銀行保險銷售模式新探:基于保險代理公司制

摘要:近年來，國內銀行保險業務取得了較快的發展，但在快速發展的同時也產生了較多的問題。盡管目前國內金融業仍處于分業經營的狀態，但從長遠來看，混業經營將是國內金融業發展的必然趨勢。銀保銷售中的保險代理公司日后則極有可能被銀行收購合并，成為銀行所屬保險公司的一部分。美國在放開金融混業限制后，銀行大舉收購保險代理公司即是明證。

關鍵詞:銀行保險;銀保銷售;保險代理公司

中圖分類號:F84.32 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)02-0121-03

近年來，銀行保險業務在國內快速發展。根據保監會網站統計數據，2006-2008年，通過銀行渠道(不含郵政渠道)銷售的保險保費收入分別高達985.59億元、1 410億元和2 912.47億元，分別占當年全國保費總收入的17.6%、20%和29.8%。但在銀行保險業務快速發展的同時，銀保市場也暴露出越來越多的問題，尤其以手續費惡性競爭、銷售誤導與欺詐行為頻發、產品單一及售后服務差最為突出。

為解決當前銀保市場上的頑疾，提高效益，昆明市建行某城區支行進行了有益的嘗試，從2009年1月開始，在其所轄10個網點的保險銷售中引入保險代理公司，并取得了較好的業績。2009年1～2月份該行合計銷售保險2 100萬，共出有效保單280件，實現中間業務收入97萬余元。所屬十個網點中，有兩個網點實現開口率(指已銷售保單人員/網點總人數)達到100%，另有三個網點開口率在60%以上，員工銷售保險的積極性明顯增強，自主營銷能力顯著提升。同時，該行也一改躉繳型產品占主導的局面，所銷售保險產品新增了年金險、健康險及家財險，使保險產品搭配更為合理，客戶資源優勢得以充分發揮。

本文對昆明市建行某城區支行銀保銷售中引進的保險代理公司制進行研究，希望通過對該模式的分析總結(主要針對具體銷售實務中出現的問題，相關經濟理論分析不在本文討論范圍之內)，能帶給銀行和保險業相關各方一些有益啟示，共同促進銀保市場的健康良性發展。

一、銀保銷售中所引入保險代理公司的架構

(一)傳統保險代理公司與銀保銷售中保險代理公司的差別

傳統保險代理公司分別與各家保險公司簽訂代理協議，負責銷售協議中的保險產品以及一些協議約定的相關服務，從保險公司處取得傭金;而銀保銷售中的保險代理公司卻和銀行簽訂服務協議，向銀行提供各種策劃、培訓及售后等專業化的服務，不再從事具體的保險銷售事宜，不從保險公司獲取傭金，轉而從銀行獲取手續費收入。協議簽署的對象，服務內容和獲得收入的對象均和傳統代理公司不同。實質上這種保險代理公司已轉變成為受銀行聘用，利用自身專業化優勢，為銀行提供策劃服務的咨詢機構。

(二)引入保險代理公司后各方人員構成及職責

第一，保險代理公司方面。保險代理公司負責銀保業務的人員由保險代理公司銀保部門經理、駐點客戶經理以及內勤構成。(1)保險代理公司銀保部門經理主要負責分行一級保險銷售方案的整體策劃;負責日常各網點的數據匯總與分析;定期向銀行主管部門領導提供保險銷售分析報告，并提出合理化建議與相應對策;利用專業優勢，初步選定合適的保險產品并進行組合搭配，提交分行主管部門作為選擇保險產品的決策參考;按月與各保險公司對賬，確保代理手續費的準確劃轉;同保險公司溝通協調，處理較重要或突發的事件。(2)保險代理公司駐點客戶經理主要負責所駐網點員工的保險知識與銷售技能培訓;網點保險銷售數據的收集整理與分析;定期向網點主管領導提供分析報告，并提出合理化建議;日常投保客戶的維護與售后服務;各種單證的傳遞。(3)保險代理公司內勤主要負責日常銷售數據的系統錄入;與保險公司的單證傳遞;公司客戶經理的考勤等。

