要轉(zhuǎn)型 先有核心競爭力

舊經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你銷售的東西決定你的身份，賣什麼比怎麼賣更重要;新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你銷售的方式?jīng)Q定你的身份，怎麼賣比賣什麼更重要;后經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你銷售的對象決定你的身份，賣給誰比怎麼賣更重要!

早在2008年年底，大陸的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議就傳遞出「推進(jìn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變」和「結(jié)構(gòu)調(diào)整」的訊息，接下來的2009年，或者是目前剛剛邁進(jìn)的2010年甚至以后，面對新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與態(tài)勢，轉(zhuǎn)型升級(jí)都將成為不少企業(yè)的生死大考。

而轉(zhuǎn)型升級(jí)，最關(guān)鍵的就是掌握核心能力。

在產(chǎn)業(yè)中建立價(jià)格與價(jià)值優(yōu)勢

北京大學(xué)民營經(jīng)濟(jì)研究院上海實(shí)踐基地顧問陳志云表示，處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，如何權(quán)衡、比較或抉擇核心能力?首先要做的就是把企業(yè)放入宏觀背景中來看其未來的發(fā)展。

他將宏觀背景概括為「PESTEL」:即P是politics，政治;E:economy經(jīng)濟(jì);S:society社會(huì);T:technology科技;E:enviroment環(huán)保，L:law法律。而只有從這幾個(gè)宏觀要素出發(fā)，才能高瞻遠(yuǎn)矚的看到企業(yè)之發(fā)展。

除了宏觀背景外，更好的瞭解產(chǎn)業(yè)背景，亦能使企業(yè)獲知自身競爭力的來源。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾#8226;波特提出的競爭戰(zhàn)略理論指出，「競爭戰(zhàn)略核心思想在於:一是產(chǎn)業(yè)選擇，因?yàn)楂@利的持續(xù)性，可使企業(yè)避免陷於無吸引力的產(chǎn)業(yè);二是建立在產(chǎn)業(yè)中有價(jià)值的地位，包括低成本戰(zhàn)略和高差異戰(zhàn)略?！?/p>

「再好的產(chǎn)業(yè)裡也有虧損的企業(yè)，再差的產(chǎn)業(yè)裡卻也有能夠賺到錢的企業(yè)，所以選擇好產(chǎn)業(yè)很重要。」陳志云解釋說，企業(yè)選擇的產(chǎn)業(yè)必須是「能夠給企業(yè)帶來持續(xù)贏利的產(chǎn)業(yè)，路要走對，方向要看好?！?/p>

而在虧損或贏利的「冰火兩重天」的產(chǎn)業(yè)境況中，企業(yè)要建立起在產(chǎn)業(yè)中的價(jià)值與價(jià)值優(yōu)勢，通常有兩種方式:一是低成本戰(zhàn)略，二是高差異戰(zhàn)略。前者即企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢，后者則是特色優(yōu)勢。但這兩種方式利弊相隨:「低成本導(dǎo)致的產(chǎn)品缺欠會(huì)降低利潤，而差異化的特色優(yōu)勢常常也會(huì)增加成本，所以利潤空間有可能會(huì)越來越小?！?/p>

要從價(jià)格「紅海」中拼殺出來，「藍(lán)?！钩蔀橥黄瓶凇?/p>

「藍(lán)海策略只要做叁個(gè)工作，第一就是退出競爭激烈的領(lǐng)域，不要惡性競爭;第二要發(fā)現(xiàn)新市場，新客戶，新需求;第叁條則是為客戶的新需求去創(chuàng)造新價(jià)值?！?/p>

比如大陸的航空企業(yè)競爭中，與「霸氣」的國航、「牛氣」的南航、「洋氣」的東航相比，后起之秀春秋航空轉(zhuǎn)而走低價(jià)策略，提供購買機(jī)票自助服務(wù)，在飛機(jī)上銷售紀(jì)念品等，推出特色優(yōu)勢服務(wù)，并將其他航空公司免費(fèi)提供的餐食服務(wù)改為旅客按需購買，節(jié)省支出成本，從大航空公司的擠壓中走出一條贏利的道路。

微笑曲線提升核心能力

在1993年，ACER宏碁創(chuàng)始人施振榮提出轉(zhuǎn)型升級(jí)的「微笑曲線」策略，在今日亦令製造業(yè)受益菲淺?！府a(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈應(yīng)該是個(gè)弧形，前后兩端附加價(jià)值高，中間的這段附加價(jià)值最低，而且隨著時(shí)間的演進(jìn)，這個(gè)弧形越來越彎，兩頭翹的越來越厲害?！?/p>

簡單而言，最能夠讓企業(yè)賺錢的是前端的研發(fā)，及后端的品牌、行銷、服務(wù)等終端市場，中間的生產(chǎn)製造環(huán)節(jié)之附加價(jià)值則相對較低。

對於要轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)而言，在製造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上善於哪一端，或者必須選擇哪一端，跟誰打交道，服務(wù)的對象是誰……都至關(guān)重要。在大陸，這種選擇更成為製造業(yè)臺(tái)商業(yè)者的切膚之痛。

「舊經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你銷售的東西決定你的身份，賣什麼比怎麼賣更重要;新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你銷售的方式?jīng)Q定你的身份，怎麼賣比賣什麼更重要;后經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你銷售的對象決定你的身份，賣給誰比怎麼賣更重要?！?/p>

從核心能力中尋找發(fā)展路徑

不論是哪個(gè)產(chǎn)業(yè)亦或企業(yè)，「跟誰打交道」很重要，陳志云強(qiáng)調(diào)說?！缸匀唤缡前凑兆钍×Φ姆▌t來運(yùn)作，為什麼有的企業(yè)會(huì)做得那麼累?那肯定是要調(diào)整自己的發(fā)展方向，要轉(zhuǎn)型。」

在世界級(jí)企業(yè)中，不少企業(yè)已經(jīng)「自覺」或「不自覺」地成功轉(zhuǎn)型，找到核心能力。

比如索尼提供的利益是好攜帶，其核心競爭力是迷你化;菲利浦提供的利益是光學(xué)器材方面的精確的資料存儲(chǔ)和分析;本田提供的利益是摩托車聲喊積累的工程方面的能力;戴爾提供的利益是顧客個(gè)性化產(chǎn)品的直銷能力;聯(lián)邦快遞提供的利益是即時(shí)運(yùn)營，其核心競爭力是極高水準(zhǔn)的物流管理……

「核心能力的內(nèi)部表現(xiàn)就是價(jià)值傳遞，資源整合。」陳志云指出，企業(yè)首先要想到客戶有什麼問題，有沒有機(jī)會(huì)幫助他們解決問題。

他總結(jié)說:「第一，客戶的問題，就是企業(yè)的課題;第二是好處，能夠給客戶帶來的好處是什麼;第叁是利益，企業(yè)為客戶帶來的利益，除了物質(zhì)外，還要有精神、情感和心靈上的利益;第四是價(jià)值，能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造什麼價(jià)值;第五是服務(wù)。」

核心競爭力的最終目的在於，實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，其應(yīng)具有相對于同行的稀缺性、不可替代性、難以模仿性、獲利性和持久性?！负诵哪芰Φ耐獠勘憩F(xiàn)，就是帶給客戶的服務(wù)是無與倫比、無可替代的?！?/p>

但企業(yè)如何發(fā)展，不是從多元中去尋找核心能力與關(guān)鍵資源，而是要從自身的核心能力和關(guān)鍵資源當(dāng)中去尋找適合發(fā)展的路徑。