杉杉:重構銷售體系

如今服裝業務正受到電子商務新興勢力沖擊的杉杉，之前也曾在經營方式上不斷創新，構建了富有競爭力的銷售體系。

會議時間：1998年3月

會議地點：寧波戚家山酒店

會議內容：確立特許加盟經營方式

非相關多元化，是杉杉集團這些年來高速發展的訣竅，從服裝到房地產，從金融業到新能源，都能看到杉杉的身影。這是杉杉創始人鄭永剛一直追尋“藍海”的回報。

但不可否認的是，在原有的服裝主業上，杉杉、雅戈爾等傳統廠商正在經受著電子商務新興勢力的沖擊。其實，從創業之初，杉杉也曾是創新者，不僅在服裝業第一個推出產供銷一體化模式，后來又勇敢打破了這一模式，重建銷售體系。

1998年，正是杉杉叫紅大江南北，銷量猛增的時候。就在當年3月，寧波戚家山酒店，從全國各地趕來參加會議的銷售公司經理以及集團高層領導，一個個卻顯得心事重重。一開始，鄭永剛就立下規矩：所有到會人員都必須暢所欲言。于是幾乎所有的分公司都帶來了同樣的好消息和壞消息銷售額在持續高增長，但存貨的增長更陜。

“我們的目標一直是提高銷售額，占據最大市場份額，而實際上，這第一的位置是以大量的浪費和庫存為代價的。”上海分公司經理打了頭炮，一時間上海分公司最急著要解決的竟然是找第二個能存貨的倉庫。北京分公司經理也有同感。

這時的杉杉集團工廠只顧生產，設計師只顧設計。渠道流通很大程度上是拿總公司的錢訂總公司的貨，產品銷多銷少對分公司的銷售經理來說也沒什么本質的區別，雖然全國銷售額還在高速增長，但里邊有泡沫。

聽著大家的發言，鄭永剛越來越清楚地意識到，原先這種依照傳統方式建立起來的銷售網絡，代價太過昂貴。這個系統要想有效運轉，必須有一個前提：市場的胃口極大，有多少貨銷多少貨。一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”。鄭永剛表示：

“市場在變，產供銷一體化的運作方式也完成了它的使命。市場份額第一如果是以大量的浪費打拼出來的，那么我情愿不要這個第一!”

在隨后的一年半時間里，杉杉召開了六次同樣大規模的會議研討，邀請國內服裝專家、咨詢公司、國外營銷專家等進行反復討論印證，同時從上到下給公司管理層和店長進行培訓。公司最終確定：引用西方已經成熟的、成功的特許加盟經營模式。

1999年10月起，杉杉集團正式實施戰略轉型，重新定位所擁有的核心優勢，將集團的工作重點集中在品牌開發、設計和推廣的產業高附加值部分；剝離生產和銷售環節，將自己的服裝加工廠管理權交給別人，成立產業公司獨立核算；將原來斥巨資興建的分公司網絡完全打破，把子公司變成特許加盟商。

杉杉原分公司全部被撤消，一些有資本實力、五年行業品牌運作經驗的以及具有當地人脈資源的區域主加盟商得到授權，以他們為主線分區域來管理和發展次加盟商。獨立后的主加盟商更能控制成本，更能知道客戶的需求，與市場更接近。主加盟商在承擔經營風險的同時，也獲得了更多的區域主動權。

因為少了分公司這一環節，杉杉的毛利率提高了近10個百分點。變革之前，杉杉共擁有45家直營分公司，下屬2，000多家專賣店，支撐營運人員將近10，000多人。之后，總公司只有20余人負責與銷售有關的事宜。