第二，銀行方面。(1)分行主管領導根據代理公司建議，最終確定所銷售的保險產品品種和組合;制定保險銷售考核與激勵方案;根據保險代理公司建議確定各期保險銷售方案;同保險公司聯系、協調手續費率及各家保險公司各期銷售方案等重大問題。(2)銀行各網點一線員工則負責銷售代理協議中規定的各種保險;接受代理公司的培訓;與代理公司客戶經理共同維護投保客戶。

第三，保險公司方面。保險公司主要負責向銀行員工提供高層次的保險培訓;向銀行提供保險市場銷售報告并提出合理化建議;配合銀行方面不定期提供各種銷售活動的激勵方案;確保手續費用的及時兌付和最終的保險銷售售后服務等。

(三)引入保險代理公司后銀保業務日常流程

第一，投保單與正式保單的傳遞。(1)對于“銀保通”上線的保險產品，投保客戶直接在銀行網點領取正式保單，保險代理公司客戶經理把需交送給保險公司存檔的單證帶回代理公司，由公司內勤交送保險公司存檔;(2)對于沒有開通“銀保通”的保險產品，先由代理公司客戶經理把投保單交送代理公司，由公司內勤轉交保險公司，保險公司審核無誤后簽發正式保單，再由代理公司內勤帶回代理公司，交給駐點客戶經理，由客戶經理最終將正式保單送達投保客戶。

第二，宣傳資料的傳遞。先由保險代理公司內勤到各保險公司集中領取相應保險產品的宣傳資料，然后帶回代理公司，再適當分配到各個駐點客戶經理，由駐點客戶經理帶回各自銀行網點。

第三，糾紛及退保的處理。首先由保險代理公司人員安撫接待客戶，如能單獨解決則不必再通知保險公司，如不能單獨解決，則待客戶情緒稍微穩定后迅速聯系保險公司，再由保險代理公司專門負責售后服務人員作進一步處理。在此期間，代理公司客戶經理必須盡力解答客戶問題，努力化解矛盾糾紛，避免客戶對銀行造成負面影響。

之所以要嚴格控制投保單與各種資料的傳遞流程，嚴禁保險公司人員私自到銀行網點，目的在于切斷保險公司與銀行網點的聯系，避免再次發生保險公司私下的不正當競爭，維護正常的銷售秩序，迫使銀行員工能在無干擾的環境中迅速提高銷售技能，全面開展真正意義上的自主營銷，充分挖掘銀行的銷售潛力，最終確保保險銷售的良性循環。

二、銀保銷售新舊模式對比分析

(一)手續費惡性競爭有所緩解，保險公司經營成本有所下降

原有模式下，一家銀行往往會與幾家保險公司簽訂代理協議，因其擁有選擇保險公司及產品的權利，在與保險公司合作中處于強勢地位。保險公司為能進入銀行網點銷售，常常不惜代價競相提高手續費率;另外，除正常支付銀行手續費外，由于在銀行網點各家保險公司競爭激烈，迫使保險公司還要額外再支付銀行銷售人員一筆手續費，否則該網點銀行銷售人員會轉而銷售手續費較高的保險產品。在這兩種因素的作用下，銀保市場手續費競爭日趨白熱化，價格戰不斷，導致各家保險公司實際經營成本居高不下，經營效益大幅下降。

引進代理公司制后，首先，保險公司不需要再向銀行網點派駐駐點人員，可以節約大筆固定工資、費用和傭金;其次，保險公司不再直接與銀行具體銷售人員發生聯系，避免額外的手續費支出;再次，由于代理公司的加入，代理公司和銀行的利益一致，注重整體和中長期利益，在產品選擇方面更注重產品的適銷性，選擇產品時手續費的功能有所弱化，間接地降低了保險公司的實際經營成本。從昆明市建行某城區支行實踐來看，引入保險代理公司后，保險公司與銀行簽訂的代理協議中名義手續費率提高約1%(其中部分用來支付保險代理公司服務費用)，但事實上平均節約成本在0.5%～0.8%之間。手續費的公開透明，使銀行相關人員尋租行為受到限制，降低了保險公司的經營成本，為銀保市場的健康有序發展奠定了良好的基礎。

