大陸內需市場，接下來在青島、重慶、江蘇、常州的門市店都將在2010年初陸續開幕，大陸總店數達到20家!」

作為知名IT產品代工外銷企業——臺灣藍天電腦集團的子公司，「百腦匯」的名字在大陸民眾中比「藍天電腦」叫得更響:「百腦匯的營收占整個集團總營收的比例由原來的 2:8，到2009年已經上升至 5 :5」，內需驅動下，藍天電腦正在由製造商變身通路商。

同樣覬覦內銷市場，走「大製造」到「大通路」路線突圍的，還有代工巨頭富士康，這家「代工之王」近年來在通路佈局上動作頻頻。

先是宣佈與全球零售巨頭麥德龍組建合資公司，用5年時間內開出100家以上的新店，首家家電賣場將於2010年在上海落戶;繼而公佈了一個被稱為「萬馬奔騰」的通路發展計畫，計畫在未來3年內斥資100億新臺幣，在大陸佈局10000家3C連鎖店;最近，又專門成立電子商務事業處，以「飛虎樂購」為主要業務平臺，前期主要以3C為主，后期將拓展至全方位的產品線，向百貨類發展。而在此之前，富士康在內地IT賣場的通路佈局上已有積淀——其旗下廣宇投資的賽博數碼廣場，目前在內地擁有32家連鎖店。

「富士康需要尋求新的業務模式，來平滑海外市場需求波動帶來的不利影響。」叁星經濟研究院戰略組研究員林瑞明認為，金融危機凸顯出富士康原有「外銷製造」模式的局限。富士康國際(2038.HK)2009年上半年營業額31.62億美元，同比下滑33.99%，凈虧損1900萬美元——公司面臨全球經濟下滑引致產品需求減少及產品價格下降的壓力。

在此背景下，富士康醞釀著向開拓內銷市場轉型，而涉足大陸通路市場成為實現這一轉型的重要環節。「通過為代工客戶提供從生產到銷售的一條龍服務，富士康可以幫助客戶在大陸市場直接出貨，減少其物流成本，以此可贏得更多的代工定單。」林瑞明分析。

而在促進銷售增長的同時，富士康對通路更強的控制力還有助於從代工客戶分得更多利潤。此外，通過通路構建，富士康還可以根據通路提供的市場需求資訊，主動定製產品或提供白牌產品，改變純粹代工的被動銷售特性，進一步增加銷量。

突圍二:螞蟻雄兵

行業巨頭的雄厚財力，讓他們的戰略實施能更快落實。然而，對於95%以上螞蟻雄兵般的小企業來說，只能謹慎探路，艱難的打通內銷通路。

在廣東，曾有幾家從事外貿進出口的臺商聯合多個外貿生產小企業，建起了類似奧特萊斯、規模在上萬平方米的工廠型大市場;在上海，一家原來從事機械行業的臺商也開起了生產資料批發市場。目前這樣的市場在珠叁角和長叁角等地都已經出現，均採取全大陸統一配貨的方式。

「這類企業雖然看上去已經形成了一個通路，但是比較粗獷。僅靠收取租金盈利，分檔口和攤位進行銷售，這與大陸許多小商品市場的模式類似。這種工廠型市場模式是否能取得消費者認可，效果還有待觀察。」專家表示。

還有一些外貿企業正在利用B2C網站做外銷轉內銷的買賣，并進行一些產品買斷。然而「由於外貿出口商品大多不是人們熟知的品牌，而B2C網站上又充斥大量的阿迪達斯、耐克等知名品牌，相比之下，網友更趨向于購買品牌知名度高的商品。因此，這些走向網路銷售的外貿商品，其反響初期也許不如預期的好，但也是一條可以嘗試的路徑。」

一些外貿工廠也考慮過與零售企業合作，推出自有品牌的外貿加工品。但是由於自有品牌的銷售量有限，而一般外貿加工廠單一品種的生產量至少都要幾萬、幾十萬件，做「量少、樣多」的自有品牌的想法一時也很難實現。

對於外銷轉內銷在通路構建中出現的種種問題，專家認為，最大的原因是眾多外貿品牌散且小，在市場銷售中不具備品牌號召力。雖然品質大多比較過硬，但是相對於那些假冒偽劣商品，在價格上他們并不具備優勢;再加上這些外貿型企業在產品線、運作思路上都是面向國外的思維，不了解大陸市場，因此必然會有一些難度。

專家建議，如果能出現一個生產能力好、行銷能力高的品牌，讓眾多小品牌依附在大品牌下運作，也許能夠出現一定的市場群聚效應。但目前大陸還沒有一家公司進行這樣整合，效果也無從說起。隨著企業轉型的深入，「2010年很可能會出現這樣的新嘗試。」

