承包方視角的服務(wù)外包企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)化與創(chuàng)新

摘要:企業(yè)服務(wù)外包戰(zhàn)略的實(shí)施改變了發(fā)包企業(yè)和承包企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。服務(wù)外包承接企業(yè)一般是一些專業(yè)性公司，其業(yè)務(wù)組織形式主要以矩陣型組織結(jié)構(gòu)為主，而其管理層又往往以職能型組織為主，整個(gè)企業(yè)采取混合型組織結(jié)構(gòu)。承接服務(wù)外包企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)特殊性對(duì)其組織結(jié)構(gòu)模式提出了新要求，如部門間地理距離拉大，要求組織反應(yīng)速度和柔性更高。由于承接服務(wù)外包業(yè)務(wù)是一個(gè)新興行業(yè)，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)模式中存在著諸多不適應(yīng)問題，為了解決這些問題需要從組織部門設(shè)計(jì)和組織協(xié)調(diào)關(guān)系兩方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)化與創(chuàng)新，為了實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)化與創(chuàng)新，需要加強(qiáng)組織的工作分析工作、確立科學(xué)管理理念和加強(qiáng)制度化管理。

關(guān)鍵詞:服務(wù)外包;企業(yè)組織模式;組織結(jié)構(gòu)

中圖分類號(hào):F273.7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2010)02-0173-02

組織模式的含義比較寬泛，這里所說的組織模式是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)問題的根本思考與安排。在管理學(xué)中，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素及其之間特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)把分工的范圍、程度及相互之間的協(xié)調(diào)配合關(guān)系、各自的任務(wù)和職責(zé)等用部門和層次的方式確定下來(lái)，成為組織的框架體系[1]。企業(yè)組織模式主要涉及部門設(shè)立、層級(jí)劃分、職權(quán)分配、分工與協(xié)作等基本問題，合理的組織模式是企業(yè)目標(biāo)完成的基本保障，是提升企業(yè)工作效率的關(guān)鍵所在。作者通過對(duì)部分服務(wù)外包企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了我國(guó)承接服務(wù)外包業(yè)務(wù)的企業(yè)在組織模式方面的新要求及存在的問題，并基于此探討承接服務(wù)外包企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與創(chuàng)新問題。

一、服務(wù)外包企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

服務(wù)外包承接企業(yè)(簡(jiǎn)稱服務(wù)外包企業(yè))往往是一些專業(yè)性公司，專業(yè)從事軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)生產(chǎn)、呼叫業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、人力資源管理業(yè)務(wù)、客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)等。一個(gè)公司要面對(duì)眾多發(fā)包企業(yè)，承攬來(lái)自于多個(gè)發(fā)包企業(yè)的類似業(yè)務(wù)，而每個(gè)發(fā)包企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的要求又不盡相同，所以，承接企業(yè)所承擔(dān)的各發(fā)包企業(yè)的外包業(yè)務(wù)盡管類似卻不能開發(fā)設(shè)計(jì)成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)，只能是按訂單要求進(jìn)行單件生產(chǎn)或提供。因此，所承接的每個(gè)發(fā)包商的任務(wù)對(duì)于承包企業(yè)來(lái)講是個(gè)一次性的或長(zhǎng)期的項(xiàng)目。因此，服務(wù)外包企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷等主要業(yè)務(wù)流程管理中自覺不自覺地實(shí)踐了項(xiàng)目管理方式。

另外，服務(wù)外包企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的特殊性對(duì)承接企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了新要求。

1.組織中各部門之間的地理距離拉大。比如，很多專業(yè)性數(shù)據(jù)生產(chǎn)企業(yè)，總部設(shè)在一個(gè)城市，營(yíng)銷部在另外一個(gè)城市，掃描部在第三方城市，生產(chǎn)部在第四方城市，各部門之間的空間距離被拉大，增大了各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)的難度。因此，要求探索和開發(fā)新的溝通方式與溝通工具。

2.要求組織反應(yīng)速度更快。行業(yè)的特殊性對(duì)組織的反應(yīng)速度提出了更高的要求。服務(wù)外包企業(yè)屬于訂單型生產(chǎn)類型，接到訂單后根據(jù)訂單的要求組織加工或提供服務(wù)。在接訂單時(shí)，客戶已提出明確的時(shí)間要求，承包企業(yè)只能按客戶的要求組織生產(chǎn)或提供服務(wù)。這時(shí)要求組織要具備快速反應(yīng)速度。

