杉杉:重構(gòu)銷售體系

如今服裝業(yè)務(wù)正受到電子商務(wù)新興勢(shì)力沖擊的杉杉，之前也曾在經(jīng)營(yíng)方式上不斷創(chuàng)新，構(gòu)建了富有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售體系。

會(huì)議時(shí)間：1998年3月

會(huì)議地點(diǎn)：寧波戚家山酒店

會(huì)議內(nèi)容：確立特許加盟經(jīng)營(yíng)方式

非相關(guān)多元化，是杉杉集團(tuán)這些年來(lái)高速發(fā)展的訣竅，從服裝到房地產(chǎn)，從金融業(yè)到新能源，都能看到杉杉的身影。這是杉杉創(chuàng)始人鄭永剛一直追尋“藍(lán)海”的回報(bào)。

但不可否認(rèn)的是，在原有的服裝主業(yè)上，杉杉、雅戈?duì)柕葌鹘y(tǒng)廠商正在經(jīng)受著電子商務(wù)新興勢(shì)力的沖擊。其實(shí)，從創(chuàng)業(yè)之初，杉杉也曾是創(chuàng)新者，不僅在服裝業(yè)第一個(gè)推出產(chǎn)供銷一體化模式，后來(lái)又勇敢打破了這一模式，重建銷售體系。

1998年，正是杉杉叫紅大江南北，銷量猛增的時(shí)候。就在當(dāng)年3月，寧波戚家山酒店，從全國(guó)各地趕來(lái)參加會(huì)議的銷售公司經(jīng)理以及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)個(gè)卻顯得心事重重。一開始，鄭永剛就立下規(guī)矩：所有到會(huì)人員都必須暢所欲言。于是幾乎所有的分公司都帶來(lái)了同樣的好消息和壞消息銷售額在持續(xù)高增長(zhǎng)，但存貨的增長(zhǎng)更陜。

“我們的目標(biāo)一直是提高銷售額，占據(jù)最大市場(chǎng)份額，而實(shí)際上，這第一的位置是以大量的浪費(fèi)和庫(kù)存為代價(jià)的。”上海分公司經(jīng)理打了頭炮，一時(shí)間上海分公司最急著要解決的竟然是找第二個(gè)能存貨的倉(cāng)庫(kù)。北京分公司經(jīng)理也有同感。

這時(shí)的杉杉集團(tuán)工廠只顧生產(chǎn)，設(shè)計(jì)師只顧設(shè)計(jì)。渠道流通很大程度上是拿總公司的錢訂總公司的貨，產(chǎn)品銷多銷少對(duì)分公司的銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō)也沒(méi)什么本質(zhì)的區(qū)別，雖然全國(guó)銷售額還在高速增長(zhǎng)，但里邊有泡沫。

聽著大家的發(fā)言，鄭永剛越來(lái)越清楚地意識(shí)到，原先這種依照傳統(tǒng)方式建立起來(lái)的銷售網(wǎng)絡(luò)，代價(jià)太過(guò)昂貴。這個(gè)系統(tǒng)要想有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一個(gè)前提：市場(chǎng)的胃口極大，有多少貨銷多少貨。一旦市場(chǎng)的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫(kù)房”。鄭永剛表示：

“市場(chǎng)在變，產(chǎn)供銷一體化的運(yùn)作方式也完成了它的使命。市場(chǎng)份額第一如果是以大量的浪費(fèi)打拼出來(lái)的，那么我情愿不要這個(gè)第一!”

在隨后的一年半時(shí)間里，杉杉召開了六次同樣大規(guī)模的會(huì)議研討，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)服裝專家、咨詢公司、國(guó)外營(yíng)銷專家等進(jìn)行反復(fù)討論印證，同時(shí)從上到下給公司管理層和店長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)。公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟的、成功的特許加盟經(jīng)營(yíng)模式。

1999年10月起，杉杉集團(tuán)正式實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位所擁有的核心優(yōu)勢(shì)，將集團(tuán)的工作重點(diǎn)集中在品牌開發(fā)、設(shè)計(jì)和推廣的產(chǎn)業(yè)高附加值部分；剝離生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，將自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨(dú)立核算；將原來(lái)斥巨資興建的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，把子公司變成特許加盟商。

杉杉原分公司全部被撤消，一些有資本實(shí)力、五年行業(yè)品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的以及具有當(dāng)?shù)厝嗣}資源的區(qū)域主加盟商得到授權(quán)，以他們?yōu)橹骶€分區(qū)域來(lái)管理和發(fā)展次加盟商。獨(dú)立后的主加盟商更能控制成本，更能知道客戶的需求，與市場(chǎng)更接近。主加盟商在承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也獲得了更多的區(qū)域主動(dòng)權(quán)。

因?yàn)樯倭朔止具@一環(huán)節(jié)，杉杉的毛利率提高了近10個(gè)百分點(diǎn)。變革之前，杉杉共擁有45家直營(yíng)分公司，下屬2，000多家專賣店，支撐營(yíng)運(yùn)人員將近10，000多人。之后，總公司只有20余人負(fù)責(zé)與銷售有關(guān)的事宜。