供應商管理用戶庫存VMI的動因分析

摘 要:供應鏈管理強調核心競爭力，需要各方相互之間建立合作關系。在庫存合作方面，與用戶自己管理庫存相比，在供應商管理用戶庫存VMI方式下，企業對自己產品管理更專業，更有經驗，供應鏈企業的服務水平會提高，同時降低庫存管理成本。文章首先對供應鏈決策上的庫存管理進行分析。接著，對VMI產生和發展的管理理論和方法展開討論。最后，探討建立VMI的信息技術和物流技術。

關鍵詞:供應商 管理 用戶庫存 動因

中圖分類號:F270文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)04-214-04

供應鏈管理理論促進了傳統庫存管理方式的變革。傳統的供應鏈企業都習慣了追求各自利潤的最大化，互相壓價，惡性競爭，最終損害供應鏈整體的利益。而供應鏈管理強調核心競爭力，需要各方相互之間建立合作關系。在庫存合作方面，與用戶自己管理庫存相比，在供應商管理用戶庫存VMI方式下，由于企業對自己產品管理更專業，更有經驗，用戶自己管理供應商庫存可能導致錯誤的產品儲存和補充決策，而供應商可以提供包括軟件、專業知識、人員、設備及培訓在內的一系列服務，供應鏈企業的服務水平會提高，同時降低庫存管理成本。

一、供應鏈決策下的庫存管理分析

供應商和用戶對庫存合作方式的選擇取決于該企業的供應鏈決策，對于庫存管理的合作方式而言，就在于合作雙方的供應鏈決策中，庫存管理處于什么樣的位置。

通常情況下，企業在確定一個供應鏈戰略之前，會確定企業的競爭戰略，供應鏈戰略根據競爭戰略的要求決定，在效率和響應能力之間取得平衡。供應鏈有四個驅動因素，分別為庫存、運輸、設施和信息，通過對這四個驅動因素的決策利用，保證供應鏈達到所需要的運行水平。圖1給出了供應鏈的決策結構圖。

庫存是驅動供應鏈的重要因素，庫存對供應鏈運行的影響也取決于供應鏈決策。對實施VMI而言，企業的供應鏈決策至關重要。如果企業的競爭戰略要求有快速的市場需求響應能力，那么意味著需要維持一個較高的庫存水平、增加庫存方面的投資才能滿足這樣的戰略;如果企業的競爭戰略側重于效率方面，那么企業就需要減小庫存，降低生產成本。

利用供應鏈的驅動因素，企業可以協調供應鏈的效率和響應能力的平衡。

以沃爾瑪(Wal-Mart)為例，用供應鏈決策結構圖分析沃爾瑪的供應鏈戰略。沃爾瑪是在全球實施供應鏈管理和VMI管理的典范企業，其競爭戰略是成為一個提供大量消費品的低成本、可靠的零售商。這一戰略表明沃爾瑪的供應鏈運行會強調效率，但也會考慮到快速響應的需要。沃爾瑪充分利用了供應鏈的四個驅動因素，來實現所希望的供應鏈戰略。庫存驅動方面，沃爾瑪通過保持相對較低的庫存來維持一個有效的供應鏈。比如說，沃爾瑪的配送中心率先使用“交叉駁運”(Crossdocking)，在這種系統下，庫存并不是存放在倉庫里，而是從生產商運送到商店去。這些貨物只在配送中心做短暫停留，在那里貨物被換裝到卡車上，送到各需求商店去。這種方式在很大程度上降低了庫存，因為庫存只是存放在商店里，而不是既在商店里又在倉庫里。在庫存方面，相對于快速響應，沃爾瑪偏向于效率。運輸方面，沃爾瑪擁有自己的運輸艦隊來保持快速響應，這增加了成本和投資，但是在快速響應方面的利益使得這部分成本支出變得合理。

在設備方面，沃爾瑪運用中央配送中心服務于它的網絡狀的各分店，以便減小設施，保證設施的高效使用，沃爾瑪僅僅在那些有足夠需求的地方才建立起相應的設施，因此提高了使用效率。為了在供應鏈里運用信息，沃爾瑪比它的競爭者作出了更多的投資，來利用信息可以提供的好處。在運用信息驅動來提高快速響應方面，沃爾瑪成為領導者。沃爾瑪一直致力于用信息來支持供應鏈上的供應商，他們只生產所需要的東西。供應鏈分享需求信息的能力需要大量的投資，但結果卻是供應鏈在效率和快速反應方面都得到了提高。沃爾瑪用各個供應鏈驅動因素來在效率和快速響應之間形成良好的平衡，最終使它的競爭性戰略和供應鏈戰略能夠和諧完成。

