海外抄底蛇吞象 商機無限還是作繭自縛?

2010年，世界汽車業呈現海內海外冰火兩重天的景象。歐美市場集體萎縮，而大陸車企則在中央擴大內需政策的幫助下欣欣向榮，抄底海外汽車市場的動作不斷。

只是，等待在這種風光背后的，會是擴張捷徑的實現還是一份無以言說的痛?

成功經驗學習——看萬向如何成功「走出去」

在中國企業海外倂購的歷史上，汽車零部件大鱷萬向集團(以下簡稱「萬向」)無疑成為光彩照人的成功案例。如今萬向已經成為中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件OEM的廠商，成為福特汽車的合作伙伴，僅通過倂購就已經掌控19家海外公司。萬向成功的秘訣是什麼?

#8226;臥薪嚐膽，擇機而動。1994年，積累了10年海外貿易經驗之后，萬向才在美國芝加哥成立分公司。直至2000年，對海外市場真正熟識之后萬向才啟動倂購項目。

#8226;謹慎行事，步步為營。儘管萬向已經財大氣粗，但在收購美國老牌競爭對手舍勒公司時仍選擇與美國LSB公司聯手，各取所需。尚不具備管理美國人經驗的萬向將工人、廠房讓給LSB，自己只接收品牌、技術專利、專用設備和市場。獲得經驗之后，萬向很快展開一系列倂購。2007年7月8日，萬向完成公司史上最大一樁倂購案，入股AI公司，成為第一大股東。

#8226;「收心」優於「買人」。2002年8月，美國伊利諾州政府命名8月12日為「萬向日」，以表彰萬向對該州經濟發展的貢獻。深諳「收心優於買人」之道的萬向，在做大自己的倂購行動時也被認為對當地經濟發展做出巨大「貢獻」，萬向確實取得了經濟效益和社會效益的雙豐收。

2009年12月23日，美國福特汽車公司和中國浙江吉利控股集團有限公司同時宣佈，雙方已就福特向吉利出售旗下沃爾沃汽車公司事宜達成初步協議。儘管兩家公司都沒有披露具體的交易金額，但有業界人士預計交易價格在20億至23億美元之間。

由於在法律、融資等細節方面還有待進一步商討確認，兩家公司預計2010年第一季度可正式簽署相關股權轉讓協定。吉利方面還說，在獲得相關監管機構批準后，交易有望在2010年第二季度最終完成。

吉利集團對沃爾沃的競購，只是近來眾多大陸汽車企業海外抄底中的一例。事實上，剛剛過去的2009年似乎是大陸車企海外併購年——先有奇瑞收購克萊斯勒一說，后有長安收購沃爾沃，上汽收購通用汽車上海股份，還有北汽收購歐寶薩博，騰中收購悍馬等。傳言四起，或中途夭折、或已開始行動，但目前為止，成功案例尚未出現。

倂購海外品牌實現企業曲線擴張?

為什麼眾多大陸車企愿意出手，試圖拯救一批批體格龐大、名聲鼓噪卻又踉踉蹌蹌的海外車企呢?

「進軍海外，是大陸企業發展到一定階段后必須面臨的課題，國內車企借倂購擴大了產能規模，向國際性的大汽車集團邁出了關鍵一步，」業內專家指出，「發展中國汽車的道路可能有很多種，但收購先進的國外汽車企業是迅速拉近中國汽車與國際汽車差距的捷徑。」

而聲勢浩大的金融危機席捲而來，恰好也為大陸車企「走出去」提供了良機。在這場風暴中，美國叁大汽車巨頭被打得踉踉蹌蹌。通用汽車和克萊斯勒不得不破產重組，福特汽車雖然躲過一劫，但也大幅壓縮戰線，繼續賣掉一些非核心品牌。而放眼大陸，卻發現「風景這邊獨好」——產銷量雙超千萬輛，毋庸置疑的井噴行情表明，大陸已然成為目前汽車行業發展速度最為迅速、規模最為龐大的市場了。

應該說，汽車行業涉及面廣、關聯度高，是一個國際化程度很高的產業，閉門造車是沒有前途的。大陸政府也相繼出臺了一些有利於企業「走出去」的政策。近日，在第叁屆中外跨國公司CEO圓桌會議上，商務部副部長陳健在發言中指出，「下一步中國商務部將繼續研究出臺新的政策措施，鼓勵有條件的中國優勢企業積極開展對外投資和跨國經營，不斷拓展對外投資合作的新領域、新途徑。」

