旺旺如何操作銷售網(wǎng)絡?

如果繼續(xù)採取漸進升值的路徑，則在漸進升值的初期，由於預期依然存在，升值對資本市場將是利好;但到后期，獲取升值收益的資本可能離場，外資流出將對資本市場形成打擊;如果一次性升值，并且市場相信一次性升值短期已經(jīng)到位，則對資本市場是利空。

臺商要在中國大陸如此巨大的市場銷售食品，顯然不可能自資設立所有銷售點，那要用什麼方法才可讓非自資的銷售網(wǎng)絡運作得宜呢?我們以2008年在香港上市的臺商中國旺旺(以下簡稱旺旺)作案例，領略當中竅門。

旺旺的最大單一股東為旺旺集團創(chuàng)辦人兼總裁蔡衍明先生。旺旺於全大陸擁有329家營業(yè)所及10000多家獨立經(jīng)銷商，約85%產(chǎn)品批發(fā)予經(jīng)銷商售賣，其餘則以直銷方式售予零售商。旺旺并不直接向最終顧客銷售產(chǎn)品。

傳統(tǒng)戰(zhàn)線:批發(fā)分銷

在批發(fā)分銷方面，旺旺主要透過經(jīng)銷商，將產(chǎn)品分銷到城市以外地區(qū)，例如縣鎮(zhèn)內(nèi)較小型的分經(jīng)銷商。此為大陸食品及飲料業(yè)的一貫做法。經(jīng)銷商一般為協(xié)力廠商地區(qū)經(jīng)銷商而非全國性經(jīng)銷商，并主要從事食品及飲料分銷。每家獨立經(jīng)銷商自行負責建立銷售網(wǎng)絡及與他們的客戶接洽，客戶為分經(jīng)銷商或零售商，該等分經(jīng)銷商或零售商再把產(chǎn)品賣給最終顧客。

旺旺在每個省份均與多家經(jīng)銷商保持聯(lián)繫，以降低對任何一家經(jīng)銷商的依賴。故此，五大客戶合共占旺旺總銷售額不足30%，以避免旺旺總銷售額過份依賴小撮客戶。

郡縣封建并行制

旺旺各分公司負責向同區(qū)的指定營業(yè)所提供行政支持。營業(yè)所由旺旺擁有，負責管理指定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商，亦負責管理從經(jīng)銷商或零售商取得的銷售訂單。營業(yè)所負責發(fā)展新客戶，包括經(jīng)銷商及零售商，并作為指定區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的聯(lián)絡中心。這個架構(gòu)讓旺旺可以控制經(jīng)銷商數(shù)目，防止經(jīng)銷商過份集中於某一地區(qū)。

欽差大臣拓展市場滲透度

為了擴大產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡及加強旺旺產(chǎn)品的滲透度，并能夠在較短時間內(nèi)向市場推出新產(chǎn)品，旺旺建立了一套新的分銷系統(tǒng)，讓銷售代表負責與現(xiàn)有批發(fā)分銷網(wǎng)絡并未覆蓋的中小型零售商接洽。在此模式下，每名銷售代表均獲分配一條標準路線，負責處理每個銷售點(包括超級市場、獨立經(jīng)營的家庭小店、餐廳、零售亭及網(wǎng)吧等)的情況，直接向該等銷售點收集銷售訂單。然后，這些銷售訂單會轉(zhuǎn)交給選定的經(jīng)銷商群，讓經(jīng)銷商負責向該等零售商提供交付貨品等物流支持，從而令經(jīng)銷商可將產(chǎn)品分銷至新覆蓋的銷售點，發(fā)揮經(jīng)銷商的優(yōu)勢，并降低旺旺營運自家物流系統(tǒng)的成本。此管道亦有助旺旺加強接觸終端零售商，以及直接與零售商商議零售價。

旺旺的標準分銷協(xié)議一般為期一年，并每年續(xù)約。旺旺會根據(jù)經(jīng)銷商的分銷能力，以及其將產(chǎn)品分銷至銷售點所提供的物流支持是否可靠等因素，挑選合適的經(jīng)銷商。

