基于文化差異的內部營銷策略

摘要:開展內部營銷是現代企業營銷管理的重要內容。基于不同國家的文化差異，企業在國際市場營銷中應制定正確的內部營銷策略，主要包括樹立科學的管理理念、建立有效的激勵機制、增進內部員工的跨文化理解、提高員工的跨文化適應能力等。

關鍵詞:國際營銷;文化差異;內部營銷

中圖分類號:F270 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)03-0181-02

內部營銷(Internal Marketing)的概念形成于20世紀70年代末、20世紀80年代初，芬蘭的營銷專家格魯諾斯強調“任何企業都擁有一個由員工構成的內部市場，在對外推出服務之前，必須在員工內部開展內部營銷，而內部營銷的實質是一種管理策略，其核心是如何培養具有顧客意識的員工。”可見，內部營銷是把市場概念引入企業內部，認為企業只有首先在內部開展積極的營銷，才能更好地在外部市場向外部顧客提供服務。而在國際市場營銷中，企業往往需要把具有不同文化背景、不同價值標準、道德標準和行為模式的各國員工凝聚起來，共同實施其經營戰略，所以妥善處理內部員工間的文化沖突，是企業在國際營銷中要面對的重要問題。本文從國際市場營銷中企業內部員工之間的文化差異人手，分析了開展內部營銷的策略，主要包括:

一、樹立科學的管理理念

由于受不同國家的社會文化的影響，各國企業的管理理念有較大差異，在中國及東南亞，帶有中國傳統古典哲學思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業道德、企業哲學與企業精神體系中，形成了獨創的管理理念，而西方的管理理念在形成中，則是隨著管理理論的發展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養的，因此，西方企業管理理念中更多地滲透著科學管理與行為管理的思想精髓。如在工資政策方面，中國人習慣將員工的工資同其學歷、資歷直接掛鉤，而西方人往往根據員工的工作性質確定其工資，所以標準的中國式的工資制度體系在西方人看來就顯得很不公平，往往很難以被他們接受。所以，管理者在國際營銷的人力資源管理過程中，必須重視員工的文化差異，拋棄傳統的主要受本土文化影響的管理觀念，樹立全面的、動態的科學管理理念。

二、建立有效的激勵機制

不同文化背景下的員工在動機、需要、態度和個性特征等方面所存在的文化差異。導致企業采取的相同的激勵措施，可能對不同的員工會產生不同的激勵效果，企業在一個文化環境中的成功經驗，可能在另一個文化環境中并不能夠奏效。美國學者羅納的一項調查研究表明:對德國人采取滿足其安全需要、利益需要、認識需要和提供訓練機會等激勵措施，往往能產生很強的吸引力;對加拿大人采取滿足其工作自主性的需要和在工作中保持良好的人際關系的需要、進步的需要，或安排富有挑戰性的工作等方式，具有很好的激勵效果;而對日本人來說最富吸引力的激勵措施是滿足其與同事保持和諧的人際關系的需要、進步的需要、接受訓練并提高工作技能的需要。

三、增進內部員工之間的跨文化理解

首先，增進員工對本土文化的理解。要理解他文化，必須先理解本土文化，國際營銷中企業的員工必須先理解自身的文化體系，加深對自己的文化模式、文化背景、文化精華和糟粕以及文化演變過程的理解，樹立動態的和關聯的文化觀，意識到本土文化與他文化之間存在的文化異同。同時，還要努力消除“本文化中心主義”，即不能認為自己的文化優于他文化，不能用本土文化的范疇和價值觀念去判斷、評價他文化，對他文化存在偏見和歧視，要在理解本土文化的基礎上，認知、理解、接受和尊敬他人的文化和文化差異，并保持“文化中立”，認識到文化沒有好與壞、對與錯之分，不應有所謂“文化優劣”的觀點。

其次，引導員工避免“自我參照標準”的影響。自我參照標準H(簡稱SRC)本意為“如果我喜歡并使用一種產品，那么別人都將喜歡并使用”，這里引申為人們在國際營銷中，無意識地參照自身的文化體系，以自身的價值觀、知識和經驗，作為分析和評價其他員工的依據。因為人們總是習慣根據自身所積累的知識，對遇到的問題自發地做出反應，這樣在另一種文化環境中遇到問題時，也會本能地根據自我參照標準做出反應，尋找解決問題的辦法。然而，這些反應是以自身文化的意義、價值觀、符號和行為參照的，這些意義、價值觀、符號和行為在各國文化中又往往有所不同，所以，自我參照標準往往使我們意識不到文化差異的存在，或者認識不到文化差異的重要性，小看不同市場的文化差異，不能很好地理解其他文化背景下的員工。