(二)誤導欺詐行為減少，售后服務質量有所提高

保險公司駐點人員更換頻繁，迫于壓力，駐點人員往往只重視短期利益，不僅在自己的銷售中可能會出現誤導與欺詐行為，而且還會在給銀行銷售人員的培訓中灌輸一些所謂的“先進理念”，誘使銀行員工向自己的“有效行為”看齊，這樣一來，銀行部分員工也會在有意無意之間做出一些不恰當的行為，誤導或欺詐的行為就會產生，良好的售后服務自然也就無從談起;同時，保險公司高層往往把主要精力放在與銀行關系的維護上，而對銀保發展至關重要的售后環節卻不甚重視，也是導致保險售后服務差的原因之一。

引入保險代理公司后，保險公司駐點人員全部撤出，不僅保險公司駐點人員原來在保險銷售中的誤導欺詐行為隨之消失，同時對銀行員工的不良影響也得以消除。基于自身的職業形象和長期利益考慮，銀行銷售人員會慎重地向投保客戶推薦比較合適的產品，同時，保險公司從具體銷售事務中解脫出來，也可以把較多精力放在投保客戶的后續服務上，與保險代理公司一起做好售后服務，三種因素的共同作用使誤導欺詐行為減少，并使保險的售后服務有了一定程度的提升。

(三)保險產品的選擇更豐富，搭配更合理

原有保險銷售模式中，由保險公司和銀行直接確定所銷售的保險品種，但銀行負責人員往往并不具備較為專業的保險知識，在選擇險種時往往偏重于手續費率的高低，所選品種單一，通常為一些躉繳型產品，相對而言期繳型產品很少，而且這些產品又近似于銀行的某些儲蓄產品，和銀行產品構成潛在的替補關系，而非互補關系，隱含著沖突的可能。所以無法有效滿足客戶投保需求，無法充分發掘銀行資源，使銀保合作本應具有的規模效應與協同效應受限。

引入代理公司后，代理公司會根據市場的實際狀況和各網點資源情況，充分利用自身的專業優勢，站在客觀立場上對保險產品進行選擇并進行合理搭配。盡管最終決定權在銀行手中，但畢竟會對銀行有很大的影響，從而使所選定的保險產品更科學、更專業，搭配也更合理，銀保合作的優勢得以充分發揮，差異化營銷得以實現，投保客戶也能從更加豐富的保險產品中選擇到適合自己的產品。

(四)銀行員工自主營銷能力得到提升

原有模式下，保險公司駐點人員參與銷售，且因一個銀行網點駐有多家保險公司銷售人員，相互之間競爭激烈，往往會把自己的銷售業務及業績掛在網點銀行員工身上。駐點人員的包辦行為，人為制造了銀行內部的矛盾和混亂，助長了銀行員工不勞而獲的思想，抑制了銀行員工的能動性，導致銀行在保險自主營銷方面能力提升有限。

在新的保險銷售模式下，保險代理公司駐點客戶經理并不參與具體的保險銷售，銀行員工無從依賴也無從推諉，在任務目標合理明確分配以后，迫使銀行員工不得不想辦法提升銷售技能，自己尋找客戶，完成銷售任務。自主營銷能力的提升不僅對保險銷售有十分有益的幫助，從長遠看，還會促進基金、理財等產品的銷售，對提高銀行的效益和競爭力大有裨益。

三、新模式在實踐中存在的問題及對策建議

盡管通過對比分析可以看出，保險代理公司在銀保銷售中起到了較積極的作用，并能部分解決困擾當前銀保市場的一些難題，但在實踐中這種新模式也出現了一些問題，本文就存在的具體問題與解決這些問題的對策，進行了有益的思考。

(一)保險代理公司人員素質必須要有相應提高

新模式下，保險代理公司實際成為銀行聘用的專業咨詢服務機構，從保險代理公司銀保部經理到駐點客戶經理均要求具有高度的專業素質和職業道德。盡管保險代理公司待遇較高，人員挑選也較苛刻，員工整體素質整體優于保險公司駐點銷售人員，但現實中代理公司各階層人員尚未完全達到這些要求，不能完全勝任其各自崗位，若欲在后續業務中取得更大的成績，保險代理人員素質必須要有相應提高，必須努力掌握保險專業知識以及其他相關金融知識和法律知識，真正成為一個保險專家和理財專家。