3.要求組織柔性更高。不同發(fā)包商對(duì)類似業(yè)務(wù)的要求卻有很大差異，要求企業(yè)提供的服務(wù)要有較強(qiáng)的顧客適應(yīng)性。另外，服務(wù)外包企業(yè)采取訂單型生產(chǎn)方式，顧客需要具有較大波動(dòng)性，而定制化需求又不能用事先生產(chǎn)出來(lái)的庫(kù)存來(lái)滿足，波動(dòng)性需求和生產(chǎn)能力要求相對(duì)穩(wěn)定的矛盾在服務(wù)外包企業(yè)中很突出，于是，對(duì)組織產(chǎn)能的柔性提出了更高要求。

在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)模式中，矩陣式組織結(jié)構(gòu)既適合于項(xiàng)目管理又能同時(shí)滿足上述要求。實(shí)踐中，服務(wù)外包企業(yè)普遍選擇了矩陣式組織模式(參見示意圖)，在一些企業(yè)中人事部和財(cái)務(wù)部也經(jīng)常再另設(shè)副總來(lái)管理，這取決于企業(yè)規(guī)模及總經(jīng)理的偏好。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)兼顧了職能型部門設(shè)計(jì)與項(xiàng)目組模式的雙重優(yōu)勢(shì)，既有縱向的職能權(quán)力系統(tǒng)，又有橫向的項(xiàng)目權(quán)力系統(tǒng)，縱橫相交形成矩陣形狀的結(jié)構(gòu)，因此而得名。職能型部門設(shè)計(jì)體現(xiàn)了職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，各類專家聚集在同一個(gè)職能部門中，有利于業(yè)務(wù)創(chuàng)新和提高效率，有利于部門內(nèi)部成員之間的溝通，但部門間的溝通與協(xié)調(diào)卻是其致命的缺陷。項(xiàng)目組往往是針對(duì)具體的任務(wù)將來(lái)自于不同職能部門的成員組織在一起，充分利用各職能部門的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)共同快速地按顧客要求完成任務(wù)，項(xiàng)目組具有協(xié)調(diào)性、靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)的特征，可以很好地彌補(bǔ)職能部門設(shè)計(jì)的缺陷。

然而，這種組織結(jié)構(gòu)模式也存在缺陷，即在這種組織模式中存在的兩套權(quán)力系統(tǒng)，易導(dǎo)致部門間權(quán)力劃分模糊，尤其是當(dāng)來(lái)自于兩套權(quán)力系統(tǒng)的命令不一致時(shí)，會(huì)導(dǎo)致下屬無(wú)所適從的結(jié)果。而且這種結(jié)構(gòu)也暗含著權(quán)力爭(zhēng)奪的傾向，進(jìn)一步增加這種結(jié)構(gòu)中管理的復(fù)雜性。

現(xiàn)行服務(wù)外包承接企業(yè)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖

二、服務(wù)外包企業(yè)組織模式存在的問題

目前，承接發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)移來(lái)的服務(wù)外包業(yè)務(wù)對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講才剛剛開始，服務(wù)外包業(yè)在中國(guó)是個(gè)新興行業(yè)，各種行業(yè)規(guī)則還不成熟甚至沒有。通過調(diào)查了解，服務(wù)外包企業(yè)在組織模式和管理模式方面存在諸多問題，大大影響服務(wù)外包企業(yè)的運(yùn)行效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

1.組織模式的設(shè)計(jì)只是依據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)型企業(yè)而進(jìn)行的經(jīng)驗(yàn)性設(shè)計(jì)，缺乏針對(duì)服務(wù)外包企業(yè)的實(shí)際需要的科學(xué)設(shè)計(jì)。部門的劃分與分工不合理，缺乏指揮協(xié)調(diào)中心。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的協(xié)作關(guān)系還有待理順。許多企業(yè)在按照分工原則對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行分類組合，設(shè)置出相應(yīng)部門，這是個(gè)科學(xué)分工的過程，但僅僅有科學(xué)分工還不夠，分工后形成的諸多部門之間還要很好地協(xié)調(diào)配合在一起，才能以系統(tǒng)最優(yōu)的狀態(tài)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和任務(wù)。目前，許多企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的問題是，部門是建立起來(lái)了，但卻不能很好地配合在一起，也就是說，這些企業(yè)只是實(shí)現(xiàn)了分工，還沒有解決協(xié)作問題。

3.權(quán)力劃分不明確。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的固有缺陷是雙重權(quán)力系統(tǒng)導(dǎo)致的權(quán)力模糊，權(quán)力爭(zhēng)斗傾向嚴(yán)重。而現(xiàn)實(shí)中，許多服務(wù)外包企業(yè)成立時(shí)日較短，又缺乏系統(tǒng)科學(xué)的工作分析，致使組織設(shè)計(jì)時(shí)的制度分權(quán)和后來(lái)運(yùn)營(yíng)過程中的授權(quán)往往不明確，則進(jìn)一步加劇了權(quán)力模糊程度，使企業(yè)部門間的協(xié)調(diào)更加困難，降低了企業(yè)的運(yùn)行效率。