從上面的分析也可以看到，VMI的發展不是孤立的，它是伴隨著供應鏈的發展而產生作用的，供應鏈管理的發展為VMI的發展提供了良好的環境，用戶選擇VMI是適應供應鏈管理的必然趨勢。

二、VMI產生和發展的管理理論和方法分析

VMI的產生和發展，與相關管理學的發展是密不可分的。在市場競爭和生產實踐的變化中，出現了一些新的管理理論和方法的，使企業的生產、銷售、配送和庫存管理模式產生了巨大的變化，促進了新的庫存管理模式——VMI的產生和發展。

1.JIT和零庫存理論。庫存有其存在的合理理由，但過高的庫存同樣掩蓋了企業管理中的許多問題，如產品積壓、資金占用、增加生產成本等，庫存甚至被認為是引起企業管理問題的“萬惡之源”，因此許多企業把消滅庫存、追求企業生產的零庫存作為一個不懈努力的目標，零庫存成為許多企業家之夢。

JIT，即準時化生產方式，起源于日本豐田公司，其創始人大野耐一經過幾個階段的探索試驗，逐步形成了一套實施JIT的完整體系。JIT的基本思想就是不斷無情地發現和消除浪費，通過發現和克服潛在的問題根源從而徹底消滅庫存，工廠只在需要的時間、按需要的量，生產所需的產品。這種生產方式的核心，就是追求一種零庫存方式，或是庫存量達到最小。豐田公司的這種準時制工廠具有顯著的生產特征:幾乎沒有庫存而運轉的工廠，精細的同步化的作業過程，必要的材料，以正確的數量和完美的質量，在準確的時間送達必要的地點。同時，這種準時制工廠運行在計劃災難的邊緣，任何偏離計劃的運行都將導致生產的中斷。

JIT作為一種生產管理哲學，被證明是一種有力的市場競爭手段。首先，消滅浪費降低了成本，使實行JIT的公司獲得了價格優勢;其次，JIT不斷的過程改進帶來產品質量的實質性改善，從而增強了對顧客的吸引力;第三，也是最重要的是，降低庫存不僅減少了生產成本，而且縮短了生產提前期，使公司能更快地響應顧客需求的變化;最后，實行JIT注重長期投資于員工的培訓，提高人員素質，為生產系統不斷改進提供了人力資源保證。

JIT的首要目標就是降低庫存，大野耐一曾說:企業現有生產能力=產出+浪費。根據JIT的觀點，庫存是一種浪費，是“過早的生產”，代表著無法售出的產品。因此，它浪費了包括空間場地、設備和人力以及資本在內的許多資源。庫存也掩蓋了管理問題。庫存本來是一種解決問題的手段，比如防止設備故障造成的生產中斷、防止運輸延遲造成的停工待料、應付突發需求等等，但JIT認為這些問題與其說是解決了，不如說是被庫存所掩蓋了。JIT的目標就是要消滅這些庫存，降低生產成本，提高效率。

降低庫存數量是一個不斷改進的過程。經驗表明一個專門的改進項目能削減60%的庫存，但是，當將同樣的問題分派給一個新組建的團隊時，他們還能在此基礎上進一步削減60%的庫存的方法。

實現JIT的消滅庫存的目標，沒有有效的實施和操作方法是不行的。為此，豐田公司的即時化生產系統采用了一種簡單而又適用的技術——看板管理(KANBAN)。看板管理方式是拉式系統(Pull System)思想的體現，在拉式系統中，物料只在需要的時候才得到補給。在看板方式中，零部件被盛裝在標準容器中，容器外面被貼上一個標簽，上面記載零件名稱、生產時間、生產數量，運往何處等作業指示。當一箱零件用完后，空箱被送往該零件的工作中心，工作中心根據看板上標簽的指示，生產和裝入給定的品種、數量，并在規定的時間送到需要的地點。看板方式大大降低了生產系統的庫存，使生產系統在一個接近零庫存的水平下運行。要使生產系統在低庫存水平下有效運行，必需精細的計劃和靈活的控制，同時低庫存蘊藏的短缺風險，要求JIT企業與供應商之間相互信任，同時內部作業過程也要配合默契。這些有效的控制方法與供應鏈管理和VMI的思路很相似，對VMI的實現有很大支持作用。供應鏈的核心企業在運用VMI時，其庫存的補充可以通過JIT方式進行。

