誰是下一個豐田

不是豐田精益生產方式的本質性錯誤，而是豐田在遭受多重因素和壓力之下偏離了屬于自己的正確方向

被全球企業效仿的汽車行業標桿——日本豐田汽車最終沒有逃脫金融海嘯和質量問題的強烈沖擊，正陷入前所未有的經營危機。2009年，豐田汽車在全球共召回930萬輛問題車，超過當年的總銷量。進入2010年以來，召回事件愈演愈烈。大規模召回事件也重創了豐田汽車公司的股價，一周內該股連續狂跌，市值目前已蒸發280億美元。同時，幾乎所有的世界評級機構都將豐田置于負面觀察名單。

然而，召回的是產品卻不能召回信任和精神，道歉也只能是無奈之舉下的被動承擔責任，號稱世界巨無霸的豐田汽車究竟怎么了?是美國借召回事件打壓豐田還是豐田文化、機制出了問題?是日本企業體制的固有宿命還是畸形擴張戰略所致?是所謂的精益化管理生產體系害了豐田還是金融海嘯的來襲摧跨了詬病已久的神話?

豐田文化矛盾論

對于豐田的研究，應該說是旁觀者并不一定能清。筆者在研究日本一橋大學研究生院國際企業戰略科作出的分析時發現，日本人對于豐田的理性超出了外界的臆測。在他們看來，豐田生產體系固然對豐田成功是不可或缺的，但絕對不是惟一的原因，豐田充滿矛盾的企業文化同樣功不可沒。

豐田被神化，源自其一直以來倡導的硬性創新和軟性創新。豐田之所以獲得成功正是因其在組織生活的各個層面創造的矛盾和謬論。“二戰”后的近70年來，豐田的掌控者不斷捍衛這種文化，在此熏陶下，豐田員工不得不面對各種挑戰和難題，并尋找解決之道。矛盾文化的主推讓豐田人迸發出前所未有的創新激情。

也正是矛盾論文化的影響，豐田汽車在遲緩的經營行動中不時大躍進。譬如1997年豐田在市場投放的油電混合動力車普銳斯，當時已遠遠拋卻了競爭對手，但直到今天，普銳斯非但沒有普及反而傷痕累累，飽受詬病。在日本產業研究者看來，運營高效但嚴重浪費員工時間，節儉成風卻在投資方面揮金如土，溝通簡潔卻在內部構建異常復雜的人際關系，等級森嚴卻隨時被質疑、挑戰，文化上、管理上看似和諧、領先，實則企業內部處處充滿了矛盾和障礙。而在中國商學院的專家學者們眼里，這倒成為一種可以互補、牽制的優勢和基因。實際上，正是這種內部文化矛盾論的熏陶和浸淫導致豐田汽車內耗嚴重、體制僵化、戰略分歧。

精益化管理誤區

靠著獨步全球的精益生產方式和供應鏈利益一體化的“大豐田戰略”，豐田很快成為世界范圍內被爭相模仿的對象。而今隨著豐田汽車質量事故的頻發和召回事件的深入，“TPS模式”正遭受嚴峻的考驗。正如危機研究專家所言，這些神話如同浪花卷起的泡沫，在海邊被細小的砂粒迅速戳破后歸于原點。

豐田建立在主機廠“精益生產”方式基礎上的“緊密的供應商管理體系”，雖然對于供應商管理、技術方面支持、提升供應商忠誠度和生產率都有極大的促進作用。但是，這種伙伴式的合作關系，同時也會妨礙采購過程的最優化。從某種程度上說，這種封閉的自我供應配套體系，不僅錯失了供應商平等貢獻與競爭的機會，而且打擊了外部供應商參與、改進的積極性。為了降低生產成本，豐田很多汽車廠商的零部件生產或組裝都在海外進行，這使得產品質量的管理難度增加，最終直接導致了一個部件發生的故障被無限放大，多款車型同時被召回的事故。

