萬科:痛下決心做減法

萬科的專業化不僅與王石的個人判斷有關，更來自不可復制的經驗積累。萬科的“減法”已做了17年，王石說還要精簡。

會議時間：1993年1月

會議地點：上海

會議內容：從多元化收縮到專業住宅地產

雖然萬科在2009年遭遇了嚴峻考驗，很難保持此前的增長勢頭，但作為中國房地產行業的民營老大，經歷過多次經濟周期的萬科擁有其他企業所不具備的經驗教訓。董事長王石儼然已是閑云野鶴，但對公司發展方向的掌控始終保持著清醒。

早在1991年初，萬科務虛會正式提出“綜合商社”的概念后，涉足了進出口、零售、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機械加工、電氣工程等10多個行業。一年以后，王石在飛機上讀到《日本的綜合商社》一書，得知在日本能稱得上綜合商社的企業也只有g家。他從此不再提“綜合商社”，但依然做著貿易王國的夢。

當時的市場機會太多，萬科的多元化顯得頗為成功：做零售的萬佳超市帶旺了深圳的一條街；投資的電影《找樂》、《過年》都獲過大獎；做飲用水的怡寶也在業內有一定地位……1984年～1992年的8年時間，是萬科做“加法”的火紅時期，但實際上業務并不穩定，至少沒有形成規模效益。1992年，王石對萬科的貿易業務算了一筆賬，賠的錢比賺的錢還多，嚇了他一跳。

直到1993年1月的上海務虛會，萬科決定放棄“綜合商社”模式，提出加速資本積累、迅速形成經營規模，確立城市居民住宅為主導業務。萬科管理層聚在一個安靜的地方，不談利潤、不談指標，只談國家大事、公司的未來、個人的未來，這也是公司管理層對1988年底公司上市以來進行的總結和反思。

但實際效果并不明顯，萬科旗下的各類公司仍舊存在，唯一的不同就是都開始運作房地產項目。1993年萬科計劃發行B股，王石以為境外機構投資者會看好多行業投資策略，而機構投資者用“主業不清”四個字把他噎了回來，他意識到公司并沒有在任何一個產業里真正領先。經過1994年的“君安事件”后，王石最終堅定了通過專業化形成競爭力的決心。

從1994年起，王石真正開始做“減法”，郁亮是堅定的執行人之一。基于當時迅速降溫的證券市場，郁亮首先停掉了他主持的財務公司。1996年4月，萬科轉讓了怡寶；1997年10月，轉讓揚聲器業務；直至2002年，萬佳超市全部轉手華潤，標志著萬科徹底結束轉型調整，進入專業化的新一輪發展。

僅就房地產行業而言。萬科的產品線也從寫字樓、酒店、商場、保稅倉等全面收縮到住宅。在1995年第一次房地產宏觀調控之后，王石頂住質疑，將遍地開花的萬科收縮至深、滬、京、津四大城市，重點放在深圳。1993年萬科房地產業務中寫字樓和住宅的比例是75％；25％，到1997年這個比例就反過來了。

聚焦住宅地產之后，萬科的精力放在了精細化、標準化、產業化這三個方面。2005年，在諸多房地產企業通過多產品類型擴張的方式規避風險時，萬科又果斷分離了自己的銷售公司，與專業房地產銷售代理公司合作。當萬科成為專業化地產企業老大時，許多人已經淡忘，萬科曾經是一家以電器貿易起家的多元化公司。