貝因美的“成長配方”

一家小小的餅干廠如何成長為嬰童產業的百億巨頭?從專業制造商到綜合服務提供商，如何跨越多元化的風險?

2月份，參加育嬰講座，學習育兒知識：3月份，去醫院產前檢查，順便領一本免費發放的《嬰幼兒喂養手冊》；s月份，寶寶出生，開始買奶粉；7月份，再次添置玩具、衣服；12月，帶孩子去嬰童生活館逛逛，參加“冠軍寶貝總動員”的快爬比賽還拿了獎；快到新的一年了，孩子的早教問題又提上日程，得找個專家請教請教了……

對于新媽媽來說，這是個充滿了激動、興奮和忐忑的特殊過程。作為貝因美創始人，謝宏對這些環節早已熟稔于心。如果仔細觀察，可以發現在孩子降生的前后若干年里，“貝因美”三個字會以各種形式出現在很多中國父母的口中。從迫使跨國巨頭讓出嬰幼兒米粉市場頭把交椅，到以黑馬姿態切入中高端嬰幼兒配方奶粉市場并取得成功，進而打造完整的母嬰服務產業鏈，謝宏按照自己的特有配方讓“大女兒”—步步成長起來。

本土國際化

如今在超市的嬰幼兒食品貨架上，貝因美與多美滋、雅培、美贊臣等國外品牌的產品排列在一起。至今仍有不少消費者誤認為這是個洋品牌，謝宏十幾年前定下的國際化基調依然深入人心：產品包裝充滿“洋味”，質量控制采用世界一流標準。事實上，謝宏在公司成立前先取好了英文名“BEINGMATE”，意即生命伴侶，貝因美則是后來的中文音譯名稱。他認為，這能夠滿足當時普遍存在的崇洋消費心理。

更深層的原因是，在貝因美進入的嬰幼兒食品市場，顧客對品牌信譽和產品品質的要求格外嚴苛，中國制造一貫低質廉價的形象無法跑贏對手。1987年美國惠氏的嬰兒米粉類產品進入浙江市場，一炮打響，而本地的生產廠家還在以荷花糕、乳兒糕等傳統食品來滿足嬰兒斷奶后的需求，這些食品中的營養種類單一，對嬰兒的身體和智力發育不利。當時還在杭州商學院食品系學習的謝宏認為，斷奶期食品這片新興市場，大有可為。

1992年鄧小平南巡后，帶著理想主義色彩的謝宏向親戚借了18萬元盤下了一家生產餅干的鄉鎮企業，盡管他之前做留校教師的月工資只有300元。接下來他在機緣巧合下抱著剛生產出來的營養米粉拜訪了一位德國商人，熱愛哲學的謝宏與對方相談甚歡，后者最終決定對貝因美投資10萬美元。謝宏的國際化路線因為合資的名頭而走得更為順暢，當時很多商品還處于賣方市場，貝因美很快就在長三角贏得了一席之地。

然而謝宏并沒來得及興奮太久：雀巢等國際大品牌同樣看到了米粉市場的潛力并紛紛跟進。謝宏避開鋒芒，選擇了本土化落地的作戰方式，在1995年正式提出“為中國寶寶研制”的口號。如今，“國際品質，中國配方”已成為貝因美的訴求點。

無論是亨氏還是雀巢，其產品配方標準均來源于本國，由于人種、遺傳基因、地域環境、膳食結構不同，中國寶寶的體質與國外嬰兒存在差異，對營養物質的需求也有很大區別。謝宏將精力用在了如何針對中國嬰幼兒的身體特點提供更為專業的配方上，從速食米粉到后來的奶粉等產品俱是如此。以貝因美與上海兒科醫學研究所聯合創辦的母乳研究中心研制出的“冠軍寶貝奶粉”為例，脂肪、蛋白質、碳水化合物、維生素和礦物質五大元素含量被調至適合中國寶寶的配比，乳清蛋白的含量在蛋白質中占到了60％，更易于消化、吸收。

