“輕公司”的商業模式選擇

對從事新興產業的“輕公司”來說，最大的挑戰在于要探索出一條全新的商業模式。

在“新興產業”還少有人提及的2007年，從清華汽車系下海的王大志就已經開始了他對超級電容器的產業化探索之路。兩年后的2009年末，全國發展“新興產業”的熱潮中，王大志也開始被外界所關注。歲末，剛受邀到河南某市講課歸來的王大志對記者提到，對從事新興產業的企業來說，最大的挑戰在于要探索出一條全新的商業模式。

他的苦惱正在于此。

王大志的公司是典型的新興企業，公司很“輕”，輕得不用請搬家公司就能搬走。他所創立的北京合眾匯能科技有限公司主要開發與生產HCC系列超級電容器，技術處于世界前列，目前產品實現小規模生產，已經開始被應用于電動車、風能、太陽能等新興行業乃至國防工業。

“輕公司”：乘法式增長

2007年5月成立之時，公司總投入不到三百萬，此后一直沒有追加投資，靠這些資金滾動發展。目前公司有自行設計研發的生產線一條，主要為訂單生產，產品價格為歐美同類產品價格的1/10或1/15，日韓同類產品價格的1/2或1/3。產品主要在國內，少部份出口。在國內主要應用于以下領域：

第一，各種智能電網。在該領域，目前已被客戶和銷售商認為是國內最高端超級電容器產品(公司生產線具備復制并投入大規模量產的技術和工藝的能力)。比如公司曾經參加天津電網的競標，當時天津電網要求電容器的備用時間為24小時，經試用后公司的產品做到了備用時間為72小時，這為公司與天津電網持續合作打下了良好的基礎。

第二，用于替代鋰電池。公司與許繼電器合作的案例就很有代表性：由于超級電容器與鋰電池相比具有低溫特性好、壽命長等優勢，因此，許繼電器將其在北京業務的鋰電池全部用超級電容器取代。王大志告訴記者，由于鋰電池固有的一些短項，超級電容器在商業上有取代鋰電池的趨勢。“5-10年后，在越來越多的領域，超級電容都有可能取代電池，比如玩具等。”

第三，充當電動車的加速器。這相當于為電動汽車提供爆發力，目前公司產品已經應用于燃料電池電動大巴和SUV汽車的示范項目。

第四，風力發電機變槳系統電池模組。該模組是公司為解決大中型風力發電機調整葉片功率而提供的備份能源，也是與應用開發商合作開拓市場的先例。

第五，超級電容器太陽能燈。公司超級電容器的新興太陽能燈具有陰雨天也能工作，長壽命、耐低溫，無污染，免維護以及能量轉換率高的特點。該器件正推動太陽能應用的完全免維護與環保性，方案正走向普及化和商業可盈利化。

據了解，由于產品技術含量頗高，國內競爭對手不足10家；產品原材料80％實現國產化，大大降低了成本。值得注意的是，設備是自己設計生產的，成本比國外進口節約70％左右。利潤能達到30％左右，毛利為50％。

王大志介紹，公司成立兩年多來，一直是訂單生產，2009年收益近400萬，預計到明年公司會實現跨越式發展。與此同時，公司剛剛開始組建市場部，準備在明年追加市場開發方面的投資和人力。

前不久一家同類公司獲得風險投資數千萬，理由之一就在于這項技術一旦產業化之后，投入產出比是非常大的，因此，很多投資人非常看好這類市場空間大、投入小產出大的公司。而據了解，這家公司與合眾匯能相比，資產投入要大得多；國外也是如此：美國一家同類公司2008年銷售額僅為400萬美元，2009年就達到了1億美元，可謂用乘法做企業的典范!