(二)保險代理公司定位應清晰與固定

新模式中，保險代理公司最合理的定位是成為銀行的智囊機構。但現實中銀行往往已習慣過去所形成的強勢地位，對保險代理公司的合理化建議有時不夠重視;同時，一些基層網點在轉型初期有抵觸不滿情緒，仍將代理公司駐點人員像原有保險公司駐點人員一樣看待，保險代理公司為協調與銀行的關系，不得不默許個別駐點人員在網點參與銷售，對銀行員工的銷售技能提升起到負面作用，拖累銀行全員自主營銷進程，進而影響銀行的整體和長遠利益。所以，保險代理公司在其智囊定位上應強化并堅持，努力創新，不能半途而廢，再走保險公司的老路。

(三)明確保險代理公司售后服務職責

理論上保險公司和保險代理人員共同負責保險的售后服務，售后服務水平會有更大提高。但在實務中卻處于比較尷尬的局面，保險代理公司并沒有與保險公司簽訂任何代理合同，保險代理公司是否有權利做售后服務，究竟做什么、做到何種程度，目前尚缺乏一種明確的說法。這個問題保險代理公司必須盡快與保險公司協商，尋求解決之道，簽訂具體的關于售后服務協議，明確保險代理公司在保險售后服務上的職責。

(四)基層網點思想轉變困難，銀行高層部門仍需強力推動

引進代理公司后，銀行會把保險銷售任務指標以科學合理的標準分配到網點，再由網點分解到個人。盡管分配過程公平公正，但網點人員沒有了不勞而獲的可能，也沒有推諉的空間，不少以前未從事或很少從事保險銷售的員工被迫接受任務并盡力銷售，思想難免會有抵觸情緒。此時，銀行高層領導部門若不能強力推動，不能堅持或有所放松，員工馬上會松懈下來，再想把員工的能動性調動起來就極為困難。因此在轉型初期，上級銀行必須強力推動，否則根本不可能達到新模式的效果。

(五)盡量保證保險公司和銀行關系不致過度弱化

實務中，因保險代理公司的介入，比較有效地阻止了各保險公司之間的不正當競爭行為，扼制了銀行各環節相關人員的尋租行為，對銀行保險的發展起到一定的積極作用。但由于代理公司的介入，保險公司和銀行接觸機會也明顯減少，尤其體現在銀行基層網點的銷售上。這樣一來，保險公司無法從網點及時獲得第一手資料，難以針對銷售情況出臺具體的措施，影響本公司的銷售業績;同時對于本公司保險產品的評價上可能產生偏差，進而影響后續保險產品的研究開發。可以考慮由保險代理公司每日向保險公司匯總數據，保險公司與銀行或保險代理公司定期舉辦分析會等方式來及時獲取信息，確保保險公司與銀行的關系不致過度弱化。

四、前景與小結

盡管目前國內金融業仍處于分業經營的狀態，但從長遠來看，混業經營將是國內金融業發展的必然趨勢。銀保銷售中的保險代理公司日后則極有可能被銀行收購合并，成為銀行所屬保險公司的一部分。美國在放開金融混業限制后，銀行大舉收購保險代理公司即是明證。美國1999年實施了《現代金融服務法案》后，允許銀行和保險公司相互收購或交叉持股，放開了混業經營的限制，在2001-2004年之間，銀行掀起了收購保險代理公司的熱潮，四年間銀行收購保險代理公司數量就分別高達到:57個、64個、56個和54個。

作為一種新的銷售模式，同原有的銀行保險銷售模式相比顯示出一定的優越性，并且在實踐中也得到了一定的檢驗。盡管在實務中也暴露出一些問題，但只要對具體問題認真分析，客觀對待，采取適當的措施加以解決，仍不失為解決當前銀保市場頑疾的一種有益嘗試。在目前國內仍以普通代理關系為主導的銀保合作模式下，對于創新銀保銷售新途徑，推動銀保市場健康穩定發展有一定的現實意義。

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