要轉型 先有核心競爭力

舊經濟時代，你銷售的東西決定你的身份，賣什麼比怎麼賣更重要;新經濟時代，你銷售的方式決定你的身份，怎麼賣比賣什麼更重要;后經濟時代，你銷售的對象決定你的身份，賣給誰比怎麼賣更重要!

早在2008年年底，大陸的中央經濟工作會議就傳遞出「推進發展方式轉變」和「結構調整」的訊息，接下來的2009年，或者是目前剛剛邁進的2010年甚至以后，面對新的經濟環境與態勢，轉型升級都將成為不少企業的生死大考。

而轉型升級，最關鍵的就是掌握核心能力。

在產業中建立價格與價值優勢

北京大學民營經濟研究院上海實踐基地顧問陳志云表示，處在轉型期的企業，如何權衡、比較或抉擇核心能力?首先要做的就是把企業放入宏觀背景中來看其未來的發展。

他將宏觀背景概括為「PESTEL」:即P是politics，政治;E:economy經濟;S:society社會;T:technology科技;E:enviroment環保，L:law法律。而只有從這幾個宏觀要素出發，才能高瞻遠矚的看到企業之發展。

除了宏觀背景外，更好的瞭解產業背景，亦能使企業獲知自身競爭力的來源。根據經濟學家邁克爾#8226;波特提出的競爭戰略理論指出，「競爭戰略核心思想在於:一是產業選擇，因為獲利的持續性，可使企業避免陷於無吸引力的產業;二是建立在產業中有價值的地位，包括低成本戰略和高差異戰略。」

「再好的產業裡也有虧損的企業，再差的產業裡卻也有能夠賺到錢的企業，所以選擇好產業很重要。」陳志云解釋說，企業選擇的產業必須是「能夠給企業帶來持續贏利的產業，路要走對，方向要看好。」

而在虧損或贏利的「冰火兩重天」的產業境況中，企業要建立起在產業中的價值與價值優勢，通常有兩種方式:一是低成本戰略，二是高差異戰略。前者即企業產品的價格優勢，后者則是特色優勢。但這兩種方式利弊相隨:「低成本導致的產品缺欠會降低利潤，而差異化的特色優勢常常也會增加成本，所以利潤空間有可能會越來越小。」

要從價格「紅海」中拼殺出來，「藍海」成為突破口。

「藍海策略只要做叁個工作，第一就是退出競爭激烈的領域，不要惡性競爭;第二要發現新市場，新客戶，新需求;第叁條則是為客戶的新需求去創造新價值。」

比如大陸的航空企業競爭中，與「霸氣」的國航、「牛氣」的南航、「洋氣」的東航相比，后起之秀春秋航空轉而走低價策略，提供購買機票自助服務，在飛機上銷售紀念品等，推出特色優勢服務，并將其他航空公司免費提供的餐食服務改為旅客按需購買，節省支出成本，從大航空公司的擠壓中走出一條贏利的道路。

微笑曲線提升核心能力

在1993年，ACER宏碁創始人施振榮提出轉型升級的「微笑曲線」策略，在今日亦令製造業受益菲淺。「產業的價值鏈應該是個弧形，前后兩端附加價值高，中間的這段附加價值最低，而且隨著時間的演進，這個弧形越來越彎，兩頭翹的越來越厲害。」

簡單而言，最能夠讓企業賺錢的是前端的研發，及后端的品牌、行銷、服務等終端市場，中間的生產製造環節之附加價值則相對較低。

對於要轉型升級的企業而言，在製造業產業鏈上善於哪一端，或者必須選擇哪一端，跟誰打交道，服務的對象是誰……都至關重要。在大陸，這種選擇更成為製造業臺商業者的切膚之痛。

「舊經濟時代，你銷售的東西決定你的身份，賣什麼比怎麼賣更重要;新經濟時代，你銷售的方式決定你的身份，怎麼賣比賣什麼更重要;后經濟時代，你銷售的對象決定你的身份，賣給誰比怎麼賣更重要。」

從核心能力中尋找發展路徑

不論是哪個產業亦或企業，「跟誰打交道」很重要，陳志云強調說。「自然界是按照最省力的法則來運作，為什麼有的企業會做得那麼累?那肯定是要調整自己的發展方向，要轉型。」

在世界級企業中，不少企業已經「自覺」或「不自覺」地成功轉型，找到核心能力。

比如索尼提供的利益是好攜帶，其核心競爭力是迷你化;菲利浦提供的利益是光學器材方面的精確的資料存儲和分析;本田提供的利益是摩托車聲喊積累的工程方面的能力;戴爾提供的利益是顧客個性化產品的直銷能力;聯邦快遞提供的利益是即時運營，其核心競爭力是極高水準的物流管理……

「核心能力的內部表現就是價值傳遞，資源整合。」陳志云指出，企業首先要想到客戶有什麼問題，有沒有機會幫助他們解決問題。

他總結說:「第一，客戶的問題，就是企業的課題;第二是好處，能夠給客戶帶來的好處是什麼;第叁是利益，企業為客戶帶來的利益，除了物質外，還要有精神、情感和心靈上的利益;第四是價值，能夠為客戶創造什麼價值;第五是服務。」

核心競爭力的最終目的在於，實現顧客所看重的價值，其應具有相對于同行的稀缺性、不可替代性、難以模仿性、獲利性和持久性。「核心能力的外部表現，就是帶給客戶的服務是無與倫比、無可替代的。」

但企業如何發展，不是從多元中去尋找核心能力與關鍵資源，而是要從自身的核心能力和關鍵資源當中去尋找適合發展的路徑。