在以國際化吸引消費者眼球之后，為本土寶寶進行的特殊研制觸動了中國媽媽們柔軟的神經，1995年當年，貝因美的米粉銷量迅速上升，謝宏將幾年來積攢下來的1，000多萬元統統拿來擴建工廠以滿足供應，但他忽視了配套流動資金的必要性，公司的現金流高度緊張，一度有10個月甚至發不出工人的工資。好在上游供應商對貝因美的發展懷有信心，推遲收款，才使得謝宏熬過這一關。

不過，內憂雖解，外患未除。

育嬰服務化

貝因美面臨的最大威脅，仍然來自國際廠商。在認識到貝因美的潛力后，這些廠商紛紛加大廣告投放力度在米粉市場上進行阻擊。有著豐富產品線和悠久歷史的雀巢和亨氏，已經分別塑造了嬰兒營養專家和嬰兒食品專家的形象。這給貝因美帶來了很大壓力，而謝宏的對策，如今看來有些四兩拔千斤的感覺：對手投廣告，我們來育嬰。

早在營養米粉上市不久時，謝宏就親自編寫了《科學喂養手冊》并免費發放；設立咨詢中心，為媽媽們提供“生、養、教”知識。直到1999年，這種方式終于作為“育嬰專家”的差異化定位被謝宏正式提出。

為何要強調育嬰?以三聚氰胺危機為例，嬰幼兒的結石癥狀在甘肅格外嚴重，與當地多使用井水沖泡奶粉有直接關系。對于新生兒的父母來說，購買到食品只是養育孩子的小小一環，還有太多的地方需要幫助。隨著2001年貝因美嬰幼兒配方奶粉的上市，謝宏進入了一片更廣闊的市場，開始與眾多國內外奶粉品牌正面交鋒。育嬰專家的品牌形象，是支撐這場戰役的關鍵。

貝因美的具體做法是以科普帶動營銷：編寫系列知識讀本、創建中國育嬰網、成立生養教研究中心、組織孕婦和親子游戲活動、聘請兒科醫生營養學家開通全國免費熱線、打造專業的講師隊伍在全國開展育嬰講座，為年輕父母提供寶寶成長中的全方位咨詢服務。謝宏要求員工和終端導購都能成為“育嬰顧問”，在生產、銷售產品的同時還能專業地解答消費者遇到的問題。據說，貝因美的未婚女員工因此特別受到杭州小伙子的喜愛。

曾有一位母親帶著孩子參加貝因美的育嬰講座，而因為小孩一直吃米粉和用熱水泡開的餅干，咀嚼和吞咽功能都沒有得到鍛煉，17個月大仍沒有長出一顆牙。經育嬰顧問輔導，這位母親購買了磨牙棒之類的食物和音樂牙刷，不久后孩子順利長出牙齒。

可以想象，這位母親接下來會成為貝因美的忠誠客戶，也會向親戚朋友大力推薦。調查顯示，國內有85％的嬰兒在哺乳和斷乳期都只喝一個品牌的奶粉，這意味著極高的用戶忠誠度。所以貝因美通過產前檢查、育嬰講座等手段將招徠顧客的陣地從超市貨架擴展到了更廣的空間，當父母們一步步接受著“產品+服務”知識營銷時，也逐漸接近了貝因美的產品。在母嬰社區“寶寶樹”上面，一篇關于孩子參加貝因美親子活動的簡短博客，也能收到數十個類似“很羨慕，也要參加”的回復。在與顧客親密的接觸過程中，貝因美也能保證其產品以最科學的方式進行喂養，順便收集第一手市場反饋。一次網上訪談時，眾多媽媽們爭先恐后地向謝宏這個大男人請教育兒事宜：“感冒發燒期間吃什么奶粉比較好?”“奶粉里加的營養成分對孩子真的有用嗎?”……

在奶粉制造這個高度成熟的行業中，生產的門檻較低，難點在于品牌認知的壁壘。進軍奶粉市場的初期，貝因美的拳頭產品營養米粉在華東地區處于領先地位，但增長已十分緩慢，葡萄糖、磨牙餅等小食終究需求規模有限。在這種情形下，“育嬰專家”的差異化策略幫助貝因美在規模超過60億元、成長快速的嬰兒奶粉市場取得了獨特優勢，避免陷入到“低價格－弱品牌－無法提高利潤率”的惡性循環中。而該策略獲得成效的一個前提條件是，不能太過急躁。以2008年為例，貝因美每個周末平均要在全國組織進行100余場的育嬰科普活動，“育嬰專家”沒有流于促銷手段和空口號。

