上海日野無“易損”

易損件這個詞是汽車零部件行業中對于一些零部件在高溫、高壓以及高速磨損的情況下容易受到損害的產品形容，但是，在上海日野，這個業內的通用詞語早已不見一絲蹤影。

作為上海日野第五任中方總經理的魏埃勇上任的時候，正是上海日野連續虧損的第三個年頭。三年虧損，魏埃勇在上海日野的前途被業內人士認為也會和他的前任一樣，對上海日野的止損毫無把握。

但是，在皆大歡喜的中國奧運年，市場開始青睞上海日野這個小而精致的企業，2008年上海日野實現建立以來的首次盈利——3500萬元。“公司最困難的時候已經過去了。”回憶當年的情景，魏埃勇知道上海日野通過幾年的磨難要開始收獲了。

小企業高品質

“我們是一個小的企業。”魏埃勇每次介紹上海日野的時候，都提到了“小”這個詞，這并不是魏埃勇的自謙之詞。論規模，上海日野在中國強手如林的發動機行業里確實不算大，甚至有點過于精致。

2007年，當魏埃勇上任的時候，上海日野的員工在280人左右，就是在扭虧為盈后不斷前進的今天，也僅僅有340人。一個大學的階梯教室，就能將上海日野的上上下下坐進去開個全體大會。

對于上海日野的母公司日野來說，上海日野小，對于之前的合作伙伴上柴來說，上海日野仍然是小。

但是，就是這個“小”的上海日野，將中國高端發動機市場攪得風生水起，靠的不僅僅是一個合資的牌子，還有令人贊服的品質。

依靠品牌和品質贏得市場的青睞，這也是當初日野來到中國市場的初衷，要做就要做高端的發動機。從現在來看，上海日野的高端路線是正確的。

上海日野建立之初，中國的汽車工業還沒有很好的高端發動機，這是一塊被業內暫時忽視和沒有能力分割的蛋糕。面對難題，上海日野直接將目標定在了歐Ⅲ排放標準。

領先市場技術兩年的口號，是上海日野對自己技術的信心。

先進成熟的技術平臺正是上海日野的優勢所在。2004年上海日野從一進入市場就引進成熟的日野歐Ⅲ產品P11C系列發動機。經過幾年的發展，目前P11C系列在國內的商用車市場已經站穩了腳跟。為了完善產品譜系，達成更廣泛的功率覆蓋，2007年底上海日野又引進了日野面向全球市場的全新版J08E系列產品，并同時引進功率范圍更小的挖掘專用的J05E系列發動機，這既是適應中國商用車市場的發展，也是日野中國戰略的一部分。

面對不斷提高的排放標準，上海日野還針對即將實施的國Ⅳ標準推出了2款采用EGR(廢氣再循環)清潔燃燒技術的發動機，并應用了兩大新技術：一是，日野先進的電子無級可調EGR閥控系統，配以高效EGR冷卻器，通過CAN通訊由發動機ECU控制EGR在整個范圍內有效運作；二是，采用VGT(可變幾何渦輪增壓器)，渦輪葉片通過CAN通訊由伺服馬達驅動無級改變噴嘴角度，使發動機高低速工況都能在高效率區域運轉，拓寬峰值扭矩范圍、提升瞬態響應、提高經濟性。上海日野歐Ⅳ與歐Ⅲ產品的目標市場基本相同，定位在對可靠性、耐久性和綜合性能求高的大型高級客車、半掛牽引車、水泥攪拌車和泵車等國內高端市場。

憑借過人的品質，雖然上海日野的發動機價格要比國內發動機高出20％左右，仍然贏得了很多大型客戶的芳心，三一重工和華菱早已是上海日野最重要的客戶，僅他們的訂單，就達到了上海日野整個市場銷售的一半左右。

目前國產有些發動機50萬公里就可能得磨軸、換軸，而上海日野發動機可以做到100萬公里無大修，完全可以適應國內高端市場需求，小巧精致的上海日野用品質打出了一片天地。

“被拋棄”不放棄

揚帆前進的上海日野，除了連續三年的虧損，也有著股權交替的苦痛。“用句時髦的話說，我們是‘被拋棄’了。”上海日野的一位員工談到當年的分離時，用了一個戲謔的形容。

2007年10月15日曾經雄心勃勃的上柴股份召開臨時股東大會，審議并通過了公司向目前的控股股東上海電氣集團轉讓公司持有的上海日野50％的股權議案，作為上海電氣集團向上海汽車轉讓上柴股份50.32％股權的準備行動。分析人士認為：“上海日野自2003年10月成立以來，一直處于虧損的境地，考慮到日野系隸屬于日本豐田汽車的特征，其未來在上海汽車中難有作為。”

回憶當年的變動，魏埃勇沒有抱怨，他覺得因為初期的虧損而沒有被人納入法眼。并不算是一個遺憾。

未能隨上柴進入上汽集團，失去了一次由獨立的發動機供應商轉為整車企業隸屬發動機企業的機會，但上海日野卻因為獲得了更大的發展機會。

“上汽有自己的商用車和發動機戰略，即使你把這個發動機企業給他們了，也不會放在一個戰略上考慮，上海日野也不見得會有更好的發展。因為上汽有自己的戰略考慮，日野也有自己的戰略打算。”對于分離，魏埃勇看得很透徹。

實質上已經單飛的上海日野，無論是在上汽還是電氣，都不是這兩個集團的“優質資產”。

“我們只能自己發展。”這是上海日野給出的答案。

2007年上海日野的銷售額僅3100臺，2008增加到9000臺，包括P11C和J08，2009年更是銷售了11600臺。從“被拋棄”到一年一個銷售臺階，上海日野實現了自我的跨越。

