“三提高”助推創先上水平

學習力、實踐力和創新力的提高，

使廣東電網逐步破解了科學發展難題，激發出了科學發展活力。

2009

年3月以來，廣東電網公司緊密結合企業改革發展實際，以科學發展上水平為核心，以全面創建國際先進省級電網公司(簡稱“創先”)為載體，扎實開展學習實踐科學發展觀活動，著力提高科學發展觀的學習力、實踐力和創新力，為應對國際金融危機、實現企業又好又快發展提供了強大動力和可靠保證。

提高學習力形成科學發展共識

——全面開展創建國際先進省級電網公司工作

當前，廣東電網正處于全面轉入科學發展軌道的關鍵時期，為抓好這一關鍵時期的工作，廣東電網公司1#8197;550個基層黨組織、27#8197;137名共產黨員以學習實踐科學發展觀活動為契機，圍繞“為什么要科學發展”和“如何實現科學發展”等一系列重大問題，邀請專家學者作輔導報告，組織黨員干部通讀科學發展觀著作，研讀與經濟運行、國企改革和電力行業密切相關的文件，做到學習內容、人員、時間和措施落實到位;精心設計“提高供電可靠率，推進創先出成效，科學發展上水平”的自選動作和討論主題，先后召開2#8197;904場討論會，引導黨員干部聯系個人思想實際學，在改造主觀世界上下功夫，聯系本單位本部門實際學，在提升工作水平上下功夫;建立領導干部基層聯系點制度，公司總經理賴佳棟、黨委書記廖建華帶頭深入基層單位進行調研;堅持開門辦活動，問需問計于群眾，通過發放征求意見表、征求意見函、召開座談會、設置意見箱、網上調查等方式，廣泛征求地方黨委政府、職能部門、大客戶、發電企業以及社會群眾意見，共征集到意見和建議124條，形成了高質量的分析檢查報告和整改落實方案。

學習的深度決定認識的高度。通過深入學習實踐科學發展觀活動，大家深刻地認識到，改革開放特別是南方電網公司成立以來，廣東電網公司發揮敢為人先精神，艱苦奮斗，取得了驕人業績。但是，站在新的歷史起點上，以科學發展觀和“排頭兵”標準來審視自己，公司還存在著電網建設相對滯后、技術裝備水平較低、安全生產壓力較大、企業自主創新能力不夠強、管理比較粗放、資產結構不夠優化、直屬單位之間發展不平衡、職工隊伍整體素質有待提高等諸多問題，亟待解決。

廣東電網公司新一屆領導班子根據對內外形勢變化和企業發展規律的全面把握，審時度勢，自我加壓，決定從2009年開始全面開展創建國際先進省級電網公司工作，將其作為學習實踐科學發展觀活動的重要載體和貫徹落實《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要》的重要舉措，以新的目標、新的思路、新的部署和新的要求，率先闖出一條電網企業科學發展的新路。

新目標:全面開展創先工作，通過全體員工3至5年的努力，到2011年底，公司成為國內領先的省級電網公司;2013年～2015年，力爭達到國際先進水平。

新思路:以科學發展觀為指導，以客戶為中心，以提高供電可靠率為總抓手，主攻安全管理、供電可靠性、電網建設、流程再造、指標體系、績效管理、信息化建設、企業文化等17個重點領域，推動關鍵指標大幅提升，為廣東經濟社會快速發展提供安全可靠、優質經濟的電力供應和服務。

新部署:結合實際，公司將各單位分成“三大板塊、六個層面”開展創先工作。一是珠三角板塊，公司本部、9個直屬地級市供電局分四個層面推進，其中廣州、深圳供電局為第一層面，先行先試。二是粵北和東西兩翼板塊，12個直屬地級市供電局為第五層面，齊頭并進。三是山區縣市板塊，農電改革后新接管的50個縣級供電子公司為第六層面。此外，公司系統的設計、科研、施工、修造等其他直屬單位也結合自身實際開展創先工作。

新要求:在創先過程中，公司始終堅持把發展作為治企興業的第一要義，用發展的眼光、發展的思路、發展的辦法解決前進中的問題;堅持以人為本這個核心，真正做到以客戶為中心，著力解決客戶關心的熱點、難點問題;堅持全面協調可持續發展這一基本要求，進一步降本增效、節能降耗，為建設資源節約型、環境友好型社會出力;堅持統籌兼顧這個根本方法，妥善處理好各方關系和各種矛盾，促進企業全面協調可持續發展。

提高實踐力激發科學發展活力

——形成放眼世界、致力領先的新格局

廣東電網公司領導班子堅持把突出實踐特色、解決突出問題，作為檢驗學習實踐活動成效的重要標準，始終堅持理論聯系實際的學風，把創建國際先進省級電網公司作為學習實踐活動的重要載體、應對金融危機的重要課堂、貫徹《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要》的重要舉措，在學習中推動實踐，在實踐中深化學習，做到思想上水平、管理上水平、發展上水平，在企業改革與發展上邁出新的步伐。