另外，促進員工之間的跨文化溝通。跨文化溝通中信息的發出者和接受者是具有不同文化背景的人，在溝通過程中，由于交流雙方的不同文化背景使得雙方的行為方式、價值觀念、語言、信仰、生活方式等都存在很大的差異，如果溝通的一方按照自己的文化背景以及由此決定的思維方式來理解對方，則不可避免地會產生差異和文化沖突。在跨文化溝通的有關研究中，美國學者薩姆瓦等人曾提出一個比較權威的跨文化溝通模型加以描述，如下圖所示:

圖中例示了三種跨文化溝通的信息傳遞過程:文化A向--文化B發出一條信息，箭頭內蘊涵了文化A的相關信息。但當箭頭進入文化B的環境中時，由于文化對解碼的影響，箭頭內的圖案

N始信息的內涵意義會被修改。同樣，文化A與文化c，文化B與文化c之間的信息溝通也符合此規律。三者的區別在于文化A與文化B之間有更多的相似性，所以兩者的信息傳遞在概念和內容上更加相近;而文化c。由于它與文化A、文化B之間有相當大的差異，溝通則存在較大的難度。

從上述模型我們可以發現，在跨文化溝通中，信息的發出者和接受者，信息傳遞過程中的編碼和解碼都會受到文化因素的影響和制約。這就要求我們在承認文化差異的基礎上，通過各種渠道促進有文化差異的員工之間的相互了解、理解和適應，找出跨文化溝通的有效方法。

四、提高內部員工的跨文化適應能力

1.幫助員工樹立正確的文化認知觀。首先，要提高員工的文化敏感性，促使員工對出現的各種問題要善于從文化的角度尋求答案，了解不同文化的文化禁忌。其次，避免“種族中心論”、“同化論”、“東道國中心論”等觀點對員工產生影響。“種族中心論”以本種族為中心，對其他種族和異域文化存在明顯的歧視和偏見;“同化論”認為不同文化可以被同化，以此類推企業在面對不同市場時不必考慮文化的差異性;“東道國中心論”則否認文化的變遷與文化滲透，認為企業必須關注東道國的本土文化特征。顯然，這些觀點與現代市場營銷的觀念都是相悖的。

2.建立不同層次的跨文化交際培訓中心。跨文化培訓的方案主要包括:第一，有針對性地進行跨文化教育，聘請專家以授課方式介紹其他國家的文化內涵與特征，使他們對己方文化和異域文化之間的異同點有準確的感知。第二，進行環境模擬演練，通過角色模擬演練，從不同側面模擬異域的文化環境，把在這種環境中工作和生活可能遇到的情況和困難展現給員工，讓他們有意識地按異域文化的特點思考和行動，提高他們的適應能力。第三，開展國際企業文化的探討，通過討論交流的形式領悟其他國家的企業文化的精髓以及對管理者的思維過程、管理風格和決策方式的影響，使他們能夠坦誠地接納新的企業文化思想和經驗，并利用工作崗位上的跨文化情景建立起一種更具創造性更高效的工作方式。第四，進行語言培訓，掌握語言知識并熟悉其他國家的文化背景下特有的表達和交流方式，通過在工作中的接觸和交流，達到不同文化的融合。

3.開展文化敏感性訓練。開展文化敏感性訓練可以從這幾個方面人手:一是對在目標市場當地招聘的員工加以培訓，加深他們對企業原有的文化體系的理解。二是對派往新的目標市場的員工進行培訓，提高他們對目標市場的文化特征的分析能力和適應能力。三是通過商務旅行和實踐工作，增強員工對不同文化環境的適應性。四是有計劃、有目的地選拔一些員工到其他國家和地區接受有關企業經營管理方面的教育，讓他們受到異域文化的熏陶。

4.提高員工的自我效能感。所謂自我效能感，是指“人們對自身完成某項任務或工作行為的信念，它涉及的不是技能本身，而是自己能否利用所擁有的技能去完成工作行為的自信程度。”在跨文化適應的過程中，員工的自我效能感起著非常重要的作用，對其工作態度和工作績效都有非常重要的影響，企業可以從以下三個方面，提高員工的自我效能感:(I)在工作過程中，向員工提供有關任務特征、任務復雜程度、任務環境等信息，并指導其如何更好地控制這些因素;(2)提供培訓以直接提高員工的工作能力或指導員工如何恰當地運用能力去完成工作;(3)幫助員工了解完成任務所需的行為的、分析的和心理的策略。

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