未出問題的“少數派”

即使是在1995年那段現金流高度緊張的時期，謝宏仍然拒絕了外包生產的提議：對于食品業，尤其是嬰幼兒食品，一旦質量出了大問題，品牌很可能永無翻身之日。貝因美從小發展到大，在食品質量問題上，謝宏一直“誠惶誠恐、如履薄冰”。

奶粉這個高風險行業問題由來已久。1999年的洋奶粉二惡英事件，2004年安徽阜陽劣質奶粉造成的“大頭娃娃”以及2008年的三聚氰胺風波，給嬰幼兒奶粉市場連續帶來了巨大的沖擊，大批品牌中彈。即使是雀巢和亨氏，在2005和2006年也分別陷入了碘超標和轉基因的麻煩當中。貝因美能在近20年的時間里成為“為數不多的未出過問題”的品牌之一，現在看起來并非偶然：從配方、原料、工藝設備到生產流程、售后服務，食品安全監控貫穿始終。“茲事體大”，謝宏說。

配方是保證食品安全的第一步。三聚氰胺事件后的全國徹查中，除了三聚氰胺結石，有許多嬰兒被發現了鈣結石癥狀，這實際上就是奶粉配方的不科學所致。據謝宏介紹，貝因美在2002年就參加了聯合國組織的兒童營養改善項目調查，從臨床驗證角度進一步保障產品的安全性。

與配方相比，奶源近年來在食品安全鏈上暴露出了更多的缺陷。三鹿的“奶牛下鄉、牛奶進城”模式曾經風靡一時：三鹿把奶牛賣給農戶，農戶反過來把原奶賣給三鹿；對于沒有經濟能力購買奶牛的農戶，三鹿就送奶牛，再通過賣回的原奶抵債。不可否認，在乳制品企業起步階段，堅持自有牧場會對規模擴張造成很大限制。三鹿的低成本奶源供應模式，在運行初期很成功，但隨著競爭日趨激烈，奶源由買方市場轉向賣方市場，質量監管難度加大。

貝因美同樣面臨抉擇，是規模為重還是質量為重?謝宏有自己的理解，這后來被他總結為“領導品牌”方針：對銷售額和市場份額的追求，可以成就“第一品牌”，而若想打造“領導品牌”，首先應追求品質領先，進而通過價值、表現和氣勢實現市場份額的領先。

在2006年建立黑龍江安這原料基地之前，謝宏花了3年時間考察了全國幾乎所有的牧場。東北的基地由政企共管奶源，控制價格，避免鮮奶收購的惡性競爭；企農有良好的合作機制，貝因美負責培訓奶農、奶牛體檢，甚至幫助奶農貸款。原料奶投產前的過程被全封閉管理，各個牧場周邊都建立了全機械化的集中榨乳站，避免人為摻假因素和在儲存、運輸過程中的二次污染。雖然安達一帶的奶源天生就醇厚、營養，但把原料基地放在黑龍江，不可避免地會遇到物流成本大、資金回收期長、初期發展慢的問題。不過，“企業上游鏈的管理直接決定產品質量的好壞。”謝宏認為，這部分成本不能省。

與高質量的奶源配套的，是國內首條國際先進水平的高端嬰幼兒配方奶粉專用生產線和全面質量管理體系，所有產品都有留樣，離保質期6個月就下架。科瑞集團創始人之一郭梓林認為，“堅守職業的基本道德”是貝因美團隊最值得稱道的地方，這個普通的要求在物欲橫流的乳品業并不容易做到。2004年貝因美發起了國內惟一的嬰童行業組織——杭州嬰童行業協會，之后該協會擬訂了《商品質量管理要求》并通過中國標準化協會的核準，謝宏的理想初步顯露：通過這個平臺領導、帶動整個嬰童行業的健康良性發展。

