「鞋王」達芙妮 多元化佈局大陸

品類、品牌 、檔次 、渠道多管齊下

陳英杰表示，經過近二十年的鋪墊，達芙妮基本發展到一個穩定階段，除現有的兩大自主品牌「達芙妮」、「SHOEBOX鞋柜」及5000多家網點外，集團亦開始思考如何做到「多品類、多品牌、多檔次、多渠道」之發展策略。

1992年，大學剛畢業的陳英杰進入家族企業永恩集團(達芙妮國際控股有限公司前身，以下簡稱「達芙妮」)大陸事業部，從最基層的作業員開始做起，悉心專研製鞋流程與產品研發。

彼時集團以OEM為主營業務，自創品牌「達芙妮DAPHNE」在大陸才推出兩年，品牌經營與市場拓展皆處於起步階段。等到他入主管理層時，達芙妮的業績已經扶搖直上，并在香港IPO成功上市，品牌效應成效斐然。

現為集團董事會主席的他，上任后更致力於擴展品牌業務及發展通路。他表示，達芙妮從製鞋起家，到現今由製造商轉零售商主攻品牌，在進入大陸市場的20年里以及未來，會一直朝著「多品類、多品牌、多檔次、多渠道」之軌跡發展，建構以女性消費為中心的事業群體。

品牌起步

跟著時尚白領市場走

上世紀90年代，大陸涌現出不少女鞋品牌。「百麗BELLE」、「千百度」、「星期六STSAT」……一時間百花齊放。

在臺灣已有20多年製鞋歷史的達芙妮，經由香港投資大陸后，亦在原有的OEM業務上，推出自創品牌「達芙妮」，開拓內銷市場。

達芙妮一開始便鎖定消費金字塔中端，品牌一直跟著白領階層走，「白領階層的消費水平在不斷提高，我們的生意也在快速發展。」陳英杰回憶說，鞋子平均價位從當年的100多元人民幣，到現在的300多元，價位上升的同時，品牌定位與檔次亦隨之拉升。

在年產5000萬雙鞋子中，有3000萬雙售往內銷市場，2009年的營業額接近60億元人民幣左右，年復合增長率平均在25%以上。

為吸引到更多不同年齡層次的女性消費者，達芙妮重新設計店鋪形象，在2005年推出D18青春店及D28經典店，使「大眾、流行、第一、品牌」的品牌定位更加明確及具體——D18店專營Young系列和Cool系列產品，集中面向18~25歲的女生。D28店則專營Ladies系列和Soft系列女鞋，以25~45歲的成熟、獨立的職業女性消費者為主。

達芙妮亦成立服裝事業部，陳英杰希望將D18店變成為消費者打造「從服裝、鞋子到配件整體形象」的時尚店，提供「一站式」購足之便利;D28店則專賣鞋子，將兩者在品類與形象上區別開。

達芙妮在2010年將阿迪達斯、NIKE等運動服飾代理業務全部結束，「未來將Focus在女性時尚事業上。」

繼續前進

掌握直營銷售渠道

完成自創品牌的第一個突破后，達芙妮的第二個突破是明確以直營為主的銷售模式。

習慣代工製造的達芙妮品牌在成立之初的銷售模式以加盟批發為主，陳英杰形容說，把貨「放」出去后，并不在意貨怎麼在市場上流通，而是主要關注品牌生產及款式設計。

但「品牌發展一直往前邁進，就越來越要控制好銷售渠道。」於是，達芙妮決定做出一些改變，以「總公司—分公司—專賣店」的直營模式，直接管理銷售渠道。

「要讓品牌在消費者心目中更加的鞏固，就要更穩健的控制好銷售渠道與通路。」為追求利潤最大化，他亦十分看重銷售渠道的扁平化管理，「企業自己掌握渠道，能更直接的面對消費者需求，更快速的掌握到消費心聲，調整市場策略。」

出於大陸市場過於廣大的考量，達芙妮并不完全放棄加盟，在直營無法產生經濟效益的地區，亦有開放委托加盟。

確定銷售模式后，達芙妮加快了市場步伐。2003年開始，以每年開設300家門店的速度進行快速擴張，目前全部門店大約在5000家左右，其中達芙妮品牌為3000多家，直營店比例在3/4以上。

