“忠良文化”:中糧戰略轉型的強大助推器

中糧集團有限公司是中央直接管理的53家國有重要骨干企業之一，是國內最大的農產品加工和食品生產企業，主要業務包括“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“蒙牛”牛奶、“五谷道場”方便面等，自1994年以來連續15年位列《財富》雜志“世界500強”。

近幾年，中糧集團黨組堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入學習實踐科學發展觀，按照中央和國資委黨委的決策部署，加快集團改革步伐，積極探索“新國企”發展之路。集團黨建和思想政治工作堅持融入中心、服務大局，不斷創新企業文化建設的思路和方法，“忠良文化”逐步深入人心，成為中糧戰略轉型和業務發展的重要推動力。

“忠良文化”建設的背景和主要思路

從上世紀90年代初開始，中糧集團原有的政策性業務逐步被競爭性業務所取代，由一家單一的外貿公司逐步轉型成為以產業化經營為主的公司。近幾年，中糧戰略轉型步伐進一步加快，主要業務從農產品初級加工轉向下游精、深加工，從大宗產品轉向消費品，商業驅動力從規模、成本領先轉向品牌、渠道和研發。集團體制、機制越來越市場化。中糧的戰略轉型不僅對經理人和團隊的專業能力提出了更高的要求，思維方式也需要隨之作出轉變。

與此同時，中糧加大了重組、并購力度，先后有中土畜、中谷集團兩家央企和深寶恒、新疆屯河、豐原生化等企業加入中糧，對團隊融合和文化整合提出了更多的需求。

此外，隨著員工隊伍中青年群體的比重不斷加大(截至2008年底，35歲以下青年員工占集團員工總數的59%)，傳統的思想政治工作方法日益凸顯出局限性，集團內部亟需新的溝通語言和溝通方式。

面對這些新形勢、新挑戰，中糧集團黨組認為，必須加強變革時期的思想引領;要通過重塑企業文化，推動集團精神層面的革新，統一經理人和員工的思想和步調，激發每一位中糧人的活力和創造性，為戰略轉型提供扎實的思想基礎和強大的精神動力。黨建是國有企業的寶貴資源，要把企業文化建設和黨建有機結合起來。黨建借助企業文化的新理念，更貼近企業和員工，增強黨建的活力和親和力;企業文化依托黨建成熟的工作體系和黨工團豐富的組織資源，更快地落地生根。中糧集團黨組把企業文化明確定位為不可或缺的管理手段，是中糧核心競爭力的重要組成部分。

“忠良文化”的主要內容和特征

2005年4月，中糧集團召開高層研討會，經過充分研討，確定了集團的使命、愿景、戰略和企業精神，形成了中糧企業文化的主體內容。以這些內容為基礎，經過實踐中的豐富和發展，逐步形成了新的“忠良文化”體系，包括3個層面:

精神層面:即集團統一的價值觀，包括使命、愿景、戰略、企業精神、品牌信仰等。

行為層面:即價值觀在經理人和員工思維方式、行為模式上的表現，包括“五步組合論”、“企業管理邏輯系統”、“行動學習法”、“團隊工作法”、“戰略思維”、“職業經理人”、“大中糧，無邊界”、“高境界”等。

物質層面:即價值觀外化的各種具體形式，包括中糧視覺形象識別系統、辦公環境與宣傳物品、群體性活動、儀式和內部流行語等。

“忠良文化”要求中糧的經理人和員工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，專業化做事”。其主要內容分為兩大方面:

第一方面是“忠良文化”之“忠”，指的是職業道德和精神修養。主要內涵包括:

(1)“放牛娃文化”，即作為國有企業的經理人和員工，我們如何正確地自我定位。不把“經理人”與“股東”、“管理者”與“所有者”、“放牛娃”與“老板”的身份相混淆，擺正心態和位置，忠于職守，忠于股東對“經理人”的信任。

(2)“陽光文化”，即我們如何為人處世。倡導簡單透明、坦率真誠、自然本色、處以公心、與人為善、快樂做人的生活方式。

(3)“團隊文化”，即我們如何一起共事。倡導在共同的價值觀和大目標下，人人平等、相互協同、相互分享、相互欣賞和相互包容。與此密切相關的是重組、并購過程中的“大中糧，無邊界文化”，打破不同層級、資歷、分工、區域之間的無形“邊界”，“同一個中糧，同一個夢想”。