突圍叁:兩條腿 多元化

「大陸的通路是多元化的，外貿企業在大陸市場做通路，最重要的是要找一個匹配的通路，而不是盲目的進入最成熟的，或是一些并不適合的通路。在開發通路上，外貿企業最重要的是要開發適合不同通路的產品，根據其在產品特性和功能上的不同要求，進行量身定做。」和成(中國)有限公司董事長邱士楷指出，製造出身、內外銷兼顧的和成衛浴，在零售面，除了直營網點之外也有一些其他探索，比如與路達集團在南北通路上的合作，與冠軍瓷磚「安心居」及紅星美凱龍的通路共用等;對於集團客戶和開發商客戶，則更多的是依靠具有當地人脈優勢的經銷商。

同時，外貿企業應多頭出擊。出口型企業轉內銷市場，最常見的操作思路就是開發各地區的經銷商，但是開發及管理經銷商的復雜性很高，而且耗時較長，不能單指望這一條線，應多頭并進，尋找出路。「有許多企業不乏突破性的嘗試，比如成為大陸同類企業的配套供應商，或是為有通路的同行做代工，包括為大型連鎖賣場貼牌代工，為區域型的大經銷商做貼牌加工等方式，幾條線同時推進，大小通吃就可以分散外貿企業的大部分銷售壓力。」

比如一家製造衣架的公司，在外貿出口遭受打擊后，及時轉向大陸市場，在浙江寧波、諸暨等襯衫生產集中區域設立了辦事處，專門開發這些襯衫工廠的衣架採購市場，單憑此一項，就轉移了四成的產能。如今，這家公司已經開始面向大陸市場開發出禮品套裝衣架，逐漸擺脫對外貿出口的依賴。

隨著全球經濟緩慢復蘇，許多外貿企業也開始逐漸回暖，但是，誰也不敢盲目樂觀。專家建議，「單純的出口難以對抗市場風險。在外部變化難以預測的當下，只有內外兼修，兩條腿走路，才是穩定的發展之道。」像東莞尚景服裝有限公司，儘管早期在開拓內銷市場上投入巨大，但金融危機一來，堅持內外銷「兩條腿走路」的尚景就占據了主動，總經理鄧曉玲說:「雖然外貿生意比原來差，但內銷的企業訂單明顯多了。我們2009年的訂單比2008年翻了兩番，還新增了一個品牌，現總共達到3個品牌，營業額則比之前只做外單的時候至少提高了10倍。」

做內銷，

大陸區域經濟潛力

大公開!

長叁角及中部:快速發展期

大陸長叁角及中部叁省的12個重點城市中，蘇州、長沙、無錫等已具相當商業規模，并連續多年快增;而南昌、常州及鎮江商業規模還小，處於快速發展期。長叁角消費者最傾向購買臺灣的加工食品及有機綠色農產品;中部消費者則多喜好臺灣休閒娛樂及教育培訓等產品。

川渝大西部:通路抓商機

可運用川渝當地原有的3C家電連鎖、電腦/手機賣場群聚效應長期深耕通路，亦可直接開設食品或農產品專賣店;臺灣食品加工機械業或農機業者，可在當地設廠或與當地農機經銷商合作。

環渤海及東北:喜好優質品牌

居民青睞提升生活品質的、高影響力的產品，電子設備、連鎖餐飲和流通業具有良好的發展潛力。

東南沿海7城:二級產業為主

廣東省的廣州、佛山、深圳、中山以汽車、電子等二級產業為主，第叁產業為輔;福建省的廈門、福州、泉州主要產業為機械、化工等二級產業，臺商未來的商機在高新技術及服務業。

內銷成功獲利，

關鍵操作有幾何?

保稅料件轉內銷必須具備的條件

保稅加工貨品必須符合以下六項條件之一，才可獲準內銷。

1.外商因故與經營單位協商，要求終止執行原已簽訂的出口合同，經營企業能夠提供有關證明，并且從價格等方面考慮，很難再簽訂新的出口合同;

2.因國際市場價格下跌，經營企業繼續執行原已簽訂的開價出口合同，將遭受嚴重的經濟損失，并且能夠提供已與外商達成的中止合同的協定;

3.進口料件已投入加工使用，但加工的製成品質量不符合已簽訂的出口合同規定的標準;

4.因改進加工工藝、降低單耗而產生一部分餘料，或由於加工工藝的技術要求，而不可避免地產生了數量合理的邊角料;

5.因不可抗力致使已簽訂的出口合同無法繼續執行;

6.具備其他要求內銷的正當理由。

(來源:富蘭德林事業群)

貿易公司有大用處

在大陸，不少臺商一開始一般以設立工廠生產製造起家，在金融風暴中意識到大陸內銷市場的無限機會后，重新規劃企業發展方向成為必然。而用工廠轉投資設立「貿易公司」便成為快速開拓市場的首要工作。