一是登高望遠，瞄準國際先進行業前沿。創建“國內領先、國際先進”省級電網公司，理應以全球視野、戰略思維去謀劃公司發展，向世界一流企業看齊。廣東電網與國內外同行相比，與科學發展的要求還有較大差距。以供電可靠性為例，目前，發達國家的年平均客戶停電時間為67分鐘，國際領先水平為18分鐘。國外一些發達城市年平均客戶停電時間僅幾分鐘，東京為2分鐘，新加坡不到3分鐘，香港中華電力為52分鐘。而處于國內領先水平的上海2008年為4.5個小時，而廣東則是14小時，差距十分明顯。

廣東電網公司緊緊把握現代電力發展態勢，走出國門，與世界一流企業對標，尋找新坐標、新方位。公司大力引入麥肯錫、科爾尼、波士頓、埃森哲等國際著名的咨詢公司，協助制定和推廣專項工作方案，把國際先進甚至領先的理念、理論、方法和指標系統引入到創先工作中，把企業管理體系聚焦到提高供電可靠率、創造客戶價值這個核心上，確保創先沿著科學發展軌道推進。公司先后開展了近300場訪談、200場研討，借助外腦全面摸清了企業現狀，準確把握了影響企業科學發展的因素，并通過召開一系列國內外先進電網企業最佳管理實踐經驗講座，拓寬了視野，開拓了思維，更新了理念，促使公司對企業科學發展前景和規律有了更為深刻的認識。

二是用錯位發展的思路來解決發展中的不平衡問題。廣東電網公司從實際出發，強調創先工作目標之“同”，正視整體素質層次之“異”，綜合考慮各直屬單位的資源稟賦、區位條件、發展水平以及歷史包袱等因素，逐步形成“梯形布局、逐年推進、錯位發展”的工作思路:未來五年，公司系統各單位分階段實現創先目標:2009年廣州、深圳供電局實現國內領先;其他層面全面啟動，完成總體籌劃，實施整體推進，在部分領域重點突破。2010年深圳供電局達到國際先進水平;基層單位第二、三層面實現國內領先;其他層面繼續深化創先工作。2011年廣州供電局達到國際先進水平;基層單位第四層面達到國內同類供電局先進水平;第五層面達到或基本達到國內同類縣級供電企業先進水平。公司整體達到國內領先水平。2013年～2015年公司力爭達到國際先進水平。

經過排兵布陣，創先工作形成了奮勇爭先的景象:廣州、深圳供電局先行先試，走在最前面;珠三角其他7個城市供電局乘勢而起、緊跟而上;粵北和東西兩翼12個供電局搶抓機遇、尋求突破;山區新接管的50個縣級供電企業不甘人后，奮起直追;17家輔業單位也結合各自實際開展創先工作。廣東電網公司科學發展的新格局呼之欲出。

三是集思廣益，謀定而后動。創先工作是一項十分浩大而繁重的工程，需要運籌帷幄、科學決策。廣東電網公司把創先工作作為一把手工程來抓，成立了高級別的組織領導架構，及時制定了創先總體工作方案和17個專項工作方案，并立即組織實施。公司本部充分發揮“檢查、指導、監督、協調、服務”的作用，各級負責人親自部署，統籌協調，抓好每個階段的督促檢查。在制定各類方案過程中，公司博采眾長，集思廣益，注重總結和提煉基層單位的成功經驗和作法，形成公司系統的最佳實踐庫。各級供電局、供電所積極配合機關的調研、征求意見、方案評審等工作，為創先工作出謀劃策。

為確保創先工作落實到位，廣東電網公司層層分解創先工作關鍵指標和主要任務，明確牽頭部門和完成期限，納入績效管理。公司還大力營造“善于創先的人上，不會創先的人讓，阻礙創先的人下”的用人導向，把創先作為發現、培養和鍛煉干部的大平臺，充分調動和發揮廣大干部職工的積極性、主動性和創造性。

公司各級黨組織通過多種形式和手段，學習創先理念、研究創先方法、宣傳創先思想，深化對創先的認識。各級領導班子、黨員干部自覺把創先作為學習實踐科學發展觀的重要載體、踐行南網方略的具體行動，員工自覺把創先作為推動工作、提升素質的內生動力，形成了人人支持參與創先、上下齊抓共管、左右協同作戰、各專業相融共進的良好局面。

提高創新力破解科學發展難題

——啟動新一輪大發展引擎

創新是企業的靈魂，是實現科學發展的重要突破口。廣東電網公司在推進創先過程中，大力推動思維創新、管理創新和技術創新，把創新的理念融入創先工作的各環節，實現了對電網企業根本任務與核心價值的新認識與新升華。