4.制度規(guī)范不健全。各部門的權(quán)責(zé)劃分沒有用健全的制度予以保證，缺乏職位說明書或職位說明書不規(guī)范，條款不全、用語(yǔ)模糊。

這些問題的普遍存在導(dǎo)致了服務(wù)外包企業(yè)的高員工流動(dòng)率尤其是部門經(jīng)理的高流動(dòng)率，出現(xiàn)“三年內(nèi)換六任部門經(jīng)理”的現(xiàn)象也就不奇怪了。信息傳遞不暢，導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)矛盾的發(fā)生。

三、服務(wù)外包企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與創(chuàng)新

組織結(jié)構(gòu)是組織中各部門、各層級(jí)的設(shè)計(jì)及部門間、層級(jí)間關(guān)系的表現(xiàn)。理順部門設(shè)計(jì)與分工、增設(shè)項(xiàng)目管理或協(xié)調(diào)部門，包括兩個(gè)方面:組織部門及層級(jí)的設(shè)計(jì)和協(xié)作關(guān)系的形成，因此，在組織模式優(yōu)化的過程中需要從這兩個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。

1.部門及層級(jí)設(shè)計(jì)的優(yōu)化

組織中部門及層級(jí)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)中的分工問題。部門設(shè)計(jì)體現(xiàn)了企業(yè)間的橫向業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的分工問題;層級(jí)劃分既體現(xiàn)了企業(yè)中縱向的管理層次劃分，也體現(xiàn)了企業(yè)中各部門的上下負(fù)責(zé)關(guān)系。由于服務(wù)外包行業(yè)是個(gè)新興行業(yè)，行業(yè)中企業(yè)基本是初涉入者，因此，各項(xiàng)管理工作都不成熟，表現(xiàn)在組織設(shè)計(jì)中是部門劃分不盡科學(xué)、上下級(jí)部門間的負(fù)責(zé)關(guān)系不夠合理。

科學(xué)的組織設(shè)計(jì)建立在企業(yè)業(yè)務(wù)流程分析基礎(chǔ)上，通過對(duì)企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程及各類輔助流程的認(rèn)識(shí)，根據(jù)精簡(jiǎn)與效率的原則，合理劃分部門并建立部門的上下負(fù)責(zé)關(guān)系。目前的企業(yè)實(shí)踐中，部門上下級(jí)負(fù)責(zé)關(guān)系存在的問題更多些。

部門上下級(jí)負(fù)責(zé)關(guān)系是一個(gè)復(fù)雜的問題，就上級(jí)來(lái)講，反映的是上一級(jí)部門之間的分工問題，就下一級(jí)而言，反映了其負(fù)責(zé)(歸屬)關(guān)系。這種關(guān)系若不能理順，會(huì)出現(xiàn)各部門、各層級(jí)之間的爭(zhēng)活搶權(quán)或互相推諉的現(xiàn)象。

部門關(guān)系存在的問題可借助于工作分析及流程圖分析等方法實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。通過科學(xué)細(xì)致的工作分析，確定企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程活動(dòng)，分析各類活動(dòng)之間的關(guān)系(順序或并列關(guān)系的確認(rèn))，然后據(jù)此繪制業(yè)務(wù)流程圖，在圖上劃定各類活動(dòng)界限，確定出企業(yè)的一級(jí)部門，然后根據(jù)從有利于組織活動(dòng)開展的角度，劃定各部門的歸屬，形成上下負(fù)責(zé)關(guān)系，以此方式對(duì)企業(yè)的所有活動(dòng)進(jìn)行確認(rèn)，并制定相應(yīng)的部門職責(zé)、崗位職責(zé)和相應(yīng)的制度規(guī)范，將上述部門之間關(guān)系及上下負(fù)責(zé)關(guān)系作出制度化規(guī)定，形成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。這對(duì)于組織的設(shè)計(jì)及改造都是一種有效的優(yōu)化方法。

2.組織中的協(xié)作關(guān)系的優(yōu)化

為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在科學(xué)分工的同時(shí)必需配合有效的協(xié)作工作。組織中的協(xié)作就是實(shí)現(xiàn)分工后的各部門、各層級(jí)之間有機(jī)的配合，以實(shí)現(xiàn)整體或系統(tǒng)的最優(yōu)，避免出現(xiàn)整體小于局部之和的現(xiàn)象。組織協(xié)作關(guān)系是指通過組織設(shè)計(jì)形成的各部門、各層級(jí)之間的配合關(guān)系，反映了其業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。組織中各種協(xié)作關(guān)系通過上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指揮協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指揮協(xié)調(diào)所采用主導(dǎo)手段的不同可分為兩種方式:一是職權(quán)化協(xié)作;二是制度化協(xié)作。