最初，JIT只是應用于生產系統內的減小庫存的方法，但這種準時化方法在很多領域得到運用，形成了各個領域的準時化方法，除了JIT生產之外，還有JIT采購、JIT運輸、JIT存儲等，實際上，現在JIT應用已成為一個龐大的應用體系。

歸納起來，JIT在幾個環節上支持了VMI的實施。生產環節，通過準時制生產，將生產環節中的在制品和半成品降到最低，減少在制品和半成品庫存占用資金。物流配送環節，通過準時制配送和協同物流等，在物流和運輸過程中做到一體化協同運作，減少中間倉儲和搬運等環節，降低庫存管理成本，包括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等等，將物流成本控制在最低水平。銷售環節，按真實的訂單生產，消滅成品庫存或者是通過更精確的銷售預測，將成品庫存降到最低，減少成品庫存占用資金，規避成品因市場變化和產品升級換代而產生的降價風險。

2.快速響應戰略(Quick Response，QR)。快速響應戰略(QR)作為一種商業策略，最早于80年代應用在美國等發達國家的服裝紡織行業。QR的目的是減小原材料、商品到銷售點的時間和整個供應鏈的庫存，最大限度地提高供應鏈的運作效率，QR的核心是對消費者的需求作出快速反應，它在供應鏈追求的效率和快速響應的平衡中偏向于后者。

1988年美國紡織服裝聯合會(Textile Apparel linkage Council)給QR下了一個較為明確的定義:快速反應是一種響應狀態，即能夠在合適的時間向客戶提供合適的數量、合適價格和高質量的產品，而且在這一過程中能充分利用各種資源并減少庫存，重點在增強企業生產的靈活性。

據報導，在紡織服裝生產流程中，存在驚人的時間浪費。實際生產單位長度的紗或單位重量的布的過程中，其有效生產時間還不到1%。其中大部分時間處于停頓狀態，如原料、半成品和成品的儲存，運輸、裝卸、檢查以及返工等過程。如果降低這類人力和物力資源的無增值占用，將對紡織業帶來革命性的影響。實施QR的目的就是減小這些不增值的活動，提高運作效率。實踐證明，采用QR戰略后，從接受定單到把產品發送至零售商手中，能夠節約78%的時間，資金周轉速度加快，庫存減少，使生產者有更多的資金和精力開發高質量的新產品，更好地滿足消費者需求。同時，先進的設計、生產和通訊技術使新品開發周期縮短，新品上市速度加快，銷售額增加20%~30%;各環節的協調合作，使產品供需平衡，脫銷率減少60%;產品由于不適應市場需求而降價的可能性降低30%。隨著QR系統在供應鏈各環節的實施和完善，這些收益可能會更大。

QR系統在美國等西方國家的供應鏈管理中己被認為是有效的管理策略，并被推廣到煙草、零售等行業。QR的發展經歷了三個階段。第一階段為商品條碼化，通過對商品的標準化識別處理提高訂單的處理速度。第二階段是內部業務處理的自動化，采用自動補貨技術和EDI的數據交換系統提高自動化水平。第三階段采用供應鏈企業之間的合作，消除障礙，提高供應鏈運作的整體效率。目前歐美國家的QR應用已經達到第三階段，通過供需雙方的合作，確定庫存水平和銷售策略，利用聯合計劃、預測與補貨(CFPR)等策略進行快速有效的用戶需求反應。

3.有效客戶反應(Efficient Customer Response，ECR)。ECR(Efficient Customer Response)即有效客戶反應，是1992年從美國食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。它是一種供應商與零售商為消除系統中不必要的成本和費用，并給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理戰略。按照《中華人民共和國國家標準·物流術語》C GB/T18354-2001)的定義，ECR是以滿足客戶要求，最大限度降低物流過程費用為原則，能及時作出迅速、準確反映，使提供的物品供應或服務流程最佳化而組成的協作系統。

與快速響應戰略QR有所不同的是，ECR更強調降低供應鏈的運行成本，追求高效率。ECR強調供應商和零售商的合作，尤其是在企業間競爭加劇和需求多樣化發展的今天，零售商與供應商間建立相互信賴的協作關系，并通過現代化的信息和手段，協調彼此的生產、銷售和物流管理活動，大幅度降低成本和庫存，提高服務水平，盡快應對客戶需求，提高整個供應鏈的效率。