可以被人拋棄，但自己不能放棄，如果沒有當年的堅持，上海日野這個企業也許早就湮沒在中國汽車工業發展的洪流中了。

精致的管理

在上海日野，當記者去參觀生產車間的時候，首先就被要求帶上了安全帽，一個發動機企業還要帶安全帽參觀，這在記者的采訪生涯中還是第一次。

記者在現場看到，生產區域沒有一點灰塵，就像是還沒投產一樣。就算在一些企業里常見的灰塵，而在這里卻找不出一點毛病。車間墻上LED屏上的數字不斷跳轉，顯示每一條生產線上的進度。

據上海日野車間主任姚念華介紹，生產車間的衛生清潔都是操作工自己做的。為了保證質量，車間要求手套不能太臟，于是宣傳板貼上了臟手套與干凈手套作對比的樣子，操作工目測便可知道自己該怎么搞。“就連日本豐田總代表前來參觀時都說：‘你們車間內沒有一點油污，真比日本的工廠還干凈!’”說著，姚念華一臉自豪感。

工廠的點點滴滴都需要工人來做，所以上海日野發動機從建廠起就一直重視員工培訓與班組建設。車間的操作工以技校生、中專生為主，平均年齡20歲。為了把他們塑造成可用之材，上海日野曾于2004年至2005年，投2000萬元進行業務技能培訓。一方面，將20個日本人請來廠里，由日本人手把手一個動作一個動作地教，這樣一年培訓了一百人。另一方面是派出約四分之一的優秀員工去日本日野發動機廠進行再培訓，從而保證了一線生產工人的技術過硬。

對質量和責任的重視，這是一般的國內企業不能和上海日野比擬的。

魏埃勇對《汽車觀察》表示，當年曲軸剛剛開始做試制的時候，上海日野的技術要求比其他的要高很多，在檢驗方面，一般企業做的都是抽檢，一百根里面可能只抽三根做檢驗，但上海日野在較長一段時間內采用的是全數檢驗。“每一根曲軸出來，每一個數據都要經過嚴格的檢查。”

對于其時只有兩百多人的上海日野來說，這樣的工作量是很大的。檢驗車間的工人兩個人為一組，24小時輪班來做，每個月也只能做500～600輛，這樣持續了半年。曲軸的質量穩定下來了，才慢慢恢復了常檢。“他們每一步都很認真，特別小心，生怕出現任何一點問題”。

讓魏埃勇更為感慨的一點是：在這里沒有易損件的概念。

“過去我們常說活塞等這些是易損件，返修率都特別大，但日野完全顛覆了我過去的認識。這里不存在易損件的概念。”他們認為每一個部件都有固定同樣的壽命的，只要是保質保量做好，日常使用也正確，所有零部件都可以使用到規定期限的，不存在返修率很大的問題。

正視國產化

據魏埃勇介紹，上海日野的發動機五大關鍵部件已經有四個實現了國產化：機體、曲軸、凸輪軸和連桿，目前只有缸頭需要從日本進口。雖然現在還不能做，在機體國產化以后，上海日野下一個國產化的目標是缸頭。

作為一個合資公司，國產化和本地化可以很好地降低生產成本，高品質并不意味著高價格，穩步地推進國產化，可大幅降低生產成本，有利于拓展市場，如果一味靠進口來維持高品質，最終還會失去用戶。

對推進國產化，上海日野有著自己的理解。

“國產化可以做到有利可圖，但不能以犧牲品質為前提，任何時候品質是第一位，寧可少賺錢或慢賺錢，也不許在品質上有絲毫的馬虎，原汁原味的日野品質，是上海日野追求的目標。”魏埃勇如是說。

在上海日野，對國產化零部件試制顯得格外謹慎，先易后難，穩步推進，國產化率已接近60％，今年開始實施機體的國產化計劃，機體的國產化的實現不僅降低了生產成本，還意味著產能進一步釋放。

國產化固然好，但是上海日野也有著自己的苦楚。

上海日野銷售部長孫鋼欣就對記者表示，四年來關鍵部件逐漸實現國產化，但在整個生產成本上下降并不明顯，主要由于產量過小，如果不斷壓縮毛利的話，企業就很危險了，當務之急是迅速擴能。

在上海日野，投訴的對象不是客戶，而是他們自己的售后服務商，由于上海日野發動機的過硬品質，“掙不到你們的錢”已經是這些服務商的口頭話，而這一句簡單的抱怨，才是市場頒發給上海日野最好的獎勵。

對于未來的發展，上海日野新上任的日本總經理仙波洋強調，中國柴油發動機、卡車市場和乘用車市場一樣還是會良好發展下去的，而在這之中，上海日野只能說是規模很小的一個公司。

如何在中國這個龐大的市場上獲得更穩健的發展，是上海日野思考的基點。

隨著日野的整車廠—廣汽日野的建成，上海日野亦已經開始給廣汽日野的卡車供應發動機。仙波洋表示，將來上海日野的定位依然是一個獨立的發動機廠。“今后我們要更好運用日野的技術，不止供給廣汽，還要供給一般的主機廠。”而未來的重點工作不但要增加產能，進一步提高質量，還有就是根據中國廢氣排放法規制定新的產品生產計劃。

“盡管在銷量上我們有了大幅度的增長，但在其他的很多細節方面，我們還要下功夫去做，必須全力以赴。”