(4)“兩高文化”，是對經理人的品德要求。即樹立“高境界”(把精神和理想看得更重，把組織的目標和大局放在更重要的位置)，不碰“高壓線”(將廉潔自律的一系列要求提煉為易懂易記的“中糧經理人十四條”，是經理人不能觸碰的“高壓線”)。

第二方面是“忠良文化”之“良”，指的是專業能力，如何把股東托付的財產管好、經營好，為股東創造更大的財富。主要內涵包括:

(1)“業績文化”，即如何評判專業能力。專業與否，必須接受市場、客戶的檢驗和股東、社會、同行(競爭對手)和同事等多維度的評估，最終體現為客戶、股東和社會創造更大的價值。

(2)“學習文化”，即如何提升專業能力。除了培訓、進修等常規手段外，更強調“干中學”，養成良好的自我反思習慣，在實踐中不斷總結，提高專業能力，爭做行業專家。

“忠良文化”的首要特征是“職業化”，即建立在市場化基礎之上的“職業經理人”精神，摒棄計劃經濟體制下的“官本位”意識。近幾年，中糧集團一直致力于將國有企業的“領導干部”轉化為更為市場化的“職業經理人”，打造國企的“忠、良”兼備的“職業經理人”隊伍。為此，集團特意將“干部”的習慣稱謂改變為“經理人”，并提出了“黨員經理人”的響亮口號。

“忠良文化”的另一個鮮明特征是“人性化”。在中糧的管理哲學里，“人”被放在了最重要的位置，強調戰略的起點是“客戶”而非“財物”，管理的起點是“員工”而非“制度”、“流程”，投資的起點是“股東”而非“項目”。與此相適應，“忠良文化”從內涵到傳播的具體手段，都體現出了強烈的人性關懷。

“忠良文化”傳播的主要原則和作法

中糧集團黨組認為，企業文化不是外在的規范和準則，而是發自經理人和員工內心的一種“態度”。企業文化不是把一種東西強加給大家，而是把人性中有尊嚴、向上的、社會性的東西激發出來。好的文化應該自己帶著翅膀飛、踩著輪子跑，自己在“人心”里生根、開花、結果。

基于這一理念，“忠良文化”的傳播有別于通常的宣傳教育，而主要采用“體驗營銷”方式，“潤物細無聲”地傳播新文化，即:對集團的日?；顒又匦逻M行設計和創新，把新的文化理念和文化元素巧妙融入其中，讓經理人、員工在活動中被感染、被打動，不知不覺地感受新文化，自然而然地認同和接受新文化。

中糧集團主要對三類活動進行提升和創新，開展“忠良文化”的“體驗營銷”:

一是創新會議模式，向各級經理人傳播新文化。

會議是企業里最常見的活動。中糧引入“行動學習法”理念，對傳統的“會議”進行提升，將會議與研討、培訓等功能整合在一起，形成了“結構化會議”的新模式，從管理遇到的實際問題入手，由企業內部專家擔任“催化師”或培訓師，按照“導入(理念、分析工具和問題)”→“(小組)研討”→“(呈現)催化”→“關閉”4個環節，提出解決問題的多種方法，并作出決策。

這種新會議模式將“學習文化”、“業績文化”、“團隊文化”、“陽光文化”等貫穿其中，強調所有參與者的平等、互動與分享。在會議形式上也做了很多變革，例如:不掛橫幅設背板;不設主席臺設發言席;小組討論設糾偏員、計時員;小組討論成果的呈現人并不一定是小組中職位最高的人，由小組成員推選甚至是現場隨機抽取;發言不念稿，或用PPT作演示或即席發言，并限定發言時間;等等。

這種會議模式不僅大大提高了會議效率，更重要的是——把傳統的“會議”提升為團隊學習、團隊決策、團隊融合的有效手段。而且，會議形式上一些細小的變化，既向與會者傳遞了變革的強烈信息，又非常直觀地體現了“忠良文化”的內涵。這種新穎的會議模式被經理人帶回各自的團隊，在各下屬企業被快速地復制和推廣，成為傳播和展示“忠良文化”的最好方式。