根據大陸法規，工廠註冊資本只須按期到位，不用全部到位，因此工廠即使虧損也可以轉投資貿易公司，亦可以跨省跨市投資貿易公司，這樣設立后對企業有不少用處。

從稅務及市場層面上看，大陸各個地方對貿易公司的退稅政策有不同規定，如上海對貿易公司「增值稅」與「所得稅」退稅政策(地方財政返還)，不同企業、不同街道、不同行政區的退稅政策各不相同，企業可針對不同地區的退稅政策規劃稅務。儘管如此，企業仍須合理分配利潤。此外，外商投資企業轉投子公司，利潤匯回母公司時可不再重復課征所得稅。

從取代擴廠、專注銷售來看，臺商可先銷售，后自己設廠生產(或先代理、后設廠)。針對投資大陸各個地方輕易不允許企業搬遷的原則，工廠轉投資設立的貿易公司若搬遷則比較容易，也能在大陸上市。

儘管設立貿易公司較為容易，但計畫「外銷部分轉做內銷」的工廠仍需申請《加工貿易進口保稅料件內銷批準證》，且要向海關繳納關稅、進口環節增值稅以及緩稅利息。此外，保稅料件欲轉內銷時，保稅加工的貨品必須符合相關規定，才能被獲準內銷。

總之，設立貿易公司，可以取代外銷工廠為了做內銷而轉門成立內銷工廠，即內外銷工廠不必分開，可以降低成本，也更容易管理。除了一般貿易可以爭取到更多的出口退稅外，可以爭取到更多的出口退稅(只針對一般貿易)，也可降低工廠非自產產品出口的騙稅風險。只是「保稅貨物」轉內銷時將帶來必須不斷向海關申請的麻煩。

必須克服的經營權問題

內銷市場確實能為臺商帶來不少新的發展機遇，但需要克服的問題亦是不少，如進出口經營權、出口退稅等問題都是外銷轉內銷時必須克服的問題。

要在大陸從事進出口貿易，企業須先取得進出口經營權，即辦理對外貿易經營者備案。之后，若想享受出口退稅，還需要辦理出口貨物退(免)稅認定。其中，只有符合「屬於增值稅的范圍」、「在財務上已做銷售處理」、「已報關出口」、「已收匯」四個條件才可享受退稅優惠。而在不同交易模式下，如一般貿易、來料加工、進料加工等模式，企業須繳納的稅款亦有區別。

在實務中，企業出口的貨物如果未真實離境，可以通過保稅港區、綜合保稅區、保稅區、保稅物流園區、出口加工區、保稅物流中心這些海關特殊監管區域，亦能享受到一定的出口退稅優惠。

根據規定，企業在貨物出口報關之日起90日內必須取得報關單，出口收匯日期則為報關出口之日起210天，其中新設貿易公司收匯期限為90天(2年內)，且資金流、發票流、物流必須保持一致。

但對於不少企業而言，內銷并不意味著放棄外銷，內、外銷一起做是普遍現象，這便會產生不少困擾:一是若在同一工廠內，既生產內銷產品，又生產外銷產品，容易造成保稅料件與非保稅料件串換，導致海關風險;二是分別設立外銷、內銷工廠，則會增加管理成本，且在內銷的初期，銷售還未成規模，容易造成產能閒置。

如何克服同時做外銷和內銷的困擾?對此，富蘭德林事業群總經理劉芳榮建議，將產品全部由外銷保稅工廠生產，并由外銷工廠以外銷方式銷售給設立在保稅物流園區的貿易公司或境外公司，再由貿易公司或境外公司根據實際情況進行內銷和外銷。

明確操作環節

除了這些獲利關鍵因素外，臺商亦需了解內銷市場的操作流程，做到明確知道產品的銷售對象，是賣給消費者、企業還是經銷商?收款時是款到發貨、貨到付款或是雙方有規定一個帳期?在通路上，需要根據企業自身能力，來選擇經銷、直銷、開店或設立專柜，做好通路結構，掌握終端市場。而內銷市場開拓難度并不比外銷容易，因此提前準備一筆充足的周轉資金十分重要。

不論是大臺商還是小臺商，要想在大陸更容易的成功，或許需要改變以往的一些做法。大陸有4萬個鄉鎮，8億農村人口，企業做內銷市場可以避開競爭激烈的一、二線城市，嘗試走「鄉村包圍城市」策略，與大中城市相比，越是鄉村的地方，凈利率可能越高。

要注意的是，大陸幅員廣闊，不能單純的將其看成是一個單一的市場，應區別對待，明白各省、市的市場環境的差異性。且畢竟大陸市場的范圍數倍於臺灣市場，在一個地方取得成功，并不代表在大陸其他地方也能獲得同樣的成功，因此要注意切忌好大喜功:內銷儘量避免以小搏大的僥倖心理，不要貿然大投資，應先在財務上打平后、找出合適的內銷營利模式后再加大投資力度。