從范圍經濟角度看春蘭退市

摘要:20世紀90年代，春蘭曾與長虹、海爾被喻為中國股市的三駕馬車，股價最高達64.3元，占據全國市場的半壁江山，穩居同行業首位。然而，這個空調業曾經的巨頭卻在近幾年的市場浪潮中，逐步失去了主角的身份。究竟是什么原因改變了春蘭集團的地位，使其陷入退市和重組的危機，需要從范圍經濟的角度探究。

關鍵詞:春蘭集團;多元化;范圍經濟;核心競爭力

中圖分類號:F273 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)02-0014-02

一、春蘭集團的發展歷程

春蘭(集團)公司是集制造、科研、投資、貿易于一體的多元化、高科技、國際化的大型現代公司，是中國最大的企業集團之一。下轄42個獨立子公司，其中制造公司18家，并設有春蘭研究院、春蘭學院、博士后工作站和國家級技術開發中心。春蘭擁有電器、自動車、新能源三大支柱產業，主導產品包括空調器、洗衣機、除濕機、中重型卡車、摩托車、電動自行車、高能動力鎳氫電池、摩托車發動機、空調壓縮機等。

春蘭集團的前身是連年虧損的泰州制冷機廠，該廠的空調產銷量在全國同行業幾十家企業中居倒數第二，年產值僅1 000萬元。其在1987年，開始逐步形成空調批量生產能力;到1989年，春蘭年產空調近10萬臺，產銷量、利稅均躍居全國空調業之首;到1990年，春蘭制冷設備總公司成立;1993年，春蘭空調器廠二分廠建成投產，主產掛壁式空調，該廠當年便收回全部投資并實現利潤7 200萬元，春蘭空調的年產量也由此上升為50萬臺;到1994年，春蘭空調的年產量達到150萬臺，成為中國最大的空調生產基地、世界空調七強之一;1994年底，春蘭在收購泰州本地一家制造摩托車的軍工機械企業的基礎上，投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發動機的生產線;1997年11月，春蘭集團以7.2億元入主南京東風汽車公司，組建了南京春蘭汽車有限公司，進軍中型卡車行業，經過長達3年的技術改造，2001年3月，春蘭豪華中型卡車開始投入批量生產;同年10月，春蘭生產的中型載貨汽車產銷量直逼一汽、東風，躍居國內第三位。到2003年，春蘭卡車首期投資已經全部收回。 2002年9月，具有世界領先水平的春蘭高能動力鎳氫電池在北京通過國家鑒定，春蘭成為國內首家具備生產系列化高能動力電池能力的企業，被國家科技部認定為“十五”國家863計劃成果產業化基地。2002—2003年兩年春蘭集團一直連續排名中國家電制造綜合實力第一，還獲取“2003年度中國最具革新力企業”的殊榮。然而，從2005年開始，春蘭結束了連續11年的盈利歷史，首次虧損2 595萬元;2006年虧1.98億元;2007年虧3.15億元;2008年上半年，再度虧損9 510萬元，同年4月30日“春蘭股份”被上海證券交易所實施停牌，暫停上市交易。

二、理論基礎

(一) 范圍經濟的定義

關于范圍經濟的定義， 經濟學界有多種表述:美國經濟學家錢德勒在《企業規模經濟與范圍經濟》一書中明確給出了范圍經濟的定義， 即“聯合生產和聯合經銷的經濟”具體地說， 就是“利用單一的經營單位內的生產和銷售過程來生產和銷售多于一種產品而產生的經濟”。 并說明了范圍經濟的好處， 他說:“聯合生產經濟即范圍經濟帶來的成本減少也很顯著。這方面的成本利益來自于很多相同的原料和半成材料并用同樣的中間工序來生產多種產品。在同一工廠同時生產的產品數目的增多， 降低了每單一產品的單位成本”。另外， 經濟學家斯托帕和哈里森等人通過規模經濟及范圍經濟的對比， 指出范圍經濟取決于生產過程的專業化程度， 外部規模和范圍經濟與生產相關， 促進了系統對外界的適應能力并刺激了內部的創新變化。后來， 我國學者又進行了多種表達。如北京大學教授平新喬把范圍經濟定義為:“單個企業聯合生產兩種產品其產出超出兩個各自生產一種產品的企業所能達到的產量之和。” 國內還有學者把范圍經濟定義為:“企業生產兩種或兩種以上的產品而引起的單位成本的降低， 或由此而產生的節約。”

(二)范圍經濟的類型

范圍經濟一般成為企業采取多樣化經營戰略的理論依據。范圍經濟是研究經濟組織的生產或經營范圍與經濟效益關系的一個基本范疇。主要有二種類型:

1.縱向一體化。指沿著某種產品生產鏈擴展企業的生產經營范圍，在企業內部連續完成原料生產、零部件生產和最終產品生產等各個階段的生產。指由于一個地區集中了某項產業所需的人力、相關服務業、原材料和半成品供給、銷售等環節供應者，從而使這一地區在繼續發展這一產業中擁有比其他地區更大的優勢。

2.橫向拓展產品鏈。即增加內容產品數量指企業通過擴大經營范圍，增加產品種類，生產兩種或兩種以上的產品而引起的單位成本的降低。

(三) 范圍經濟的表達式

范圍經濟效益意味著追加新的物品和服務進行聯合生產要比單獨生產的成本低，它可以用“成本的劣加性”來說明。范圍經濟的數學公式可表示為:

