永輝超市:生鮮挑戰者

生鮮產品是超市經營中必不可少的，但難度極大，永輝超市將之做成了最大特色。

對普通消費者來說，農貿市場是購買生鮮產品的第一選擇，而在永輝超市股份有限公司(下稱“永輝超市”)出現之后，情況正在改變。作為北京區域總經理，彭華生已經習慣在早晨7點半超市開門時看到近30位顧客在門口等待。一年前，永輝超市進駐北京，“到超市買菜”被迅速接受。

比彭華生更欣慰的是張軒松。這位高中沒畢業就踏入商海的70后董事長在2001年創立永輝超市，帶領公司開創了本土超市的特色化經營——把能夠吸引客源、但往往以聯營或代理方式出現的生鮮產品收回自營，變成占據40％以上面積的主打產品，用低價和新鮮帶動銷售。

這種“農轉超”方式如今成績斐然，永輝超市2008年銷售額達70億元，2009年增長到100億元。在獲得匯豐直接投資亞洲有限公司累計7，500萬元美元投資之后，永輝超市正走出福建，在重慶、北京、合肥等城市飛速擴張，并計劃上市。

取代農貿市場

之所以選擇生鮮產品作為突破口，源于張軒松的經歷。當時他已經是好幾家超市的老板，對前景十分看好，卻不免遇到瓶頸。他早年創辦的古樂微利超市從一開始就主打低價，之后在福州市火車站地區創辦的超市也打破火車站產品價格高的規律，在當時掀起不小風波。

但看好市場的不只他一個。2000年后，新華都購物廣場進駐福州，此后好又多、麥德龍、沃爾瑪等巨頭紛紛闖入，張軒松的幾家超市顯得勢單力薄。他發現，因管理不善、環境“臟、亂、差”而讓政府部門很頭痛的農貿市場還能夠吸引百姓光顧，主要原因就是便宜——分散商戶銷售的菜、肉、魚價格往往是大超市的幾分之一。

而這類產品往往又是洋超市中最“雞肋”的部分。作為“生”、“鮮”兼具的產品，保質期比多數產品都短得多，種類卻又紛繁復雜，還要以品質分為高、中、低檔。多數大型超市因此都選擇與別的公司聯營或者代理出去，這使最后的毛利普遍在6％以下，雖然能夠吸引客源卻是個費力不討好的角色。

如果把低價移植到擁有好的購物環境，而且產品質量又有保證的超市，完全有可能與沃爾瑪們匹敵，并取代農貿市場，“這樣才能杜絕偽劣產品、以次充好、短斤少兩的現象。”永輝超市董事長助理翁海輝說，“此外還要在超市內配備果蔬農藥殘留檢測儀、水產品甲醛快速檢測儀、肉類水分檢測儀等設備，為食品安全提供保障。”

基于這個想法，張軒松開始暗自構想自己的超市產業鏈計劃。要產品新鮮，又要低價，如果想要減少代理環節的層層加價，最好就去直接到農戶那里采購。他將第一步鎖定在采購環節。

見招拆招做直采

采購的第一步，張軒松選擇了自己最容易做到的——福建靠海，就從水產開始，張軒松派住在海邊的同事們就地采購，與漁民一起打漁，現場挑貨。

初見成效之后，他開始構建更為龐大的采購隊伍。“通常都會有老采購員‘傳幫帶’徒弟幾年，擁有豐富經驗的老采購員們對生鮮管理、蔬果種植和水產養殖都是半個專家，而新手多來自各個門店，從搬貨押車開始，到理貨環節，業績突出并經過層層挑選。”彭華生說。

之所以這樣做，張軒松希望他們能夠對生鮮產品建立認知，了解不同產品的質量狀況，準確給出產品單價和要貨量。從超市里積累足夠“內功”的采購員們需要駐扎在產品所在地，同農民打成一片，熟知產品的生長情況。目前這支近300人的隊伍分散在全國20余個基地，承擔著全國幾百家店鋪的貨源工程，是永輝超市的幕后英雄。

