跨國公司在華并購方略

跨國公司如果想要在華實(shí)現(xiàn)成功的并購，需要落實(shí)一位有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，廣泛調(diào)查制定針對性戰(zhàn)略，確保目標(biāo)貫穿始終，充分考慮當(dāng)?shù)孛袂椋扇肫叫羞\(yùn)作團(tuán)隊(duì)，提防整合過程中的陷阱

隨著中國市場的全面開放，越來越多的全球知名企業(yè)和跨國巨頭，通過并購來搶占巨大的中國市場，中國也已經(jīng)成為跨國并購的重要市場。跨國公司在華進(jìn)行并購的案例每年都在遞增，并購規(guī)模也在逐步擴(kuò)大。

由于中國外商投資市場準(zhǔn)入領(lǐng)域放寬以及本土資本市場日益深化，使得跨國公司在華并購在中國的外商直接投資增長中占據(jù)越來越重要的位置。而且在華并購具有以下趨勢:并購的規(guī)模越來越大; 所涉及的行業(yè)越來越寬泛，從能源、制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，比如零售、金融、旅游以及保險(xiǎn)業(yè)等;被并購的企業(yè)既有國企也有民企;并購目標(biāo)不僅是經(jīng)營狀況欠佳的企業(yè)，甚至還有行業(yè)領(lǐng)軍者;外資并購者越來越看重控制被并購者的所有權(quán)和運(yùn)營權(quán)。

跨國公司在華收購的眾多案例中，有成功者也有失敗者。比如百思買曾以1.8億美元成功收購五星電器，而凱雷并購徐工機(jī)械、可口可樂并購匯源卻是黯然收場。通過對眾多交易案例的研究，我們發(fā)現(xiàn)跨國公司在華如果想實(shí)現(xiàn)成功的并購，需要在并購過程中注意多重事項(xiàng)。

落實(shí)一位有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者

首先，企業(yè)應(yīng)明確為何要在華實(shí)施并購，通過并購想達(dá)到什么目的。有的跨國公司在華并購是為了進(jìn)入新的市場，收益只是其追求目標(biāo)的一部分，重要的是借機(jī)進(jìn)入中國市場。有的則是希望通過并購獲得新的客戶、新的市場機(jī)會(huì)，并減少競爭對手，獲得更快的增長。

開展并購之前，應(yīng)該對并購要達(dá)成的目的有清晰的了解， 而不能盲目而為。根據(jù)并購的目的，選擇適當(dāng)?shù)牟①弻ο蟆１热缛赋苍诓①彆r(shí)，最看重的是被收購對象是否具有比較優(yōu)勢，如特別的專業(yè)技術(shù)、特定市場或者營銷網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)國際化的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，明確企業(yè)跨國并購究竟是為市場、技術(shù)，還是為品牌和資源，以此遴選出與企業(yè)并購目的相符合的目標(biāo)企業(yè)。切忌重量不重質(zhì)的并購行為。

并購整個(gè)過程應(yīng)該由一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)， 僅僅依靠外部的顧問是錯(cuò)誤的。這位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有良好的溝通技巧以及正確的激勵(lì)機(jī)制。這對于有效組織和領(lǐng)導(dǎo)兼并工作，提高企業(yè)兼并的成功率大有益處。

廣泛調(diào)查制定針對性戰(zhàn)略

根據(jù)并購的目的，要進(jìn)行廣泛調(diào)研，全面收集資料，而非采取機(jī)會(huì)主義行動(dòng)。并購行為不但要考慮自身的資本實(shí)力和并購成本，還應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)成本和預(yù)期收益。不是為擴(kuò)張而盲目收購“便宜”的企業(yè)，而是通過反復(fù)的評估和論證來判斷并購行為能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，能否通過并購提升企業(yè)的潛在價(jià)值，以利于實(shí)現(xiàn)購買的價(jià)值。一項(xiàng)成功的跨國并購項(xiàng)目從醞釀到完成，60%—70%的時(shí)間應(yīng)用在戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)備上。