TC(QA ，QB) < TC(QA) +TC(QB)

式子左邊是聯合生產兩種產品或兩種勞務的總成本，右邊是生產A 產品企業的成本與生產B 產品企業的成本之和。

左邊聯合生產的成本水平低于右邊分別生產的成本之和，說明范圍經濟的存在。范圍經濟并不絕對存在，如果企業的聯合產出成本高于企業單獨生產的成本，這個生產過程就是范圍不經濟。

春蘭集團20世紀90年代在空調行業取得龍頭老大的地位之后，并不滿足于當前取得的成就，又把目光轉向了除濕機、中重型卡車、摩托車、電動自行車、高能動力鎳氫電池、摩托車發動機等行業，開始了自己多元化的經營道路，希望通過橫向擴展經營范圍，獲得更大的利潤空間。

三、春蘭退市原因分析

1994年，春蘭空調成為中國最大的空調基地，隨后春蘭開始了自己的多元化征程。春蘭的多元化大體可分為三個方面:第一，家電制造業，這是春蘭的基礎支柱產業;第二，汽車產業，主要品種是重型卡車產品;第三，新能源產業。鎳氫電池項目被國家科技部認定為863成果產業化基地。春蘭集團這3大產業的利潤分布如下:

從這張利潤分布圖，可以很清楚看出，春蘭集團的最大利潤來源是家電產業，特別是空調板塊，通過其多年的努力，在研發、制造和經營方面積累了豐富的經驗，曾經作為空調業的領頭羊，春蘭被稱為“中國規模最大，經濟效益最好的綜合性家電企業”。1994年，春蘭空調的市場占有率超過30%，位居全國之首。但在一系列多元化擴展之后，這塊業務的市場占有率逐年下滑，2002年其市場占有率一度跌到3%，居全國第八。第二大利潤來源是汽車行業，由于春蘭集團看好未來汽車業的發展，于1994年年底投資20多億興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發動機的生產線，邁出了多元化生產的第一步。單從排名上來，春蘭集團中型載貨汽車的產銷量在全國范圍內僅次于一汽和東風，位居第三。然而，春蘭在這一塊并沒有十分強勁的競爭力和優勢，其想超越一汽和東風獲得更大的提升基本也是不可能的。最后一塊利潤來源就是新能源板塊了，21世紀，新能源確實是很有潛力的發展項目，但是其能給春蘭的利潤總體來看卻是微不足道的。

從上面的利潤分析可知，春蘭集團的立足點是建立在家電行業，由空調業的巨大成就和收益奠定了其走多元化道路的可能，春蘭集團希望通過橫向拓展方式使其多元化經營達到范圍經濟的效果。多元化經營的范圍經濟是建立在多元化經營基礎上的由企業經營范圍擴大而帶來的經濟性。然而，范圍經濟的本質優勢在于企業生產多個產品可以共享資源，特別是一種產品可以使用另一種產品的剩余資源;由于特定的生產投入都有最小規模的要求，這種投入在生產一種產品時，可能未得到充分的利用，而在生產兩種或兩種以上的產品時，就能使這種投入成本在不同的產品之間分攤，使單位成本降低，從而產生范圍經濟。很明顯，春蘭集團橫跨的三個產業之間的關聯性并不大，或者說相當微弱，那么，這三個產業之間資源共享的機會也相當微弱。這就意味著，這三個產業都需要春蘭給予不同程度的支持，也伴隨著不同程度的資源剩余。而且，春蘭進入的這些行業，都是競爭非常激烈，需要長期投資和經營的行業，每一個行業都需要大量的前期資金支持，春蘭幾乎同時進入這些行業，但春蘭集團當時的資金和其他條件并不能支撐其如此大規模的發展。這時，曾給春蘭帶來無限風光的支柱產業空調所能獲得的資源和投入就會大大削弱，所以，其在行業的影響力和市場份額逐漸下滑，支柱產業的優勢喪失。最終，春蘭集團面對的局面就是在三個產業都沒有取得良好的市場業績和發展，形成一種規模不經濟的局面，從而出現始于2005年持續虧損，最終退市。

四、總結

春蘭退市事件可以看出，企業在走多元化道路，實現范圍經濟的過程中一定要控制前進的步伐，穩扎穩打，著重以下兩個方面的問題:

1.保持核心競爭力。春蘭集團的核心競爭力在于空調，正是因為空調板塊的發展給春蘭的多元化進程創造了可能，但是春蘭在以后的多元化道路中，丟失了自己的根本，將更多的精力和資源用到了其他產業，忽略了原本優勢產業的保持和提升，最終使格力、美的后來居上，

使自己過去多年來積累的市場逐漸喪失。然而，在其他產業由于經驗和其他資源的限制，很難一時間取得核心競爭力，取代下滑的核心產業，所以，最終無法保住自己的市場地位。

2.控制多元化的范圍。范圍經濟的優勢在于企業生產的多個產品可共享資源，從而實現成本共攤，達到范圍經濟的效果。因此，在多元化的進程中，不可貪多，應該以自己的支柱產業為核心，盡量向自己熟悉和了解的行業擴展。本案中，春蘭集團就是貿然從家電行業突然轉向汽車行業，由于短期無法超越一汽和東風這些企業，只能長期處于劣勢地位，無法獲得很大的市場份額和利潤。

參考文獻:

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