ECR模式在許多國家和地區迅速推廣，其管理理念和系統方法在許多零售行業都得到了廣泛應用。實施ECR這一戰略，首先應聯合整個供應鏈所涉及的供應商、分銷商以及零售商，改善供應鏈中的業務流程，使其最合理有效;然后，再以較低的成本，使這些業務流程自動化，以進一步降低供應鏈的成本和時間。通過利用條碼、掃描技術、POS系統和EDI數據交換系統等現代通訊技術和物流管理技術，在供應鏈(由生產線直至銷售終端柜臺)之間建立一個無紙化系統，確保產品能不間斷地由供應商流向最終客戶，同時，信息流能夠在開放的供應鏈中循環流動。這樣才能滿足客戶對產品和信息的需求。

實施ECR的效果是顯著的。根據歐洲供應鏈管理系統提供的資料，對392個企業的調查結果表明:對于制造商而言，應用ECR系統能使預期銷售額增加5.3%，制造費用減少2.3%，而總盈利上升5.5%;對于批發商和零售商而言，能使銷售額增加5.4%，倉儲費降低5.9%，庫存量下降13.1%。除了這些有形的利益以外，ECR還有著重要的無形利益，比如滿足顧客購物便利和多樣性選擇，提高吸引力和信譽，改善雙方關系等。

三、VMI建立的信息技術和物流技術分析

信息技術和相關物流技術的發展對建立VMI系統提供了有力的技術支持。這些技術包括ID代碼，條碼技術，EDI數據交換系統，POS終端系統，連續補給程序CRP，計算機輔助訂貨CAO等。

1.ID代碼和條碼技術。正確識別商品是提高庫存管理效率的手段，因此，必須對企業商品進行正確編碼，獲得商品的標識——ID代碼。對商品的編碼方法，目前國際上通用的商品代碼標準是國際物品編碼協會(EAN)和美國統一代碼委員會(UCC)共同編制的ID代碼標準。我國也建有關于物資分類編碼的國家標準。

條碼是ID代碼的一種符號，是對ID代碼進行自動識別并將數據自動輸入計算機的方法和手段。條碼技術為我們提供了物流活動中進行產品識別和描述的方法，通過條碼設備(如條碼掃描器、條碼打印機)的應用，解決了數據錄入與數據采集的“瓶頸”，實現企業對物流信息的采集和跟蹤，使企業可以隨時了解有關產品的信息，被普遍應用于如百貨、超市、煙草、音像品等的零售流通領域，完成產品銷售管理、進貨檢驗、出庫入庫管理、產品配送、庫存盤點、價格檢查等操作。

條碼技術是實現POS系統、EDI、電子商務和供應鏈管理的技術基礎，是實現物流管理現代化的重要技術手段。為有效實施VMI管理系統，提高庫存管理的自動化水平，應盡可能地使供應商的產品條碼化，使供應商對產品的庫存控制一直延伸到和零售商的POS系統進行連接，實現對用戶庫存的供應鏈網絡化控制。

2.POS系統。POS(Point Of Sales)，即銷售時點管理系統，是基于計算機網絡的商業企業管理信息系統，它將柜臺上用于收款結算的收款機與計算機系統聯成網絡，對商品交易提供實時的信息管理和服務。它與網絡技術、條碼技術等成為實現商業高度自動化的基本技術裝備，在發達國家和地區巳經得到廣泛應用。

POS系統發展經歷了幾個階段，經歷了NCR(電子收款機)，NECR(具有局域網功能收款機)、POS(前后臺多功能分明，能做大規模數據處理)三個階段。POS系統將銷售終端的所有收款機與信息系統主機互聯。收款機本身是一種專用計算機，具有信息存儲、交易處理和銷售單據打印等功能，既可以單獨在商業銷售點上使用，也可以作為網絡工作站在網絡上運行，利用主機系統可以實現對商場的進、銷、存業務進行全面管理，還可以與銀行的業務系統相連，支持客戶用信用卡直接結算。

POS系統的具體內容有:以不同的處理方式(零售、批發、折扣、調價、減價等)完成商品交易并產生所需的收據，對商品銷售信息進行統計和實時管理，如統計交易次數，時段銷售金額，時段各類商品銷售量、自動更新庫存量、提供可靠的存貨信息、控制各類商品的庫存量并管理商品的訂貨等。POS系統能將收集的數據分類匯總后形成直接的統計報表或報告，幫助經營決策。