他透露說，未來亦會發展虛擬渠道，增加電視購物、網路銷售等，貼合消費趨勢。

「在初期是以實體店代理為主，后來轉向直營，再發展虛擬，多渠道概念就是達芙妮這幾年在銷售渠道上的發展軌跡。」

提高市占率

多品牌通路同時經營

企業發展必定經過叁個階段，即草創期、發展期、穩定期。

達芙妮連續十年銷量穩居行業第一，與「百麗BELLE」、「星期六STSAT」被業界喻為大陸女鞋「叁巨頭」，基本站穩腳步。陳英杰分析，達芙妮目前正處於發展穩定期階段，「處在穩定期的企業，不進則退。達芙妮已經在穩定期走到一定的程度，當然更需要謀求新的發展。」

因此，他開始思考多品牌化問題。「這也是全球的商業精英在佈局大陸市場時都必須去思考的問題，就是如何做到『在銷售方面多渠道、在品牌經營上多品牌、在銷售商品品項上多元化』。」

除了將達芙妮品牌區分為D18、D28形象店外，2004年，量販店品牌「SHOEBOX鞋柜」亦應運而生，以「鞋柜鞋不貴」為口號的多品牌通路經營模式，出售男、女、童鞋及一些鞋類用品，與達芙妮共同搶占市場，以提高市場占有率。

2006年，達芙妮在臺北開店，正式進軍臺灣市場。

2008年，達芙妮與國際高端品牌SOFFT、BORN及AREZZO合作開展大陸市場，2010年1月更以1.95億港元(約2，516萬美元)價格收購Full Pearl60%的股權，多方佈局高端鞋類市場，以涵蓋消費金字塔全部客層目標。

從他歷數的這些「大事件」中，可以看出目標已經很明確:達芙妮將按照「多品類、多品牌、多檔次、多渠道」之策略發展。

「未來會把更多的資源與資金投入在品牌經營與銷售上，來達成此目標。」他坦露，企業追求的是更多的成交比數，「以不同的品牌、不同定位的商品、不同的銷售渠道去服務消費者，讓更多的消費者選擇達芙妮，這當然是企業樂於見到的成果。」

進軍新市場

企業形象去區域化

看好大陸女鞋行業前景，連鞋業代工大王寶成都投資本土品牌「愛意Aee」，同業競爭日趨激烈。

在陳英杰走馬上任后的達芙妮團隊，將更多精力專注於品牌於通路建設上，「多品類、多品牌、多檔次、多渠道」的戰略佈局則確立了未來的發展方向，及有別於同業的競爭優勢。

作為行業翹楚，達芙妮已發展為以鞋業研發、生產、加工及品牌銷售為主的多元化經營集團，內、外銷業務遍及大陸、香港、臺灣、歐洲及北美洲各地。

為轉型成世界級大型企業，作為企業第叁代接班人，陳英杰亦努力去除企業品牌形象的家族化與區域化色彩。「市場夠大，企業最好的包裝就是去區域化，必須有來自全球的人才與資金，才會獲得更多消費者的認同。」

對此，他信心滿滿。

資本上，早在1995年，達芙妮在香港聯合交易所有限公司主板上市，隔年成為恒生中國內地綜合成份股之一。2009年5月，美國德太投資有限公司(TPG Capital))以投入5.5億元人民幣(約8100萬美元)的策略性投資，持有達芙妮擴大后約14.5%的股權。

在人才上，達芙妮設在上海的總部亦有來自美國、臺灣等地區的人才，「把在各個國家或地區學到、看到的『Know-how』在總部里做溝通跟交流，形成很好的策略后，交給各個地區的團隊，形成很強的執行力。」陳英杰認為這才是「上上之策」:「這樣做出的決策不會太區域性，而是有國際大局觀念。」

此外，他透露，目前已經派出團隊去韓國、日本、新加坡等亞太地區市場考察，「希望達芙妮品牌能從大陸走到亞太，走到國際市場，品牌去區域化，走向國際化。」