對企業量化考核管理的幾點思考

摘 要:隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善，強化企業管理，建立科學有效的管理制度成為眾多企業追求效益最大化和保持可持續發展的重要舉措，而量化考核就是眾多經驗中被企業界較為認同的一項較為成功的管理經驗。文章在論述量化考核是一項好的管理制度的同時，對有些企業將量化考核絕對化、純粹化容易產生的相反效果進行了分析和論述。

關鍵詞:企業 量化考核 誤區

中圖分類號:F270文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)04-246-01

隨著社會主義市場經濟的逐步完善，企業的改革不斷深入，強化企業管理，建立科學有效的管理制度成為眾多企業追求效益最大化和保持可持續發展的重要舉措。量化考核就是眾多經驗中被企業界較為認同的一項較為成功的管理經驗，近年來在許多企業得到推廣。量化考核無疑是一項好的管理制度，但要是將其絕對化、純粹化就會將管理帶入誤區，起到相反的效果。

一、量化考核是企業的一項基本管理制度

量化考核作為企業一項基本的管理制度，不僅僅是數量的量化，還包括質量的量化，它細化到整個生產過程的每個崗位、每個環節，使各項工作有責任、有目標、有考核，與職工的收入掛鉤，能夠充分調動職工的工作積極性，使每位職工上班時就算好三本賬:即需要完成什么工作任務的數量賬，什么時間完成的時間賬，達到什么標準的質量賬。近年來我們西山煤礦總公司推行的“責任法人”管理制度，一項重要的內容就是通過量化將企業的經營指標、生產任務、生產成本、銷售任務等硬指標分解下達到各單位和部門，通過責任的層層分解和任務指標的量化，做到廣大職工人人肩上有擔子、有指標，對生產、經營指標的完成和企業的長遠發展起到了十分重要的作用。我們東曲礦選煤廠在量化考核上也做了大量的工作，通過層層簽定《責任法人綜合目標責任書》，將生產、經營、安全、質量等各項指標分解到了各基層單位和人員頭上，每月嚴格按《量化考核辦法》獎罰兌現，有力的推動了各項工作的開展，對確保我廠上半年時間、任務雙過半，跨入年入洗300萬噸特大型選煤廠的行列起到了至關重要的作用。所以說，量化考核是一項較為成功的企業管理制度。

二、強行“量化”是管理過程中的誤區

考核幾乎是所有企業最頭疼的問題，因此，許多企業就采用完全量化考核的辦法，把生產、經營、安全、質量這些硬指標量化的同時，把不能或不容易量化的一些工作也通過打分的形式給量化了，結果取得的效果是事與愿違。記得一本企業管理雜志說了這樣的一件事:一個著名跨國公司的中國區總裁講到在他所在的公司什么都可以量化，任何一個部門、任何一個崗位的工作都可以量化。然而耐人尋味的人，這位總裁在講完這番話半年不到便勿勿下崗了。當然，跨國公司講究量化考核是源于西方人長于分析推理的特點，而量化考核在中國卻不象那位經理所說的那樣包醫百病，即使西方企業也不是百分之百的量化考核。如果一個企業全部采用量化考核，走進純粹的數字世界，就等于退回到了簡單的機械運動狀態。

作為一個企業組織，無論規模大小，沒有量化考核肯定不行，而純粹的量化肯定也不行，無非是不同的企業因特點不同其量化考核的內容多少不一。而現實中許多企業在運作過程中，一不小心就陷入量化考核的誤區，以為一切都可以量化。網上登載的一件事也許可以說明一切工作都量化給工作帶來的后果。南方一個安全管理上很好的單位，各項管理制度健全，職工安全意識高，“三違”現象少之又少，可這個單位為了搞好安全管理，把抓“三違”的數量做為領導安全業績好壞的指標，規定每月抓“三違”的數量，致使許多領導干部為了有個好的安全業績，不因為完不成指標而被罰款，不得不弄虛作假，將沒有“三違”的職工報成“三違”人員，以完成抓“三違”的量化任務，不僅令職工非常反感，而且完全違背了抓安全的初衷。在現實工作中，我們能夠深切的感受到，許多工作不是能夠用數量的量化來反應工作成效的，就選煤廠而言，由于入洗原料煤的不同，甚至差距很大，生產一噸精煤所投入的人力、物力、財力有很大的差別，而僅用產量和質量等量化指標來考核各單位的工作成績顯然有失公允。

