建設多元一體的研發文化

社會對研發人員有種約定俗成的評價是“神秘”、“另類”、“特殊”、“不好管”。因此，對于研發組織，似乎需要特殊的制度和文化。是否真有這樣的特殊性?或者除了特殊性之外，它還應不應該有與所屬企業的一些共性?其個性如何尊重，其共性又應如何體現?其團隊個性又如何在文化建設中養成?長安汽車工程研究院的文化建設正是在破解這一系列的問題中大膽實踐不斷探索，積累了一些作法和經驗。

三國四地五湖四海

長安汽車工程研究院從1998年長安技術中心成立，發展到今天已形成域跨三國四地，人員來自五湖四海。除本部重慶外，在歐洲、日本、上海均設有分中心，共有7個不同國籍的人聚在一起工作，總人數已逾2 000人。

毛澤東同志說:“我們來自五湖四海，為了一個共同的目標，走到一起來了。”但是，加盟到研究院的成員是否有這樣的共同目標，是否有相同的價值觀、相同的行為方式和工作習慣，只有解決了多元化的文化背景和價值觀，激發出員工的活力，我們才能將這2 000人的隊伍形成團隊，共同承載這個研發組織存在的價值。為此，我們必須將人統一在一面大旗下，而這桿大旗我們必須盡快樹立起來，讓員工明確前進的方向和目標。同時，要建立基本趨同的價值觀，實現員工對完成工作方式、以及員工對工作和產品看法的基本一致。

我們從四個緯度著手“文”的提煉。一是從公司文化理念和企業歷史傳承中提煉文化基因。二是從汽研院階段發展戰略任務中提煉當期最緊迫需要的文化要素;三是汽研院管理團隊的主觀意愿要求;四是團隊成員的大眾心理需求;前兩個角度側重了“事”的關注，后兩個角度則重點關注的是人。因為文化最終結果是團隊成員的教習和養成，因此，讓團隊成員及早地參與，會對后面規范的養成起到事半功倍的效果。為此，汽研院文化推進小組在文化理念提煉過程中，充分收集員工建議，廣泛聽取員工意見，調查員工近千人，占員工比例近70%;訪談焦點人員30余人，核心管理人員訪談比例達100%。經過長達一年的調查、訪談、分析、討論，多次的碰撞，多次的修改，多次的創新錘煉，最終提煉出了具有公司領先文化共性又兼有研發團隊個性特征的文化理念，即“造就國際一流團隊，追求客戶滿意方案”的愿景和“創新、求真、合作、高效”的價值觀。

文化管理有“理”有“管”

文化研究專家理查德#8226;巴雷特認為，有效的組織文化不是領導者主觀意識的體現，過去和當前的領導者們的個人特征僅構成組織文化的原始雛形，必須圍繞組織目標予以改造和提煉。文化管理，不能片面強調文化的重要性，也不能“純管理”，必須文化與管理、理性與藝術性雙管齊下。

一理:公司文化與汽研院文化的母子關系

2009年，在汽研院大力倡導研發文化的同時，公司推出了領先文化體系，為了讓員工理解這兩個母子文化的一致性，我們在全院范圍內開展了強勢推進企業文化活動，一方面要求員工堅持公司文化的整體性和統一性， 堅持公司共同的價值觀體系，遵循共同的工作理念;另一方面堅持實踐原則，文化理念指導管理實踐，做好公司文化與汽研院文化的對接性建設，在保持公司基本理念一致的前提下，建設具有研發系統特色的子文化，促進公司領先文化在研發系統的落地和成果轉化。

二理:個性與共性文化的融合管理

研發人員突出的個性就如同冰、雪、霜、露、霧一樣，其形態不同，但最終都會依照自然法則還原成液態的水，匯聚到一起，回歸他們的組織——大海。在一個企業中，員工的個性文化也必須依照企業的要求，融合到組織文化的海洋中來。

汽研院在做個性與共性文化的對接性建設過程中，一是強調汽研院組織的使命，為公司戰略服務，為公司開發出有市場競爭力的產品。二是在公司文化的統一框架下搭建有效的管理體系，規劃組織文化，從物質層(產品、辦公環境、廠房綠化)、制度層(規章制度、行為準則)和精神層面(價值觀、工作理念等)全方位塑造，讓員工置身于組織文化的海洋中，與組織文化的流向一致。

三理:制度與文化的辯證管理

制度與文化之間是相輔相成的關系，制度好比磚頭，文化好比水泥，只有磚頭沒有水泥砌不出高樓大廈，然而同樣道理，只有水泥沒有磚頭，水泥只能是一堆扶不上墻的水和的稀泥。只有當二者緊密結合在一起的時候，才能砌出屹立不倒的高樓大廈。制度管理是硬性的、外在的調節，在制定企業制度時應考慮其文化內涵。文化是內在的自律與軟性的文化引導，強調的是內在的心理認同。對多數員工來講，當認同了企業的主流文化后，文化就變成為非強制性的管理;對于少數未認同企業主流文化的員工來講，主流文化一旦形成，他們也同樣受企業主流文化氛圍、理念、情操、習慣等非正式規則的約束。