多元化一跳

在超過百億元的營收中，雖然嬰幼兒配方奶粉如今仍占一半以上，但貝因美的觸角早已伸向了嬰童產業更為廣闊的其他領域：服飾、玩具、早教、母嬰服務……目前貝因美自主研發生產和代理的嬰童婦幼商品有3萬多種，幾乎覆蓋了與0-6歲嬰童以及孕前后婦女生活的方方面面。謝宏的想法是，貝因美未來會從專業制造商轉變成為嬰童業的綜合服務提供商。

這套同心多元化戰略于2006年正式亮相。但追根溯源，伏筆在貝因美提出“育嬰專家”定位時就已打下：嬰童培育是一個系統工程，食品是最基本的要求，品牌內涵中的專業性和權威性，可以順利地拓展到其他環節。更何況，相對于對質量要求嚴苛的食品來說，嬰童用品的經營還要簡單一些。

而連鎖經營和嬰童生活館，正是承載貝因美同心多元化戰略最重要的具體模式。

2003年，貝因美開設了全國第一家嬰童專賣店。這些特許零售店在經營貝因美產品的同時，也囊括了迪士尼等不同品牌、類別的產品，構建“一站式”的購買環境之余，還在店內提供早教等咨詢。謝宏進行渠道創新的原因很簡單：專業的消費品需要專業的渠道和服務。此前，國際品牌占據了絕大部分的醫院渠道，通過醫生向父母們推薦產品，國內廠商非常被動。看似無奈的自建渠道正好趕上了國內嬰童專營店高速成長的初期階段，貝因美一炮打響。

而在杭州出現的嬰童生活館，更是謝宏引以為豪的全球首創。最近落成的生活館全球概念店里，不同的分區可以滿足父母及孩子的飲食、休閑、攝影、教育、購物等多種需求。貝因美的知識營銷曾幫助年輕父母們接觸、了解了嬰童的生、養、教，如今謝宏希望通過生活館等渠道使之成為父母們的生活方式。他認為，在同心多元化戰略下，知識營銷已經發展到了文化營銷：對于消費品，品牌是關鍵，真正的品牌是文化的符號，貝因美品牌將意味著親子文化。

中國管理科學研究院研究員、深度營銷咨詢師夏志標對此的評論是“可怕的貝因美”，他的看法是：媽媽們受到購物環境的感染，對貝因美產生信賴感，從而愿意嘗試奶粉產品和接受育嬰指導；而作為未來嬰童商品最核心的銷售通路，一旦專營店網絡形成，貝因美所生產或代理的商品就可以源源不斷地輸往目標顧客。

中國嬰童產品市場正以50％年增長率高速發展，謝宏預測，2010年將達到1萬億元。而80后們即將成為父母群體中的主力，這批入的消費觀念決定了市場還會有新的發展和變化。以玩具為例，目前在中國嬰童市場中的份額還只有5％，食品則占50％以上；在美國市場，玩具已占據了主要地位。

貝因美正是要在這場變革中成為集專業制造、渠道運營、銷售代理等多項業務于一身的孕嬰童行業綜合運營商。歷史多次告訴我們，多元化就像伊甸園的蘋果，對企業有著巨大誘惑，但經常帶有毒性。公司在同行業內推出新品牌尚且經常遭遇滑鐵盧，而圍繞客戶群試圖將其需求一網打盡的做法看上去更具風險。不過，在嬰童這一忠誠度極高的市場里，謝宏希望貝因美能最終完成這驚險的一跳。

貝因美大事記

1992年，嬰幼兒速食營養米粉在中國長三角地區上市；

1995年，進軍全國市場，提出“為中國寶寶研制”的口號；

1999年，將企業品牌定位為“育嬰專家”；

2003年，“貝因美嬰童生活館”全球實驗店在杭州開張；

2006年，中國市場斷奶期食品市場占有率第一；

2007年，與上海兒科醫學研究所聯手，創設首家中國母乳研究機構；

2008年，冠軍寶貝訓練營開營，發布中國嬰童行業首部企業社會責任綠皮書；

2009年，營收達到百億元。