三、全面量化會使企業的行為變得扭曲

企業用完全量化的辦法來考核下屬單位和人員工作業績的好壞，這個企業就會變成簡單的機械運動，不僅毫無生機，而且企業的行為會扭曲，下屬的單位和人員就會為數字而奮斗。當一個企業所有部門都陷入這處運動中，那是很可怕的。如果上級組織僅憑量化數字來考核下屬，就意味著放棄了上級組織的調控權力，放棄了上級組織及時發現問題并糾正的職能作用，很多工作都會誤入歧途，因為這個世界無時無刻不在變化，企業組織內外無時不在變化之中，作為上級組織，必須時刻把握企業前進的方向，不斷地糾偏糾錯。真正心中有數的企業領導，是不用刻意地去聽下屬匯報和虛張聲勢的大檢查、大考核的，憑日積月累的感覺，完全可以判斷下屬干的好壞，數字只是起到求證和補充的作用。例如，對非硬性指標思想政治工作、精神文明建設等，就不能用量化來考核其作用。思想政治工作做多少次可以起到作用，精神文明建設怎么才叫有成效，顯然不能用數字的量化來說明，卓有成效的思想政治工作可能一次就能解決職工的思想問題，沒有成效的可能做多少次都不起作用，要用做思想政治工作多少次來量化考核思想政治工作者的成績豈不荒謬?企業精神文明建設和思想政治工作的開展，對企業的生產、經營、安全、質量等起到了什么作用?對企業的長遠和可持續發展起到了什么作用?對企業的品牌和聲譽起到了什么作用?所有這些量化起來都很難或根本就不可能量化。

四、全面量化不利于企業的競爭和可持續發展

企業要生存、要發展，僅有數量、質量等能量化的指標是不夠的，還要有優秀的企業文化，現代企業的競爭已由數量、質量的競爭轉化為更深層次的企業文化的競爭。企業文化是現代企業發展到一定階段和層次的產物，是企業最具價值的無形資產。任何產品都不可能永遠的暢銷，任何企業也都可能遇到發展過程中的低谷，在這種時候，優秀的企業文化就成為保持企業發展的強大動力，這就是管理學家常說的三流企業出產品、二流企業出品牌、一流企業出文化。

企業文化的文化的建設是一項長期的系統工程，它既包括如設備設施的物態文化，也包括如員工素質、制度建設等方面的無形文化。物態的文化可以量化，而要將無形的文化建設進行量化就是很困難或根本就是不可能的。例如現在很多企業在素質工程建設上制定了規劃，要利用多少年的時間使在職職工大專以上文化達到多少比例，且不說目標量化的科學性，單憑文憑的數量衡量職工隊伍素質的高低本身就值得商榷，人的素質不僅是文憑的高低，更重要的應該是品德和文化的修養。日本三井造船公司為了技術創新，除給科研人員提供非常好的研究條件外，對出成果的時間也沒有嚴格的規定，可以是一年二年，也可能是十年八年，因為成果的價值不可能等同的，他們的做法也許會給我們提供有益的啟示。

五、結束語

綜上所述，量化考核是一項有效的管理制度，不僅可以使工作任務、工作質量的評價有了依據，而且探索出了調動職工工作積極性的有效途徑，對各項工作的完成起到了有利的促進作用，能夠量化的工作不量化是管理者的粗放失職。而不能量化的工作絕對不能量化，迷信數字同樣意味著管理者的失職，不能量化的工作量化必然造成弄虛作假，造成人力、物力、財力的損失，使企業管理走入誤區。

(作者單位:西山煤電集團公司東曲礦選煤廠 山西古交 030200)

(責編:賈偉)