二是創新黨建活動，向廣大黨員傳播新文化。

“優秀黨日活動競賽”。2006年以來，中糧集團每年都開展以“為黨旗增輝，為中糧添彩”為主題的“優秀黨日競賽活動”，鼓勵基層黨組織創新黨日活動的內容與形式。有的支部把黨日活動與業務專題學習、技術難題攻關、提升業務能力等相結合;有的引入戶外拓展、企業文化培訓等內容，把黨日活動與團隊建設相結合;有的把黨日活動與捐助希望小學、扶貧、支教等公益活動相結合等等。集團黨群工作部不斷總結、推廣各支部的“最佳實踐”，“優秀黨日競賽活動”一年比一年聲勢浩大，一年比一年內容精彩，既為基層黨建工作常態化、制度化找到了新途徑，又很好地弘揚了“忠良文化”。

“紅色忠良預備隊”。中糧在入黨積極分子培訓中，把黨性教育與后備人才培養、“忠良文化”宣貫有機結合。培訓內容既有黨的歷史和企業文化，又有優秀經理人在黨旗下快速成長的經驗分享。培訓方式既有專家講課，又有討論與互動。培訓的學員分成小隊，每個隊都有自己創意的隊名、隊旗、隊訓和隊歌。每個培訓環節都根據各隊的表現進行打分。各隊討論成果呈現的形式也不拘一格，有“小話劇”、“小歌舞劇”、現場訪談等。培訓中間還穿插了革命歌曲“紅歌會”、“趣味運動會”等文娛活動。這些新穎的內容和方式非常受大家歡迎。

三是創新群眾性文化活動，向廣大員工傳播新文化。

“中糧嘉年華”，由原來的“職工運動會”改造而來，寓意是“今天是充滿歡樂、歡笑的一天，在中糧的每一天都是人生旅程的美好年華”。“嘉年華”在體育競技項目之外，增設了娛樂性、游藝性項目，大大增強了整個活動的參與性，使整個運動場成為歡樂的海洋。“入場式”成為最精彩的環節之一，各參賽隊都以別出心裁的隊名、隊旗、口號、服裝和造型，充分展示團隊的風采、創意和團隊精神。

“新春FENG會”:由原來的“春節聯歡會”改造而來，融合了“歡慶豐收，今天我們又來相逢;穿上盛裝，放飛心情，我們一起FENG吧?！钡榷嘀卦⒁?。整臺聯歡會由中糧人自己演身邊的人、說公司的事、講心里的話，親切的內容不斷引發臺下觀眾共鳴。集團領導班子的節目是每次“FENG會”的亮點之一，總是能給大家帶來驚喜，讓現場觀眾捧腹大笑。

“中糧妙燴”:由“職工書畫攝影比賽”改造而來，寓意“妙人妙藝妙想妙趣大聚燴”。突破傳統書畫、攝影等形式，不管是文學作品、雕塑、蝕刻、剪紙，還是繡花鞋墊等手工作品，只要能傳情達意，都可參賽?！懊顮Z”吸引了更多的員工甚至員工家屬參與，參賽選手最大的81歲，最小的只有4歲。

這三大品牌活動都有各自的定位和標識，既是集團上下都翹首期盼的“中糧人自己的節日”，也是傳播“忠良文化”生動活潑的“大課堂”。

2008年下半年，中糧集團首次開展“集團團委書記候選人公開競聘”，針對以“80后”為主的青年群體的特點，組織了為期一個月競聘活動。第一輪以“網上答題”形式“海選”，產生20強;第二輪以“無領導小組討論”、“命題策劃”、“才藝表演”等環節產生10強;第三輪決賽，由集團經理人組成的“專家評委”和青年代表組成的“青年評委”同時打分，并通過內網向全集團現場直播。一些選手所在部門的同事還臨時組織了“親友團”助威，現場氣氛十分活躍。借助競聘活動，既發現了一批青年才俊，又從多個方面傳播了“忠良文化”。