對于中國制造而言，盲目視精益化為“圭臬”的直接后果就是重蹈豐田汽車覆轍。廉價的中國制造在犧牲環境、透支資源、犧牲勞動力的近30年市場惡戰中已壽終正寢，未來的中國制造必將在被污染的環境中、資源的匱乏中、頻繁的用工荒中自食苦果，重新尋找出路、回歸商道原點。效仿豐田不是學習某種做法，而是需要時間、資源、本土化環境、企業實際情況等做出選擇，而我們卻淡忘了這些。

效仿豐田首先必須走出過去偶然成功的流程和經驗的影子，同時要找到因地制宜、因事制宜解決各種矛盾的方法，并厘清風險和善于駕奴矛盾;此外，要鼓勵并建立員工、團隊敢于對擴張戰略說不、集體對風險充分評估的機制，避免單純為追求低成本而埋下質量隱患的種子。

不是豐田精益生產方式的本質性錯誤，而是豐田在遭受多重因素和壓力之下偏離了屬于自己的正確方向。豐田是豐田，其曾經的輝煌如今也是曇花一現，對于中國企業而言，精益化模式固然重要，但重要的是如何踐行我們整天掛在嘴上的社會責任感、與自然與社會和諧共進。

規模雙刃劍

錫恩管理公司董事長姜汝祥在分析豐田召回事件時指出，其實豐田是一家十分謹慎的公司，豐田并沒有通過收購品牌來做大，而是自己創建品牌。姜汝祥認為，豐田還是一家以員工和客戶為導向的公司，是一家代表著21世紀管理趨勢的公司，是2005-2008年張富士夫、渡邊捷昭主導的“世界汽車霸主夢”戕害了豐田。2008年，豐田汽車以897萬輛的年銷量超過美國通用汽車的835萬輛，成為全球最大的汽車制造商，這實際上是擴張噩夢的開始。

“豐田擴張太快，企業的組織和人員跟不上了，這為一系列質量問題埋下了隱患。”豐田章男自己也把“召回門”的根本原因歸咎于擴張太快。眾所周知，日本國土面積狹小，資源短缺，在此現實環境下，作為日本人的驕傲——豐田汽車自然以搶奪世界各地資源為快感和榮耀。翻開豐田在全世界的高速擴張版圖，我們可以發現，1990年豐田就在14個國家建設了20家工廠，如今豐田已在26個國家建立了50家工廠。

一直從事企業風險研究的北京大成律師事務所律師李軍認為，在豐田的海外瘋狂擴張中，片面為了追求速度和降低成本而采用的全球化生產和采購策略，無限地放大了公司生產管理鏈條，同時弱化了豐田公司產品的質量管控能力和風險意識，最終導致了產品安全性能的不確定性，為大規模召回事件的發生埋下了不可預測的隱患，這完全是豐田咎由自取。

豐田人也是人，而不是神，面對巨大的市場誘惑，豐田人也最終迷失了自己。蘿卜多了想洗泥，已不是豐田章男一個人所能駕馭，在日本政府貿易順差論、國家利益為先的推搡下，整合全球資源為豐田所用這一勃勃野心昭然若揭，但在日本企業“一勞永逸”僵化體制難以改變的影響下，在規模蛋糕和商業利潤的多重誘惑下，豐田汽車的規則和防線最終被自己擊穿。

規模越大，風險越大，當規模為上的戰略統攝了企業的靈魂時，風險隨之即來。而此時的豐田并沒有休整、止步、反思，最終深陷“召回”泥沼。

或許豐田汽車在日本政府的施救下和日本航空一樣能走出危機，但其沉重代價和深刻教訓不僅值得豐田反思，更值得全社會為之考量。豐田神話已經破滅，這對世界汽車業而言，無疑是一次非常好的學習與反省機會，但絕不應該幸災樂禍，相反，我們應該自問，會否成為下一個豐田?