在扶持政策出臺以前，主管部門已經制定了走出去的宏偉目標。不久前，商務部、發改委、工信化部、財政部、海關總署和質檢總局等六部委就聯合發佈了關於促進中國汽車產品出口持續健康發展的意見，明確提出了汽車及零部件出口目標，即從2009年到2011年力爭實現年均增長10%;2020年實現中國汽車及零部件出口額占世界汽車產品貿易總額10%。

於是，面對全球汽車行業在金融危機下的大動盪、大分化、大改組，大陸車企海外抄底似乎具備了天時地利人和。

倂購有風險 警惕7大陷阱

雖然看上去是捷徑一條，但是海外倂購在實際操作中卻還是充滿了荊棘和坎坷。

2009年初，當韓國雙龍集團申請破產保護時，大陸汽車業首個跨國倂購案也正式宣佈以失敗告終。遙想五年前，上汽對韓國雙龍的倂購曾被部分人形容為中國車企成功國際化運作的標誌之一，然而它的失敗讓人們看到，看似祝賀成功的玫瑰與紅葡萄酒倂不是那麼美好——玫瑰上的長刺尤在，紅葡萄中混有苦澀的威士卡。

「金融危機給中國企業海外投資倂購提供了廉價的條件，但也增加了不確定性，如果你一腳踏空，不但你救不了它，它會把你拉下水。所以，在海外倂購問題上，企業一定要謹慎對待，小心落入倂購7大陷阱。」中歐國際金融研究院副院長劉勝軍指出。

其一，自大陷阱。人都有高估自己的傾向，成功的企業家更是如此。大量研究表明，收購方通常會高估自己的整合能力和協同效應。巴菲特在1980年致股東的信中關於「青蛙變王子」的告誡需要時刻銘記。TCL董事長李東生面對收購顧問波士頓諮詢的負面評估，仍然自信地出擊，最終為國際化付出了巨額學費。

其二，資訊不對稱陷阱。俗話說，買家沒有賣家精。在資訊高度不對稱的收購過程中尤為如此。盡職調查通常只能發現帳面的資產負債狀況，對管理能力、企業文化、員工抵觸、工會制度等關鍵問題很難準確評估。明基收購西門子手機業務時，財務報表堆滿了整個房間，但倂沒有找出真正的陷阱所在。華立集團收購了飛利浦CDMA業務，卻受制於相關專利背后復雜的限制條款而一籌莫展。

其叁，「媒婆」陷阱。在大型收購談判中，買方是比較孤立的，投資銀行等仲介機構總是期盼收購達成以撈取高額手續費，因此，他們總是想法設法為收購描繪美好的未來，甚至幫助籌措融資來助長收購方的衝動。如果因為是自己聘請的顧問就輕易相信，則很容易掉入他們設計的陷阱中。

其四，工會陷阱。西方汽車製造公司陷入困境，其中一個重要原因就是人力成本高昂。儘管以成本優勢聞名的中國企業具有強大的衝動去扭轉這一局面，但是，發達國家普遍存在強大的工會，裁員、降薪甚至考核制度的改變，都需要與工會進行艱苦的談判。因此才有TCL最終選擇了在歐洲花錢裁員止血，明基-西門子被逼無奈宣佈破產。

其五，文化陷阱。發達國家的企業即使被收購了，他們仍然認為自己是優秀的，內心裡可能未必服氣。除了通常意義上的跨文化衝突之外，中國企業走出去還要面對西方員工的信任陷阱。要讓被收購企業員工認同中國企業的管理、戰略、價值觀是不小的挑戰。

其六，能力陷阱。收購方要整合被收購物件，最終靠的是組織能力。中國企業發展歷史較短，在組織能力上還存在不少短板，駕馭大型跨國界組織的能力更有待培育，特別是跨國供應鏈管理體系、產品研發體系、績效考核體系等。尤為關鍵的是，西方企業重制度和流程，中國企業則強調速度和靈活性，這種基因上的衝突將成為整合的巨大阻力。

其七，人才陷阱。進行大型跨國倂購的理想人才應具備3方面的優秀素質:對收購方的管理、戰略有深刻的理解;有豐富的收購整合經驗;跨文化溝通能力。TCL的經歷表明，靠從跨國公司挖人的方式倂不能從根本上突破國際化人才瓶頸，明基則因為授權原西門子團隊而付出了沉重代價。