特別值得一提的是，除對上述三大類活動進行創新外，中糧集團還精心設計了幾個充滿趣味、便于流傳的“文化小儀式”，將“忠良文化”巧妙地融于儀式中，用這些小儀式隨時隨地傳播新的文化理念。例如，會議開場時獨特的問候語和手勢，看似簡單，卻蘊含了“忠良文化”中的“自信、快樂、欣賞伙伴、團隊至上”等理念。

“忠良文化”建設的初步成效與體會

中糧的新文化建設盡管只有短短的幾年時間，但已經初見成效。

一是讓更多的經理人和員工了解、理解集團的使命、愿景和戰略，集團所倡導的價值觀被越來越多的人所喜歡和接受，大家的目標越來越統一，心越來越齊，集團的凝聚力越來越強。

二是“職業經理人”精神和市場化的思維方式在集團越來越普及，內部語言也越來越統一。大家談的都是“客戶”、“市場”、“核心競爭力”，說的都是“經理人”、“團隊”、“領導力”。

三是促進了團隊融合和協同。有了共同的目標和語言，內部溝通更容易、更順暢了。新的團隊加入中糧后，也都被中糧的新文化所吸引和打動，首先從文化上被“中糧化”。

四是增強了集團黨建工作的活力和親和力，越來越多的青年員工被吸引到黨、團組織周圍，國企的政治優勢發揮得更充分了，“黨員經理人”的先進性和基層黨組織在團隊建設中的作用越來越顯著。

五是打破了傳統國企相對沉悶的氛圍，中糧內部開始營造一種輕松、愉快、開放和充滿活力的工作方式和工作環境。雖然經理人和員工的工作強度比以前普遍加大了，但大家都心情舒暢，干勁十足。

六是提升了中糧的聲譽和品牌形象。中糧新文化經過一些口碑相傳，在企業圈里被越來越多的人所認可和“羨慕”。中糧內部獨特的氛圍和經理人、員工的精神面貌，讓很多到中糧指導工作的上級部門領導耳目一新，交口稱贊。外部的這些積極評價和肯定反饋回來，又進一步激發了中糧人的自豪感。

2004年到2008年，中糧資產總額從598億元增長到1 313億元，增長120%;營業收入從446億元增長到1 050億元，增長135%;利潤總額從16億元增長到76億元，增長380%。2007年、2008年連續進入中央企業業績考核A級行列。這些成績的取得有多方面的原因，“忠良文化”是其中一個非常重要的因素。

回顧“忠良文化”的建設歷程，中糧集團黨組有三點體會:

一是企業文化要從“心”做起。經理人和員工是企業文化建設的主體。企業文化建設既要從企業戰略出發，服務戰略落地，又要深入分析、理解經理人和員工的心理需求和心理特點，激發經理人和員工的自我驅動力。既要以理服人，又要以情動人、將心比心、以心貼心。沒有了“心”，企業文化也就失去了“魂”。

二是企業文化要從“頭”做起。中高層經理人不僅僅是企業文化的“布道者”，更是企業文化的示范者和推動者，甚至是企業文化的人格化代表。中高層經理人的“言傳”很必要，“身教”更重要。“忠良文化”能在短短幾年時間里取得今天的成績，與集團中高層經理人的率先垂范和大力推動是分不開的。特別是集團黨組書記、董事長寧高寧，集團所有的重要文化活動，他都以普通一員的身份積極參與，帶頭踐行新的文化理念，以自己的一言一行感染周圍人。

三是企業文化要從“小”做起。企業文化既要“大處著眼”，突出導向性和引領性，又要“小處著手”，從企業的日常活動和身邊小事抓起，讓文化看似無影無蹤，卻又無處不在，變“灌輸”為自然“滲透”，在“化”字上做足功夫。

在2009年深入學習實踐科學發展觀活動中，中糧集團黨組結合新一輪戰略反思，提出了打造“全產業鏈糧油食品企業”的新目標和新的發展模式。這既給中糧的企業文化建設提供了新的機遇，也提出了新的課題。下一步，“忠良文化”要在現有基礎上，強化“客戶至上”、“創新”和“協同”等內涵，為建設“全產業鏈糧油食品企業”提供深厚的文化底蘊和源源不斷的精神動力。

(責任編輯:羅志榮)