3.EDI/Internet。EDI，即電子數據交換，是指按照一定的協議，對具有一定結構特征的標準信息經數據通信網絡，在計算機系統之間進行交換和自動處理。國際標準化組織(ISO)將EDI定義為將商業或行政事務處理，按照一個公認的標準，形成結構化的事務處理或信息數據結構，在計算機到計算機中進行數據傳輸。

EDI被廣泛應用于國際貿易、金融、海關和保險等領域，對減少數據傳遞時間和錯誤、實現對信息流和物流的高效管理意義重大。

對于EDI來說，其標準和通信標準是非常重要的。在國外EDI的應用過程中，最普遍接受的通信標準是美國標準委員會的X.I2標準和聯合國制定的EDIFACT標準，后者更多地被視為全球標準，代表未來的發展趨勢。

將EDI系統應用到VMI中，是實現供應商對用戶庫存進行有效管理的安全可靠的方法。為了能使供應商隨時監控用戶的庫存，供應商必須每天都能了解用戶的庫存狀態。因此采用EDI標準的庫存報告清單能夠提高庫存管理運作效率，每天的庫存水平(或定期的庫存檢查報告)、最低的庫存補給量都能自動地生成并傳遞給供應商，這樣大大提高供應商對庫存的監控效率。

4.連續補給程序(Continuous Replenishment Programs，CRP)。連續補給程序(CRP)改變了傳統的零售商向供應商發出訂單的訂貨方式，它是由供應商根據從用戶那里獲得的庫存和銷售信息，決定商品補給數量。這是一種實現VMI管理策略的有力工具和手段。為了響應用戶“降低庫存”的要求，供應商通過和用戶建立合作伙伴關系，使供應商從過去單純地執行用戶的采購訂單，變為主動向用戶頻繁補貨，并減少補貨時間間隔，在加快響應用戶需求速度的同時，也減少了存貨和生產波動。

CRP的成功實施以POS終端采集的數據為基礎，各參與方以通用的編碼系統來標識產品、服務和位置。供應商和零售商之間能通過EDI進行最新數據交換，比如基于EDIFACT標準的庫存報告(INRPT)，銷售預測報告(SLSFCT)和訂購單(ORDERS)等。

5.計算機輔助訂貨(Computer-assisted Ordering，CAO)。計算機輔助訂貨(CAO)是指計算機信息系統通過集成產品銷售狀況、影響需求的因素、庫存水平、產品接收和服務水平等信息，利用計算機進行訂單準備工作，取代傳統的人工訂單作業。

CAO的運行依賴庫存控制系統。當零售商品在銷售點被掃描商品條碼時，計算機系統就會自動更新零售商的銷售數據庫和庫存數據庫中的有關數據。隨著商品的不斷出售，其對應的庫存水平也不斷地下降。當庫存低于給定的訂貨點時，計算機就會自動“警告”，并自動生成一個新的訂貨單。當該訂貨單經零售商確認以后，零售商便可通過使用EDI系統向供應商發出訂貨單報文，并自動更新零售商的訂單操作系統。CAO和EDI的應用減小了訂單成本，并且幫助零售商快速應對客戶需求，管理貨物流動，達到最佳存貨管理。

VMI的建立離不開這些信息技術和物流技術的強大支持。相繼開發的(下轉第220頁)(上接第216頁)一些庫存管理方法，包括物料需求計劃(MRP)、制造資源計劃(MRPII)，企業資源計劃(ERP)等，也為開發專門的VMI相關軟件提供指導。VMI的管理理念正是通過相應的管理軟件來實施的，將VMI的軟件與企業的MRPII，ERP系統進行集成和無縫鏈接。如寶潔公司實施VMI時，就采用了KARS軟件+EDI的系統。

綜上所述，傳統庫存管理的弊端，供應鏈管理的戰略決策，相關管理學的理論和方法實踐，信息技術和物流技術的強大支持等因素共同促進了VMI方式的產生應用和不斷發展。

參考文獻:

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2.李靜芬，馬士華.如何成功運用供應商管理用戶庫存.物流技術，2001(6)

3.趙林度，李時偉.VMI實現模式.中國營理科學，2000(11)

(作者單位:廣東女子職業技術學院管理系 廣東廣州 511450)

(責編:賈偉)