不過這種“直采”的模式也會遇到一些問題。以蔬菜為例，通常菜販會去基地向農民購菜，再放在大型農貿市場進行交易，之后經過代理轉手進入超市渠道，如果購菜量少農民則會選擇自己賣掉。而永輝超市強調“只購大流量、高流通、高落差的商品”，東北五常大米，福建平和蜜柚，山東煙臺蘋果等產品能采購到上百噸，成本自然就降了下來。

成本更低的方式是自建基地，目前永輝超市建立起一批自營與合作相結合的養殖與蔬果生產基地，主要在福建；此外訂單農業也是張軒松大力推廣的方式。為了讓農民放心，永輝超市先墊付農資或給出收購保底價，把一批貨全部包下，比如幾艘船捕撈的魚蝦量或一片果園，親自參與訂下的果園采摘，然后自己做等級分檢。

目前永輝超市生鮮產品主要有幾種來源——直接采購、訂單農業、自有基地三者靈活運用，同時會與山東家家悅超市等企業進行聯合采購。“人們總認為采購需要基地化、產地直銷、跨越城區去采購，這是個誤區，在主城區商業網點能夠較大規模統一采購、配送，但是縣域市場如果通過主城區的采購部門就可能造成大量損耗。”翁海輝稱，“我們外圍的門店實行當地采購，和農戶建立長期合作關系，或者同聯合供應商合作直送門店。”他表示：“生鮮農產品的品種多、種植地廣、建設周期長。我們摸索十年建立的‘產、供、銷’一體化機制是外資超市很難炮制的。”

擴張再提速

永輝超市的進駐對于周圍的農貿市場、其他超市生鮮部通常是個“噩耗”。去年夏天的西瓜上市后，北京六里橋門店的爭搶情況很嚴重，同事們找到彭華生“訴苦”。聽說后，他特意跑到后倉，準備把一車西瓜拉到超市前倉。“沒想到剛進前倉，就被顧客們哄搶而光，有的老大爺甚至要費勁地抱走兩個。”低價的背后，除采購成本外，還有物流運輸與門店經營的一半功勞。

在福建，永輝超市的第三方物流車隊幾乎一天到晚跑在路上，通常貨物直接被運到福州市近郊的配送中心，再進行每個店鋪的配送，由于店鋪比較密集，100余部車都有固定路線，這樣一來能節省不少成本。相對于配送中心的方式，很多超市的“直采”之所以不能被農民接受，也是因為需要自己去送到各門店，會預先支出太多物流費用。

頻繁的配送也能保證產品質量。海南摘下的荔枝通常是凌晨運貨，如果在開動的車內放太長時間就會變質；被俗稱為“水菜”的葉菜在晚上或者凌晨發到超市，挑揀和扎捆之后盡決銷售。在福建，人們通常習慣每日買菜，永輝超市夏天的營業時間定在5點半，員工通常在4點多就要上班。

永輝超市負責生鮮的人員普遍要比規模相似的超市多出七、八十人，上貨、挑揀菜都極其頻繁，肉類貫徹“豬排骨只放五塊”的原則，每小時銷售兩輪左右，然后隨時補貨，力求減少損耗。這使他們生鮮產品的損耗最低可控制在3％左右，而許多超市甚至會達到20％。目前永輝超市的總銷售額中，生鮮農副產品的銷售額占到總銷售額50％以上。

“從永輝的發展歷程來看，2000～2004年完成特色產業鏈的蛻變，2004年后進入新的擴張期。”翁海輝說，“2004年對重慶進行考察后認為消費總量、人口密度、市場格局等方面的優勢顯著，列為走向全國的第一站；之后又分析北京的零售總額大，但集中度低，列為第二站。”

在北京，2010年還會有7家永輝超市陸續開業，彭華生希望新店都能突破魯谷店每日12，000～15，000單的火爆情形。而第三站合肥的擴張更為迅速，“正月初五之后，幾乎會以25天1家店的速度開業。”彭華生稱。