比如汽研院在剛開始時，因為員工的層次差異極大，習俗習慣不同，經常在員工意見箱中有人抱怨食堂飯菜油葷少了，外籍專家抱怨沒有咖啡等現象。供應商來院做技術交流時，參加項目會議的員工卻在大廳排隊領起了禮品，吃起了點心，喝起了咖啡。這些有的需要我們進行制度審視，修訂制度，有的就需要我們從文化的范疇來進行引導。

四理:宏微相通，“六要”“四隨”

“文”的提煉是文化建設的任務，“化”的達成就需要文化管理來實現。心理學研究數據顯示:當同一觀念、意識重復6次將變成行為，當同一行為重復21次就將變成人的自覺行動和習慣，而這種團體性的習慣、氛圍和自覺行為就是一個組織的文化。

因此，相對文化建設來談的文化管理工作更加漫長而瑣碎。所謂漫長是指貴在堅持，長期浸潤;瑣碎是指不可忽視小節小事。汽研院院長朱華榮說:文化管理是一項長期、持久、鍥而不舍的“滲透”行動，要從每一位領導做起、講起;要大會講、小會講、年年講、月月講、天天講、時時講;要黨政工團齊抓共管，善于發動群眾;要求室主任以上領導、工會主席、黨小組長、團支部書記、黨員必須牢記于心;要作為新員工培訓內容之一，蒙以養正;要檢查各級組織結合實際工作貫徹實施的情況。要做到這六個“要”就要在管理中體現“四個隨”，即隨時、隨地、隨人、隨事。

隨人:管理者是文化的倡導者，更是文化的“破壞”者。比如，我們制度要求穿工作服，卻往往是領導想檢查的時候，穿上工作服檢查。這樣當領導，員工怎么可能遵守制度。如果每天一上班，領導就穿上工作服，你的下屬自然就會檢查自己的服裝。公司副總裁、汽研院院長朱華榮，每次從公司來汽研院的路上，他都會在車上換上汽研院的工作服。因此，隨人強調的是領導的責任，每個領導，每個管理者到要做到自己對文化的理解和實踐。

隨事:人的觀念意識是看不見的，但是人的行為和動作卻反映了人的意識和精神。松下幸之助曾說過: “一個企業，只要幾秒鐘的接觸，從接待人員、辦公室、車間的工作神態、情緒和秩序，就可以捕捉到這個公司的文化。隨事就是要把對文化理念和意識貫穿到我們從事的工作中，從員工的行為和每一件事中體現出來，從我們開發的每一個產品中體現出來。

隨時:隨時是時間概念的強化。我們的文化意識不僅要求管理者和員工8小時以內要做到，同樣要求你8小時以外也要規范。不僅要求你和上司在一起時做到，更要求你和下屬在一起要做到。因此，每年我們都讓員工測評直接上級管理者在文化踐行的表率情況。只有做到了隨時對文化理念的理解和執行，才能真正形成個人的素養。

隨地:隨地強調的是環境氛圍的營造和強化。在院內醒目的位置張貼文化理念，在宣傳專欄內連載公司及院內文化活動的內容，在院信息網上隨處可點擊的文化中心內容。項目作戰室的建立、三國四地文化場景的統一布置等均給人以強烈的視覺沖擊力，鮮明而又迅速地直入每位員工的大腦。

五理:案例管理見不賢而自省

作為最有效的文化管理手段，案例管理成為汽研院現階段文化管理中的重點，案例來源于現實，而又高于現實，它將簡單的現象升華為我們所倡導的文化理念。我們用案例發布和教學這種方式和工具對文化理念進行詮釋，對員工行為進行引導。比如“意識指引行動，精神振奮力量——汽研院踐行長安精神案例發布會”專題活動就達到了良好的效果。活動收集了大量研發工作中充分體現長安精神和汽研院文化的經典案例，從中篩選出了非常具有代表性的12個正面和反面案例，并在全院進行發布。通過案例的發布和學習，審視我們的工作和行為方式，修正員工自身的觀念，改變工作習慣，從而提高我們分析問題、判斷問題的能力，改善處理問題、解決問題的思維方式，最終打造出具有競爭力的、優秀的產品。案例發布活動開展后，汽研院各處所立即行動起來，學習案例中的優秀人物、典型事跡，審視自己的工作，尋找差距，改變觀念。正如汽研院院長朱華榮所說，文化管理的目的就是要糾正所有成員的姿勢，先把錯誤糾正到規范最后直至完美。這些都是需要文化來糾錯，文化來熏陶。

我們需要并正在為員工創造一種氛圍，一種價值理念，一種能夠長久發揮員工長處、具有向心力和凝聚力的環境，并通過每位員工的共同努力把長安汽車做大做強，基業長青。

(責任編輯:羅志榮)