嚴控旗下地方諸侯

根據(jù)分銷協(xié)議，經(jīng)銷商不可於指定分銷地區(qū)銷售競爭對手的產(chǎn)品，并需遵守分銷地區(qū)的價格指引。旺旺要求經(jīng)銷商需達到每月最低銷售目標，亦設立最高供應量限額。倘存貨量超過協(xié)議中訂明的數(shù)量，則可限制經(jīng)銷商取得的供應數(shù)量。所有銷售均記錄於存貨管理系統(tǒng)，從而讓旺旺控制經(jīng)銷商的銷售及存貨程度。

另外，旺旺所有運送至經(jīng)銷商的產(chǎn)品均以現(xiàn)金付款，以鼓勵經(jīng)銷商及時分銷產(chǎn)品，避免囤積存貨。旺旺更可向經(jīng)銷商發(fā)出通知后即時終止經(jīng)銷協(xié)議，而經(jīng)銷商需於最少一個月前發(fā)出通知方可終止協(xié)議。

直接與地方諸侯溝通

於2009年底，旺旺設立了經(jīng)銷商網(wǎng)站，從而與散佈在全大陸近1500個縣級市場的客戶保持緊密溝通。從2010年起，旺旺將逐步對規(guī)模較大的縣級市場按產(chǎn)品分線經(jīng)營，并透過3000多名營業(yè)代表及專車，將產(chǎn)品運送到大陸各地的萬村千鄉(xiāng)，達成「送旺下鄉(xiāng)」的目標。

另一戰(zhàn)線:直銷

旺旺亦會把產(chǎn)品直接銷售予超級市場、大型百貨商店、連鎖店及便利店。商店則把產(chǎn)品售予顧客。旺旺的銷售代表負責向直銷零售商直接收集銷售訂單，以及安排分銷產(chǎn)品。旺旺亦會直接與擁有全國性網(wǎng)絡的大型零售商之總部訂立年度合約，并獲準登入部分主要直銷客戶的網(wǎng)上銷售及存貨控制系統(tǒng)，讓旺旺得以取得各零售店關於旺旺產(chǎn)品銷售及存貨水平的最新資料。旺旺只向直銷客戶提供賒銷，讓他們將產(chǎn)品銷售給最終消費者。

旺旺管理層面對2008年第四季經(jīng)濟低迷，所導致的需求增長放緩問題，於2009年春節(jié)后果斷召回部分米果產(chǎn)品報廢，連同報廢2008年9月前生產(chǎn)的經(jīng)檢驗不含「叁聚氰胺」的旺仔牛奶，令旺旺2009年存貨報廢損失按年增加2020萬美元。

由於旺旺幾年內(nèi)快速細分通路及營業(yè)組織，雖然強化了產(chǎn)品滲透力，但亦引致部分通路重疊及相互衝突，所以自2009年起，旺旺在保持與客戶有效合作的前提下整合大陸一、二線城市的通路組織，從中挑選優(yōu)質(zhì)客戶簽訂獨家經(jīng)銷合同，并以發(fā)展該等強大獨家客戶作為主方向，最終實現(xiàn)整合通路秩序及持續(xù)發(fā)展的目標。以上措施，配合運費下降及供應鏈管理優(yōu)化，使運費率於2009年按年下降0.4個百分點，降至4.9%。

果斷變陣回應銷售低潮

但在乳品及飲料2009年銷售額按年增長49%，與及部分原材料如奶粉、棕櫚油、馬淀粉及包裝物料之成本下降，加上部分主打產(chǎn)品平均售價上升的抵消下，旺旺2009年銷售額仍按年增長10%，毛利率則由2008年的38.4%擴闊至2009年的40.5%。雖然整合經(jīng)銷商令旺旺銷售及分銷開支增加，導致2009年上半年凈利按年下跌6.4%。但隨著對營業(yè)所施行新獎懲制度，提高表現(xiàn)優(yōu)良者酬勞及加大對表現(xiàn)遜色者罰則，旺旺的銷售網(wǎng)絡功能更見改進，扭轉(zhuǎn)了2009年上半年的凈利跌勢，令2009年全年凈利按年上升19.0%。