消除無價值管理活動

變革時代的管理變革

在實際輔導案例中，無價值管理活動并非存在於某一個別角色或某些個別員工，而是普遍存在於各個角色或員工的某些管理活動中。

作者為東莞智友諮詢管理公司 總經理

管理變革、策略整合輔導專家

專家點評:

去化無價值管理活動依其屬性不同，應予不同方式去化，而不是一昧消除該管理活動，如此，才能創造其應有之高度管理價值。

管理變革所推動的新的目標管理體系，并非直接套用於企業，而是透過對於現狀管理體系全面而深入的診斷，并藉由專案管理技術與流程再造(BPR)核心技術與工具之整合應用，逐步演化形成新的目標管理體系。而現有組織人員，其將來執行新管理體系之能力，也能於專案進行中系統化的養成。

一、如何界定無價值管理活動

筆者在過去公開演講中，曾有數次聽講者即席邀請親臨該企業，希望花數天時間，協助其界定無價值管理活動，并擬定改善對策。然而，從過去實際輔導案例與觀察中，發現無價值管理活動并非存在於某一個別角色或某些個別員工，而是普遍存在於各個角色或員工的某些管理活動中。因為管理活動的所有環節都是環環相扣，尤其是關鍵流程，其管理活動更是牽一髮而動全身。因此，界定無價值管理活動就變得復雜而危險。臺商企業管理團隊的管理素質與能力都已達一定的基礎，善於任務導向，亂中有序。若貿然、片面界定無價值管理活動，并草率去化，恐怕短期內連正常的作業能力都會暫時癱瘓。

界定無價值管理活動的基本原則:

1.不以單一事件或交易(如上篇所述之磨刀)作為價值判斷的依據。

2.以滿足客戶需求或市場競爭策略或總體競爭策略為管理活動價值判斷的依據。

3.以管理變革目標管理范疇作為企業新管理體系的典范，并與企業現狀管理范疇進行全面而系統化的比對、分析。以界定何為企業管理現狀中的無價值管理活動(B)與何為應行之有效而尚未完善規劃或未能落實實施的管理活動(A)。

管理變革目標管理范疇、企業現狀管理范疇及A、B管理活動關聯圖，說明如下:

紅色部分:企業現狀管理范疇--企業現行作業方式、作業流程、表單與管理機制所組成之管理范疇，其形成通常源自企業發展初期參酌相對較能符合其行業特性與管理風格之管理體系為基礎架構，并輔以歷任管理團隊過去之經驗、習慣與因應解決問題或釐清權責或防弊為目的，經逐次新增、修正演化而成。

黑色部分:問題缺失改善范疇—企業為因應問題，逐次採取解決方案所形成之管理范疇，其改善范疇往往相互關聯而缺乏整合，且其解決問題之思維，難以超脫現行管理范疇之制約。以致，解決舊問題，衍生新問題，問題與問題相互糾纏，終致既不能全面滿足客戶需求，亦不能快速提升市場競爭力與企業總體競爭力。

藍色部分:管理變革目標管理范疇--企業因應變革時代之衝擊，為建構能夠快速滿足客戶需求及市場競爭策略之新的管理體系。藉由全面而系統化的推動管理變革，以重新規劃、設計、訓練、養成并落實實施之新作業方式、作業流程、表單與管理機制所組成之新的管理體系。

A:為強化并滿足客戶需求、快速提升市場競爭力與企業總體競爭力的競爭策略，企業應行之有效之管理活動，然而現行管理體系卻未能完善規劃或未能落實實施。此部分管理活動應妥善規劃并落實實施。

B:對於強化并滿足客戶需求、快速提升市場競爭力與企業總體競爭力的競爭策略，不具備價值之管理活動。此部分管理活動應予去化。

二、去化無價值管理活動釋例

去化無價值管理活動依其分類(詳如上篇所述:無價值管理活動的案例解析)而異，具體去化方式舉例說明如下:

1.管理活動自身不具備管理價值:

此類管理活動應予去化，并藉由關聯作業研討及流程管理工具輔助，重新整合相關作業活動。

2.管理活動自身具備管理價值，甚至具備高度管理價值，然而，卻因相關管理活動未被完善規劃與整合或執行不力。以致，原管理活動失去應有的價值，而淪為無價值管理活動。此類管理活動不但應予保留，并應完善、整合其相關管理活動或推動落實實施其相關管理活動。

以上篇案例為例:導入全面品質專案時，應同步規劃動態製令管理與結批作業之相關整合性管理活動。并於直通率提高的同時，適度降低BOM之備品率(生產損耗率)，且及時運用ERP系統製程管理模組之製程移轉及完成品入庫統計報表，控制并減少投料。如此，全面品質改善活動將會是高度管理價值之活動，其品質改善效益也將有效提高客戶滿意度及增加公司利潤，而不是徒然增加成品餘數(賣不掉的庫存)。

3.管理活動自身具備管理價值，甚至具備高度管理價值，然而，因上、下游管理活動未能落實執行，以致原管理活動失去應有的價值，而淪為無價值管理活動。此類管理活動不但應予保留，并應完善、整合其上、下游管理活動或推動落實實施其上、下游相關管理活動。

以上篇案例為例:成本分析報表與報價前之成本預估表，都是財務單位協助提升決策與管理品質的高度價值管理活動，前端人員花費大量時間、人力維護數據，財務人員耗費心力核算、分析，然而卻因成本體系規劃時未能充分考慮管理與決策需求，生產單位未能協同落實串料、挪料、重工管制等現場管理問題，以致淪為無價值管理活動。去化此類型無價值管理活動的方法在於重新完善符合管理與決策需求之成本體系并強化生產單位之協同管理能力，以有效控制串料、挪料與重工管制，并創造此類管理活動之高度管理價值。

叁、無價值管理活動的策略思維與迷思

1.無價值管理活動并非存在於某一角色或個人，而是存在於大部分角色與個人的某些管理活動中。

2.無價值管理活動與無效率管理活動存在著意義上與實質上的差異。無價值管理活動係從市場競爭策略的角度思考管理活動的價值。無效率管理活動則著眼於管理活動之效率，就競爭策略而言，有效率的管理活動不代表具有管理價值。

3.去化無價值管理活動依其屬性不同，應予不同方式去化，而不是一昧消除該管理活動，如此，才能創造其應有之高度管理價值。

4.無價值管理活動不只造成薪資浪費，更嚴重拖慢企業的營運節奏及快速反應能力。因而，造成新產品開發及營運週期拉長、資金積壓、資源內耗、異常損失居高不下等結果，嚴重傷害企業總體競爭力。

5.管理變革所推動的新的目標管理體系，於專案運作中，并非直接套用於企業，而是透過對於現狀管理體系全面而深入的了解，并藉由專案管理技術與流程再造(BPR)核心技術與工具之整合應用，以系統化的去化B的部分，增加或強化A的部分，并保存或發揚現有管理體系與目標管理體系交集的部分。如此，企業新的目標管理體系在專案的因勢利導中，將能逐步演化形成。而現有組織人員，其將來執行新管理體系之能力，也能於專案的手把手輔導中系統化的養成。

6.在過去歷次專案輔導過程中，筆者一再強調:現有組織人員未來執行新管理體系之能力養成與對於新管理體系之認同，將會是管理變革的成功關鍵因素之一。在此也敬告有意推動管理變革的企業，對此應先有所深入體認。