如何采取有效策略提高并評價企業經營成果

眾所周知，在嚴峻的金融風暴的橫掃之下，如何采取有效的經營策略來提高企業的經營成果，已經成為了當下外向型企業，迫切需要面對的問題。同時又如何來評價和衡量企業推行的經營策略是否有效、可行，也是當前企業需解決的問題。

一、行之有效的策略管理

我們知道策略性成本管理(STRATEGIC COST MANAGEMENT)是于90年代興起的一種最新潮的，具有全面性與前瞻性的現代化管理方法，倍受西歐、美國和日本等發達國家管理界、企業界的高度重視和極大關注，在現代企業求生存謀發展中的作用越來越大，地位越來越重要，是現代企業發展步入良性循環的關鍵一招。其特點是當企業在面對競爭日益激烈的環境下，逐漸重視整體的策略規劃已成為現代管理的一大趨勢，成本管理與企業策略的相結合，勢必使企業跨出內部控制的單一角色，迎接外部分析的新領域，以鞏固和贏得企業長期競爭的優勢。

隨著全球經濟競爭的日趨白熾化，企業經營的策略規劃與管理(STRATEGY PLANNING MANAGEMENT)也愈來愈受到重視，如何制定企業未來發展最佳策略并付諸實施，無疑是企業決策者必須面對的最重要問題，尤其是外向型企業受到外界的干擾和沖擊更大。

何謂策略性成本管理呢?策略性成本管理是根據市場需求狀況，對企業的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理，反算企業各項目標成本或控制指標，通過一系列卓有成效的管理，最終將各項指標控制在目標范圍內，將市場競爭的外部壓力轉化為企業的內在動力，從而贏得企業長期競爭優勢和發展良策的一種管理方法。

那么具體的步驟如下:

一是對各級管理人員進行強化培訓，以達形成共識，把市場機制、目標責任和成本考核引入企業內部，在全廠員工中樹立“三個意識”教育，即憂患意識、成本意識和主人翁意識。

二是確立客觀現實的“成本目標體系”，規定縱橫有序的“成本責任體系”和建立嚴格完善的“成本考核體系”。具體表現為全面把握以市場競爭價格為前提，以總成本為重點，以經濟效益為中心，把目標體系分解為公司總目標、部門子目標、班組小目標及個人具體目標。

三是突出“四性”，即指標的合理性、手段的全面性、管理的嚴密性、政策的激勵性，大力貫徹“四”字方針，即“算細賬、查漏洞、找原因、訂措施”，做到“三個結合”，即策略性成本管理與達標升級相結合，策略性成本管理與開展自主管理、合理化建議活動相結合，策略性成本管理與總結推廣先進操作法、小改小革相結合，較好地體現了“基礎管理扎實、目標分解明確、系統管理協調、考評體系科學”的原則。

企業只要在管理現代化方面積極探索，就能走出一條改革創新之路。我認為任何一種管理理論和管理方法都有一個不斷發展、完善和創新的過程，決不會停止不前，因而我們在繼續鞏固和運用管理方法的同時，結合企業自身的實際情況，不斷加以完善和充實策略性成本管理方法，以求有所進展、有所創新和有所突破，積極為推進我國企業管理現代化作出較大的努力和應有的貢獻，致力于在當今管理理論的前沿大膽探索，不懈努力追求，走出一條具有中國特色的管理現代化道路。

二、如何來評價和衡量企業推行的經營策略是否有效、可行?

為了全面、客觀、有效和準確地評價我們所采用的策略性成本管理法的實際收效，需要建立一套科學、合理和完善的，能從全方位、多角度反映企業經濟技術效果的指標體系，唯有如此，才最有說服力，基于這一原則，我們力求從定性與定量、長期與眼前、經濟效益與社會效益的角度出發，進行科學評價。

平衡記分卡自誕生之日起就顯現出了強大的生命力，他能有效的幫助企業有效的解決兩大問題:績效評價和戰略實施。《財富》雜志評論公布的世界1 000強公司中，有70%的公司使用了平衡計分卡系統;《哈弗商業評論》更是將其評為75年來最具影響力的戰略管理工具。

