制造業升級解決方案

中國制造業企業只有在價值鏈上向高端轉移，增強創新能力、設計能力，打造自主品牌，不斷提高客戶群體差異性，并積極應對更復雜的客戶需求，才能擺脫低價值創造能力的困境

中國制造業近年來飛速發展，并取得不俗的成績，然而也因創新不足、利潤率低下、粗放式增長等問題，始終處于全球產業鏈的末端環節。自2008年上半年經濟危機以來，因為土地成本上升、勞動力成本上升、能源原材料價格上漲等系列問題，更是引發了中國制造業亟需轉型升級的激烈探討。

筆者認為，中國制造業企業只有在價值鏈上向高端轉移，增強創新能力、設計能力，打造自主品牌，不斷提高客戶群體差異性，并積極應對更復雜的客戶需求，才能擺脫低價值創造能力的困境。

建立共享信息平臺

中國目前雖然是制造業大國，卻算不上制造業強國，比如在制造業信息共享方面，中國與那些制造業強國之間還存在著一定的差距，因此，制造業信息化是中國制造業需要面對的下一個挑戰。目前國內不同行業、不同規模的企業信息化建設狀況差距很大，石化、鋼鐵、汽車等行業集中度高的企業，其信息化建設較好，一些企業已基本具備了與國際同行接近的信息化水平。而其他比如紡織、輕工等行業，信息化建設水平較低。

制造業信息化的方向是通過搭建第三方服務平臺，比如成立大規模的行業協會，從而增強企業間的協同制造能力，改進或提升制造業企業的采購、銷售、服務方式，并幫助制造業企業全面提升采購、銷售的速度，加快企業資金的周轉速度，確保企業的有限資金實現效益最大化。同時，這種信息平臺還有助于實現對客戶服務請求的快速響應，從而大大降低企業的采購成本、銷售成本和服務成本。而中國制造業行業協會的數量和規模都偏小，多半為地域性的、行業間的協會，缺乏一個跨地域、跨行業的，能為所有制造業企業提供上下游信息的公共平臺，來幫助制造業企業的未來發展和決策支持。

往價值鏈上游轉移

對現代產業價值鏈的研究表明，產業鏈利潤呈現一個“V”字形曲線。曲線的兩頭，一頭是研發、設計，另一頭是銷售、服務，中間是加工和制造。一般而言，處在兩頭的產業利潤率在20%至25%之間，而處在中間的加工生產產業的利潤只有5%。制造業在中國是競爭最充分的行業。企業要想獲取競爭優勢、創造新的利潤點， 就必須關注整個價值鏈。

中國制造業企業已經太長時間沉迷在低成本的陷阱中，總是習慣于把低成本當作競爭的不二法寶。一直到目前，生產技術特別是關鍵技術主要依靠國外的狀況仍未從根本上改變，企業自主開發能力仍較薄弱。但在國內企業中有一個成功通過研發環節獲取更大利潤的企業案例不得不提，就是近年來異軍突起的手機制造商天宇朗通。眾所周知，這是一家靠模仿起家的“山寨企業”。但是在國內的手機市場站穩腳跟之后，天宇朗通并未滿足于此，而是開始將中心轉向價值鏈的研發環節，開始投資3G產品，著眼于中國電信產業的下一個發展階段。在最近與一家領先的CDMA無線技術供應商美國高通(Qualcomm)公司簽署協議之后，天宇將能夠發展、制造并銷售廣受歡迎的K-Touch系列產品，迎接即將到來的3G網絡時代。可以預見，天宇朗通的這種價值鏈轉移，將幫助其搶占更多市場份額，并獲取到更高的利潤率。

除了研發環節，價值鏈上的營銷和服務環節也是價值鏈上的高利潤環節，海爾就認識到了這點。在白色家電利潤薄如刀片的背景下，海爾放棄收購GE家電，并準備逐漸外包大部分生產業務，以削減成本，從制造型企業轉型為營銷型企業。因為他們意識到，家電行業價值鏈上利潤最豐厚的環節在營銷環節。

低成本優勢雖然曾經給中國制造業帶來了前所未有的發展機遇，但未來中國制造業增長的源泉將是那些位于價值鏈上游的公司。而要成為價值鏈上游企業的一員，國內的制造商們必須把握住新興市場的機遇，通過創新形成競爭優勢、建立人才戰略，并最終建立高效的全球價值鏈。

優秀民族品牌的崛起

作為“世界工廠”，中國制造業目前面臨的另一問題是優秀國際品牌的缺失。由于實行了多年的計劃經濟體制，中國制造業企業的品牌意識淡薄，一些為跨國公司做OEM的企業，更是不注意培育自身品牌。與近年來的快速成長相比，在塑造品牌特別是打造世界級品牌上，中國制造業企業一直存在明顯的缺陷。優質品牌資源缺失在相當程度上制約了中國制造業企業提高產品的附加值、產品升級換代與走向國際市場。一些知名的制造業企業，如寶鋼、上汽的海外收入都沒有超過30%。