戰略選擇：賣產品還是賣解決方案

從上文可以看出，王大志的苦惱表面上是缺錢，實際是遇到了企業發展瓶頸：第一，企業發展戰略不明晰，市場并未真正打開。比如他們的產品在幾個領域都有應用，但每個領域都沒有占有絕對優勢，且缺乏在細分領域產品的個性化開發。第二，公司的商業模式不成熟。目前公司需要有一個清晰的戰略規劃：必須得明確發展方向，是以賣產品為主還是以賣解決方案為主。

賣產品：南遷走外銷道路

從以上資料來看，王大志的公司目前基于超級電容器的產品眾多，有適用于電網的；以及適用于電器的、包括電動自行車、風力發電以及太陽能燈燈領域，每個細分領域市場占有率都不算高，產品多銷往國內各地，海外市場開發剛剛開始。

對于企業來說，賣產品需要很強的市場營銷能力，最好是在行業細分領域占有制高點。回過頭來看看王大志的公司：成立至今，公司一直保持技術領先性，而在產品規模化、營銷市場化等環節上是弱項。

相信很多人對圣火科技的了解大多始于奧運圣火在十級大風的珠峰被點燃，那令人震撼的一幕吧!被很多媒體譽為“奧運與科技的完美結合”，使專做點火器的圣火科技享譽海內外，據說，單是點燃奧運圣火的那個點火器，價值就值1億人民幣!在此之前，圣火科技一直專注于做點火器的細分市場，凡是有點火器的地方，它都做。這種專注性使它目前的年銷售額達到了30億，凈利潤率5％，幾乎占據了100％的世界市場，號稱點火器領域全球第一!

因此，有專家認為，如果王大志的公司今后選擇專門做產品，因其一直保持技術領先性，會在市場上遙遙領先一段時間，同時，因為產品的可替代性非常強，這就意味著與別人搶市場，一段時間后，如公司無足夠能力，銷售額、利潤上不來，再無能力持續做研發，3-5年后公司會迅速隕落。

目前公司總部和生產車間均在北京，成本過高，適宜南遷。專家意見有二：一是迅速引進外貿，建議遷到長三角或珠三角一帶，因為那里有很完善的產業鏈，外貿也很發達，很多企業多以出口為主。雖然目前中國外貿不景氣，鑒于超級電容器為高科技、節能環保產品，在價格和質量上與國外同類產品相比還是具有較大優勢，因此外銷趨勢看好。二是融資最好以銀行貸款為主，因為頭寸非常小，建議選擇半年期流動資金貸款，鑒于公司是訂單生產，可用訂單作為抵押。

賣服務：走合資或合作道路

今年上半年，在中國賣了20多年配電和自動化產品的施耐德搖身一變，成為一家能效管理解決方案的供應商。“解決方案”正在成為施耐德的主打方向，公司專注于發電和用電之間的能效管理。在記者曾經的采訪中了解到，僅僅依靠賣產品不能達到20％-30％的節能效果，而通過為客戶量身定制解決方案，客戶能更為劃算地實現節能目標。

“我們公司現在以賣產品為主，解決方案為輔。”王大志告訴記者，其實公司最大的優勢還是在于技術領先。在記者的采訪中，專家們也談到：如果選擇賣服務，意味著今后公司將持續以核心技術占領制高點，并產生效益，應加強對專利技術的保護。他們強調，很多企業在初創期由于考慮各方面因素，往往忽略專利的保護，這是錯誤的，進行知識產權和專利認證，意味著公司技術的領先性和獨到性能保持長久。

一般來說，投資人鑒別某專利是否具有領先性的指標有兩點：一是公司項目本身是否快速產生現金流；二是保持核心技術的時間表。標準之一就是看資金投入運行8個月后，公司的產品是否仍然保持領先。

對王大志的公司而言，賣服務就意味著保持技術領先，這樣的公司非常適合北京的產業定位，北京人才、科技、資訊發達，是自主創新型公司生存和壯大的樂土。因此專家建議王大志的公司不妨以國內市場為主，圍繞智能電網、風電、太陽能、新能源汽車等幾個國家重點支持的領域進行深挖；與此同時，企業內部的戰略規劃分為兩塊：一塊屬于行業性的基礎研究，另外一塊根據客戶，進行各個行業超級電容的個性化研究。

鑒于選擇服務平臺門檻要求比較高，首先要解決好資金短缺問題，項目融資不失為一條好的途徑。具體做法：對于具體的項目，可以項目合作的方式引進合資或合作者，項目融資的錢用于原材料采購和生產，產生效益雙方分成。當前過橋的利息是15％左右。

也有專家建議，鑒于該領域屬于近些年才興起的，尚無可借鑒模式，但他們認為不妨嘗試與生產廠家形成戰略合作伙伴關系這種商業模式，該模式屬于典型的“輕模式”，以最小的投入產生最大的經濟效益，創造最大的價值，從而在全球占有一席競爭之地。