簡單概括的說，平衡計分卡就是將傳統的財務評價與非財務方面的經營評價結合起來，從與企業經營成功關鍵因素相關聯的方面建立績效評價指標的一種綜合管理控制系統和方法。用公式表示就是:經濟效益=生產總值/生產成本。

平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業:

1.財務角度:企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。

2.客戶角度:如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。

3.內部流程角度:企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足?內部角度從以上方面著手，制定考核指標。

4.學習與創新角度:企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業唯有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。

企業逐漸開始重視企業價值與經營策略的重要性，也有些公司開始將這些觀念、導入組織的營運。增加營收和成本控制是維持企業利潤的基本要件，所以公司經營策略都會著重于這兩方面績效提升。因為企業一般以財務指標來衡量經營績效，但現在多元化的經營環境，已經受到各界質疑其客觀性。因此，由財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面，全方位衡量企業經營績效的平衡計分卡，被認為是新世紀合適衡量公司整體策劃與績效的客觀模式。

平衡計分卡是一套全面性策略與績效相關的架構，將公司的策略性目標轉換成一套連貫性績效衡量機制，促使公司關鍵流程如銷售、配送、生產、客戶和市場開發，有機會作突破性改善。平衡計分卡所涵蓋的績效指標，包括財務面與非財務面指標、領先與落后指標、過去與未來指標等項目，以此評估經營策略與執行結果的因果關系。

以往主要以利潤為中心來考核企業指標體系，一是企業利潤總額及其增長率;二是企業資產總報酬率，即(企業利潤總額+利息支出凈額)/資產平均余額;三是銷售利潤率，即利潤總額/銷售收入;四是資本金收益率，即凈利潤/所有者權益;五是利息支付倍數，即息前稅前利潤利息支出凈額。這五方面指標，是從不同層次分別反映了企業的資產盈利能力、產品盈利能力、凈資產的盈利能力和對利息的償還保證能力。

但由于存在(1)企業利潤指標是按照收入與費用配比原則分期確認的局限，可人為調節成本利潤;(2)企業的某些短期行為，隨意增加企業的當期財務利潤;(3)權責發生制的計量原則。按照這一原則，企業的當期財務利潤，不一定都能形成企業當期的現金流量，進而可能形成財務風險等等因素，都造成了光靠財務指標單一分析一個企業的經營決策的局限性和短期性。

而平衡計分卡對管理的最大貢獻，是它彌補了傳統管理體系的一個嚴重缺陷:即它們都是由財務評價指標構成，而財務指標只能反映企業過去行動所產生的結果，因此并不能把企業的長期戰略和企業的短期行動聯系起來。首先(1)平衡計分卡把企業的遠景和長期戰略置于中心位置，然后再把戰略轉化為具體的、可以測評的目標和指標，所以，評價指標及企業采取的行動與戰略之間，存在著很強的關聯性。一個成功的平衡計分卡應能透過評價指標清楚看出企業的戰略;(2)平衡記分卡是一種確認組織對不同利害關系集團責任的工具，這些利害關系集團包括員工、供應商、顧客、伙伴、社區以及股東。通常，不同的利害關系人有不同的需求或愿望，對此，組織的管理人員必須加以平衡;(3)將企業的過去(成績與不足)與未來給予了充分的考慮;(4)強調了學習與流程，適合于現代知識密集型企業。

為提高策略的執行成果，領導者要先決定企業任務與價值，作為策略規劃的依據，有助于將企業的長、中、短期目標做整體規劃和配合，可減少彼此沖突與抵銷的機會。當公司經營團隊依據企業價值來擬訂策略目標需要有與策略相配合的行動方案，讓員工了解執行步驟和預期成果，才容易整合組織的核心能力。為確保員工會依據公司的指示來做事，需要有考核和獎懲制度，隨時監督工作成果，并且賞罰分明來激勵員工士氣。

因此，企業領導人要有能力結合各方人才研擬好的經營策略，才使公司的策略有整體性，并且列出先后順序，讓各單位有系統地執行上面所交付的策略目標。(作者單位:國際金鐳酒店管理有限公司)