當然，要想成為國際品牌，提升創新能力也是中國制造業企業必經的一道門檻。不少企業的“創新”依舊停留在模仿階段。隨著中國公司開始向價值鏈上游發展，它們將更依賴于創新，而不是一味模仿。另一方面，盡管不少企業渴望創新也重視創新，可是對于大部分中國企業而言，創新很大程度來自領導層的愿景和信念。那些世界領先的創新企業，不單擁有重視創新的領導者，還將創新內化到企業機制體系之中，將創新滲透進企業文化以及各位員工的價值觀里。換言之，創新不再單是一個流程或一個事業部，而是企業DNA 里的核心組成部分。

搶占綠色制造先機

綠色制造GM(Green Manufacturing)的概念于1996年由美國制造工程師學會(SME)率先提出。綠色制造關注的問題主要涉及三部分領域:一是制造領域，強調在產品的整個生命周期的每一個階段并行、全面地考慮資源因素和環境因素;二是環境保護領域，綠色制造強調生產制造過程的“綠色性”，這意味著它不僅要求對環境的負影響最小，而且要達到保護環境的目的;三是資源優化利用領域，綠色制造對輸入制造系統的一切資源的利用達到最大化。

很多有識之士已經指出，制造業未來的發展趨勢將是節能與新能源、高技術產業占主導地位。可以預見，綠色經濟是未來經濟發展的大勢所趨，而節能則是綠色經濟的重中之重。當前全球正處于傳統產業與節能和新能源產業“賽跑”之時，中國制造業企業也需要在節能與高技術方面下功夫，搶占綠色制造先機，以推動產業升級和結構調整。

要應對國際綠色規范，又要應對成本上升壓力，還要兼顧生產效率、客戶滿意度等一系列的問題，中國制造業企業可以從打造綠色制造供應鏈的角度來著手，對上下游供應鏈環節做有效的整合，從整個供應鏈的角度來確保“綠色制造”的實現，并降低成本，爭取在當前的市場競爭環境下讓企業相關供應鏈的運作效率達到最高。打造綠色供應鏈能夠幫助企業得以在變幻的競爭環境中保持持續競爭能力。未來，中國制造業的“綠色”相關技術會更多，值得中國企業更多地關注。

制造業服務化

現在國內的一些制造業廠商，很多已經有了一些“客戶至上”的意識，努力在滿足客戶需求方面下功夫，但常常苦于在如何滿足客戶需求和成本控制之間尋求最佳平衡點。筆者認為，向價值鏈下游轉移，將制造業一定程度地“服務化”，不失為一種好方法。

我們所指的制造業服務化，是指制造業企業為客戶提供各種咨詢、培訓、安裝、維修、運輸等售后服務，并將這些服務從免費改為收費。這種做法能夠幫助企業將收益“可持續化”，不需要太多的投入，又能收到良好的效果。由制造商們提供服務，在完成產品價值創造的同時，創造出新的價值，已經成為很多企業戰略擴張的有效手段。比如著名電梯生產企業奧的斯(OTIS)、日立、三菱，在電梯維修、保養服務方面的收入占其總收入近三分之二。雖然這些企業在生產制造環節的利潤有限，但是他們卻從售后服務中獲得了可觀的利潤。

制造業企業的服務化，不妨從建立客戶中心制的企業機制開始。比如，企業可以從原來的用單純的產品吸引客戶，升級為用解決方案吸引客戶;從現貨供應改為為客戶訂制產品或服務，按照客戶的特殊需求為客戶制定一套專門的產品方案，并附以詳細的咨詢和建議。

事實證明，絕大部分的客戶企業愿意慷慨解囊為解決方案埋單。比如2005年，聯想專門針對中小企業客戶推出了“揚天”系列電腦，這款電腦擁有“二代身份證登陸”、“全球首款系統自修復電腦”和“全國首款硬盤防震電腦”等20項專利技術。為了更好地推廣這款電腦，聯想還針對目標消費者——中小企業的需求發布了“成長計劃”，從產品、渠道、服務等環節為中小企業提供“全價值鏈的解決方案”。除此之外，聯想還通過5000多家店面和2000多家經銷商，開展IT咨詢師計劃、CEO特訓營等培訓項目。這種產品服務措施，幫助聯想建立了在中小企業市場上的競爭優勢。

隨著制造業產品同質化競爭日益加劇，制造商們可以將盈利點跳出原來的制造和銷售環節，積極拓展下游業務，利用增值業務獲取更多利潤。如果能夠成功建立下游業務，不但可以獲取利潤，也將有助于增加企業產品的競爭優勢。因此，實力雄厚的中國制造業企業，不妨嘗試著向服務化方向邁進，一定會有所斬獲。

制造業由傳統模式向高級制造業轉型，是一個艱苦但必經的階段。中國制造業企業必須脫胎換骨，從根本上進行改變。要打造新的核心競爭力，在價值鏈上爭取更有利的地位，持續創新，甚至創造新的市場領域、新的價值鏈，成為國際上的“龍頭老大”企業。如果可以做到這些，我們有理由相信，中國制造業一定可以實現飛躍，從而呈現出新的格局。

作者為博斯公司大中華區董事長