思維創新:一切以客戶為中心。通過總結近幾年迎峰度夏、抗冰救災、奧運保電的工作歷程和經驗，廣東電網公司對企業的根本任務與核心價值的認識有了新的升華，逐漸形成了“以提高供電可靠率為總抓手”的創先工作思路，明確提高供電可靠率實質是減少客戶停電時間、體現以客戶為中心的理念，把滿足社會和人民群眾的用電需求作為各項工作的出發點，最大限度地保證安全、可靠、不間斷供電。為此，廣東電網公司強調用客戶的角度審視內部制度流程和服務質量，積極推行轉供電、帶電作業、狀態檢修、綜合停電管理等措施。當電網設備出現故障時，廣東電網公司的第一反應不再是搶修設備，而是想方設法以最快的速度恢復對客戶供電，客戶的用電需求被擺在首要位置。

管理創新:建立高效的組織體系和運作機制。廣東電網公司抓住人、財、物、信息和流程五個要素，引入現代企業管理最佳實踐模式，從組織創新入手，對公司本部、地級供電局、縣級供電企業、鎮級供電所四個管理層面進行全面優化和調整，統一特大型、大型和中小型供電企業組織機構的設置模式，理清管理界面，明晰管理職責。在此基礎上，按照“規劃為建設、建設為生產、生產為營銷、營銷為客戶服務”的思路，對公司現有管理機制、制度、標準、流程等進行全方位改造，以建立“界面清晰、權責明確、制衡規范、運轉高效”的運作機制，提高工作質量和工作效率。公司全力推行電網建設屬地化管理，健全上下協同推進電網發展工作機制;推行大物流管理，實行統一招投標、統一配送;推行績效管理，提升員工的積極性和創造性，等等，一系列管理創先舉措，旨在提升企業管理能力和水平。

技術創新:全力打造現代化智能大電網。為把廣東電網建成“結構合理、安全可靠、技術先進、適度超前”的現代化大電網，使安全生產、供電可靠率、客戶服務、經營績效等四個主要經濟技術指標達到國內乃至國際先進同行水平，公司領導班子在學習實踐科學發展觀活動中，達成了“依靠科技進步，提高電網科技含量、裝備水平，為創先工作提供技術支持”的共識。2009年，公司緊扣450億元電網建設任務，大力推廣應用緊湊型輸電技術、高強度合金導線、大容量變壓器和HGIS設備;緊扣年供售電量增長6.5%目標，加速建設統一的GD248信息化支持體系，力爭3年內實現“數字供電”戰略目標;緊扣實現電網安全運行14周年目標，認真開展對直流單極大地運行技術、防污染綜合技術、交直流混合運行技術、導線載流技術等重大科技項目研究，增強駕馭大電網的能力。同時，公司還大力推廣應用新技術、新材料、新工藝，通過引進、吸收、消化和集成，掌握核心技術，力爭取得具有自主知識產權的重大科技成果。

集中學習實踐科學發展觀活動結束以后，公司集中精力抓整改，致力于用創先的新成果去衡量和檢驗整改新成效，以學習力、實踐力、創新力的新提高去推動公司新的發展，取得顯著成效。公司制定了覆蓋全省管理層面的指標體系，公司戰略指標首次層層分解、延伸、落實到崗位;成功提煉出570個具有“以客戶為中心，上下貫通、左右協同”特征、具有普遍可操作性的流程模板，按照統一執行原則完成了237個流程的固化工作;組織績效管理和全員績效管理進入實踐階段，初步實現了“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的格局;啟動“大計劃、大預算”管理，建立預算準入機制，實施項目優選評價，挖掘179項供電成本驅動因素，推進成本預算標準化管理，初步實現了業務計劃與財務預算的有效融合;制定了涵蓋規劃設計、設備采購、工程建設、生產運營及退役報廢5大環節的19項資產管理策略，完善了28項關鍵業務解決方案，設計了721個系統概要功能點，奠定了以資產價值管理鏈條為主線的資產全生命周期管理體系建設的基礎;梳理出了11個主要業務領域266個風險點，風險戰略管理、業務風險自控、監督評價獎懲和信息溝通四大機制啟動運作，內控體系初步成型。2009年，公司城市、農村用戶平均停電時間分別為7.71小時和20.02小時，同比大幅下降了46%和56%，降幅為歷年之最;公司完成售電量3#8197;228.55億千瓦時，實現逆增長;主營業務收入和資產總額雙雙突破2#8197;000億元大關;電網建設投資完成459億元，超出以往兩年總和，創造了公司新的歷史記錄;信息化建設在電網公司評價中位列全網第一，整體達到國資委B+水平;電網連續安全運行突破14周年。

創先中的廣東電網，在責任與承諾中成長，在遠見與雄心中改變。

(責任編輯:李萬全)