職權(quán)化協(xié)作，是指領(lǐng)導(dǎo)者傾向于高度集權(quán)，利用手中的權(quán)力去使下屬服從指揮，解決下屬之間的沖突與矛盾。領(lǐng)導(dǎo)者往往恩威并施，形成對(duì)下屬的強(qiáng)大的影響力，從而使下屬情愿服從指揮。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過各種方式樹立自己的影響力，包括擁有更大資源分配權(quán)、掌握對(duì)下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)、提升自己的個(gè)性魅力等。領(lǐng)導(dǎo)是以人際關(guān)系為中心來(lái)開展各項(xiàng)工作，

最終實(shí)現(xiàn)其協(xié)調(diào)各部門、各層級(jí)的目的。這一模式中，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是成功的關(guān)鍵因素，一旦領(lǐng)導(dǎo)者的影響力沒有樹立起來(lái)或領(lǐng)導(dǎo)者離任，則會(huì)出現(xiàn)協(xié)調(diào)混亂的局面。

制度化協(xié)作，是通過制定科學(xué)合理的規(guī)章制度——包括部門職責(zé)、職位說明書、獎(jiǎng)懲制度等，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門、各層級(jí)的協(xié)調(diào)。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)以工作績(jī)效為中心，通過對(duì)企業(yè)的基本業(yè)務(wù)活動(dòng)及各類輔助活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)的分析，確定各類活動(dòng)之間的配合關(guān)系，以此為基礎(chǔ)建立起各種職責(zé)文件及制度規(guī)范，作為各部門、各崗位人員工作開展及相互配合的依據(jù)，也是考核各部門、各崗位的依據(jù)。這一模式中，各部門各崗位間以制度來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)作，因此，不論誰(shuí)為領(lǐng)導(dǎo)，按制度規(guī)定去做就可以實(shí)現(xiàn)各部門及各崗位之間的協(xié)作。

四、保障組織創(chuàng)新成功實(shí)現(xiàn)的條件與措施

服務(wù)外包企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與創(chuàng)新問題實(shí)質(zhì)上反映了該行業(yè)企業(yè)管理由經(jīng)驗(yàn)式管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變的過程。為了促進(jìn)這一轉(zhuǎn)變的實(shí)現(xiàn)需要做到:

1.開展和加強(qiáng)工作分析工作。工作分析是組織分工與協(xié)作關(guān)系設(shè)計(jì)與優(yōu)化的基礎(chǔ)。這項(xiàng)工作開展與否及開展的效果直接關(guān)系到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)及改進(jìn)工作。通過開展和加強(qiáng)工作分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程的合理劃分以設(shè)計(jì)和改進(jìn)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)及工作系統(tǒng)，理順部門權(quán)責(zé)劃分及負(fù)責(zé)關(guān)系，組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的前提基礎(chǔ)。

2.確立科學(xué)管理理念。盡管服務(wù)外包行業(yè)在中國(guó)是個(gè)新興行業(yè)，還缺乏各類標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，但該行業(yè)與跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)相配套，是對(duì)跨國(guó)公司離岸外包的非核心業(yè)務(wù)的承接，該業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)需要與跨國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)相匹配。另外，印度在承接服務(wù)外包方面已經(jīng)確立了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，成為其他國(guó)家承接跨國(guó)公司離岸外包業(yè)務(wù)的參考標(biāo)準(zhǔn)。因此，該行業(yè)在初始形成階段就需要一個(gè)較高基準(zhǔn)，必須符合跨國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)才會(huì)具備獲得訂單的資格，只有趕超過印度企業(yè)外包行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。做到這一點(diǎn)，需要企業(yè)樹立科學(xué)管理觀念，以跨國(guó)公司為標(biāo)桿，建立科學(xué)的治理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)機(jī)制和管理制度。在企業(yè)中確立科學(xué)管理理念，還需要做到:第一，加強(qiáng)對(duì)員工的宣傳與培訓(xùn);第二，加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。通過這兩項(xiàng)工作的開展，使科學(xué)管理理念深入企業(yè)各級(jí)管理人員及員工心中。只有擁有了科學(xué)管理理念，才會(huì)擁有科學(xué)管理的動(dòng)力與行動(dòng)。

3.強(qiáng)化企業(yè)制度化管理。從某種意義來(lái)講，管理的本質(zhì)可以概括為制度化。所謂制度化就是要做到有制度可依，有制度必依，執(zhí)行制度必嚴(yán)，違反制度必罰，凡事要遵循制度規(guī)范。制度化，首先要求要建有健全的制度，其次，要求要做到強(qiáng)有力的執(zhí)行。

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