至德訊通:為企業打通經脈

在至德訊通出現之后，消費品廠商的終端數據管理不要是件難事。

“五一”、“十一”這樣的長假期，一向是海爾集團的銷售經理們最忙的時候。在很長時間里，他們必須在各個店面之間奔波，緊盯銷售數據，避免出現斷貨。如今他們卻可以坐在電腦前，安安穩穩地觀察系統里的銷量變化曲線：自己管理的各個終端的銷售情況，都能及時、準確地匯總到系統中，不再需要額外的巡視。

這些都要歸功于至德訊通(北京)科技有限公司(下稱“至德訊通”)CEO吳泳濤——讓銷售經理“第一次能在節假日準時下班”的人。在他的幫助下，如神經末梢般分散在中國各地的企業終端，與總部管理中樞之間的脈絡得以打通。

SIM卡的土方法

讓銷售經理們在旺季安心工作的是至德訊通的拳頭產品，名為“萬數通”的終端管理方案：終端人員按照手機程序的指示，在指定命令下填報銷售數據，后端平臺自動記錄數據并處理，之后自動記入廠商的進銷存管理系統，管理人員就能夠通過手機或電腦得到及時的銷售數據統計和報告。

整個方案的核心在于至德訊通為終端定制的基于手機SIM卡的管理程序。聯想集團從2009年4月開始打造終端管理體系，只用了1個月就確定采用“萬數通”方案。負責終端管理的經理張曉蕾的反饋是，培訓了僅僅兩輪，所有的銷售人員都會使用了；在“五一”和“十一”這樣的銷售旺季，只需要給終端人員發送一個命令，總部就能在每小時拿到全國的最新數據，而此前，需要額外調動800～900人花2～3小時才能把數據湊齊。

目前，中國市場中還有幾家從事終端數據收集的公司，包括北京贏銷通數碼科技發展有限公司、隨身科技(上海)有限公司、意貝斯特信息技術有限公司等。吳泳濤認為，雙方最大的區別是，對手是IT思維，而至德訊通是電信思維。

在精英化的IT思維下，其他幾家公司均采用了在手機植入Java程序來進行數據收集的方法，其隱患是所依賴的GPRs和CDMA網絡在發送大規模數據時不穩定；而技術規范早在20年前就定型的SIM卡，反而能夠采用專屬短信通道，保證傳輸質量。在電信思維下，吳泳濤的原則是，不選最精尖的，只選最合適的，哪怕這是個土辦法。

雖然至德訊通同樣開發了Java程序，但也會配上定制SIM卡以保證信息的安全備份，這就是贏得蒙牛和西門子芳心的“數據傳輸方式雙備”方案，一旦Jaya程序依賴的GPRS網絡無法使用，SIM卡短信方式將成為備用方法。目前看來，在銷售旺季時，通過SIM卡方式進行傳輸的數據占到40％，也就是說，如果拋開特制SIM卡，將會有40％的數據在傳輸過程中丟失。

在未來的終端數據采集方面，至德訊通也會推出中高端產品，將擁有更全面的功能，例如收集終端商品擺放、促銷情況、終端人員考勤，甚至根據手機定位來管理物流、規劃路線等等。

終端管理藍海

對于快速消費品、家電、服裝這樣的消費類廠商，收集、整理各地零售終端的經銷存數據并不容易，但又至關重要。而大多數中國消費類廠商，還沒有找到很合適的方法來解決這個問題。

至德訊通出現之前，收集終端數據的主流方式是傳真和電話匯報。這帶有鮮明的中國特色：在歐美等地，消費品的主要銷售地點是倉儲大賣場和百貨店，而在中國，以快消品為例，街邊小店中的銷售占到全國總量的60％；即使是擁有大型連鎖賣場的家電業，從全國來看也仍有40％是通過五花八門的經銷商渠道售出的。

在美國，大賣場的專柜里裝上電腦就能完成終端數據收集，而在中國，即使是在百貨商場中，也仍然有一大部分店面無法安裝電腦，更不用說是遍布大街小巷的小店。很多廠家使用商場的傳真機發送銷售數據，成本相當于普通傳真的十倍甚至幾十倍，在銷售旺季時更是效率低下。也有公司向員工發IC卡或者通信補貼，利用電話向上匯報，但由于要經過人工的多層記錄，其準確性和速度同樣無法保證。

但就算是再偏遠的銷售終端，即使無法安裝電腦、沒有傳真機，其眾多銷售、送貨和安裝人員，一定會配備手機。吳泳濤找到了手機這一突破口。他曾經讓同事計算中國終端數據市場的規模，結果讓吳泳濤自己都嚇了一跳。一般來說，企業在廣告上投入1元的同時，在終端的各類投入會達到3元，而在2008年，消費品企業的廣告投入大概為3，000億元，這說明終端投入在1萬億左右，而其中有5％用于數據管理上是很正常的。這就意味著500億元的市場規模。

眼下的市場形勢是，由于會涉及到很多的部門合作，大型IT公司還沒有向這個領域進軍；與至德訊通類似的民營公司，市場上也只有四、五家左右，絕大多數消費品廠商的終端還沒有得到有效管理。吳泳濤深吸一口氣，雖然至德訊通目前的收入還在幾千萬元的量級，但擺在他面前的是一片正待挖掘的藍海。

目前至德訊通的代表性客戶主要來自食品業和家電業，如伊利、蒙牛、海爾、美的等。昊泳濤下一步的計劃是，增加大客戶的投放量；大力拓展中小型企業以及大型企業在各地的經銷商；并向包括服裝業在內的更多消費品行業擴張。

不賣系統賣服務

在確定以SIM卡作為服務基礎之后，吳泳濤摒棄了做項目、收取開發費用的模式，改為免費提供系統和硬件，按月收服務費，這再次令人懷疑吳泳濤是不是瘋了：原先一次性的收入，竟然主動分成一年甚至幾年分次收回。

但吳泳濤認為，至德訊通的核心競爭力正是在于提供服務的商業模式?！皞鹘y的方式不符合這個生意的本質，終端業務管理涉及的東西太多了?！眳怯緷f。首要的問題是，如果只賣系統，網絡問題誰來負責。每天在至德訊通系統內傳送的短信高達1億條，企業應用的龐大傳輸量給網絡帶來了巨大壓力。

數據收集系統一旦開始使用，用戶會有極高的依賴度，絕對不能出現問題。在至德訊通簽下某日資大型家電企業的時候，對方提出了一個奇怪的條款：就算公司倒閉了，也要保證服務的持續性，不能停下。

為了保證服務質量，至德訊通已經與幾十個省市的運營商均達成了合作，尤以電信和聯通更為深入。運營商根據至德訊通的要求，將其企業用戶的短信通道獨立出來，同時對網絡配置參數做出了相關調整；至德訊通的定制SIM卡，也由運營商制作提供。

如何能讓巨頭這般努力?“我們賺兩塊錢，他們能賺到10塊錢?！标挥緷f。目前使用至德訊通的終端人員約有12萬，這些導購員、送貨員的日常通話量都非常大，而且由于號碼歸屬于公司，這批高ARPU值用戶非常穩定。投資人麥剛認為這種融洽的合作關系，也是至德訊通的競爭優勢之一。吳泳濤很有信心：向客戶報價的時候，采取項目模式的公司報價為幾百萬元，而至德訊通只需按月收取幾萬元的服務費，

“這一下子就打敗好多對手”。

一般來說，企業在廣告上投入1元的同時，在終端的各類投入會達到3元，而在2008年，消費品企業的廣告投入大概為3，000億元，這說明終端投入在1萬億左右。