由此可看，盡職調(diào)查在并購過程中非常重要。最好由即將出任新購買公司的潛在總裁來執(zhí)行。他應(yīng)關(guān)注債務(wù)、應(yīng)收賬款、腐敗問題、稅務(wù)以及勞動(dòng)合同、原所有者的競業(yè)禁止規(guī)定，以及為并購計(jì)劃準(zhǔn)備可行方案。

收購方對目標(biāo)公司的盡職調(diào)查，關(guān)系到整個(gè)并購的成敗。許多失敗的外資收購案， 都和在盡職調(diào)查中對風(fēng)險(xiǎn)的忽略有關(guān)。在并購過程中， 并購雙方處在信息不對稱的地位。并購方承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)， 徹底細(xì)致的盡職調(diào)查才能使并購方的風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。

并購戰(zhàn)略是在這些調(diào)研和審查工作基礎(chǔ)上制定出來的。必需對并購的目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)和資源狀況有充分的了解。最后，對企業(yè)并購雙方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)水平、市場占有率等因素和并購雙方所在國的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、文化等外部影響因素進(jìn)行綜合對比，以了解雙方整合的難易程度。

確保目標(biāo)貫穿始終

在考慮進(jìn)行任何一樁交易前，高級管理層需要制定出有關(guān)未來增長的一套指導(dǎo)方針，這是確保并購順利的第一步。該指導(dǎo)方針?biāo)牟粌H僅是通常意義上的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，還包括根據(jù)整合并購、有機(jī)增長投資及建立聯(lián)盟關(guān)系等企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，十分詳細(xì)地確定重大事件表。該指導(dǎo)方針為企業(yè)應(yīng)選擇何種類型的交易提供基礎(chǔ)，建立一套“根據(jù)目標(biāo)判斷正誤”的體系，從而確保對每個(gè)交易意向都有令人信服的業(yè)務(wù)分析。有了這套指導(dǎo)方針，首席財(cái)務(wù)官及并購團(tuán)隊(duì)可以對某交易的前景進(jìn)行客觀的評估。如果某樁交易符合增長指導(dǎo)方針，那么它所帶來的價(jià)值將超過其自身的價(jià)值。

如果兩者并不相符，或者警報(bào)信號足以令人畏懼，那么經(jīng)驗(yàn)豐富的并購團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該準(zhǔn)備好從這樁交易中脫身。自20世紀(jì)90年代后期，進(jìn)行過約70樁并購交易的強(qiáng)生深諳此道。強(qiáng)生首席財(cái)務(wù)官多米尼克#12539;卡魯索明確表示，盡管其業(yè)務(wù)分析有所不同，但都經(jīng)過深思熟慮，他說:“我們一直以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。”

當(dāng)制定好并購戰(zhàn)略后，內(nèi)部并購小組應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)及各有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成，并購小組應(yīng)熟悉評估過程中涉及的法律、會(huì)計(jì)、財(cái)政等各方面的知識(shí)，以保障快速應(yīng)變和決策，及對外聯(lián)絡(luò)的暢通。

充分考慮當(dāng)?shù)孛袂?/p>

此外，外國投資者在中國進(jìn)行并購活動(dòng)前，首先應(yīng)考慮該并購活動(dòng)是否符合中國的產(chǎn)業(yè)政策。這些產(chǎn)業(yè)政策可能會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化。因此，外國投資者準(zhǔn)備在中國進(jìn)行股權(quán)收購時(shí)，必須首先明確該產(chǎn)業(yè)是否有準(zhǔn)入限制， 否則有可能遇到花費(fèi)了大量的精力卻不能獲得審批機(jī)關(guān)批準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)。另外還要考慮市場競爭審核，主要就是進(jìn)行反壟斷審核。比如可口可樂并購匯源一案，就因?yàn)槲赐ㄟ^中國商務(wù)部的反壟斷審查而夭折。

此外，跨國公司還應(yīng)遵守中國的法律法規(guī)，并尊重中國人民的民族情感，這可以減少在華開展并購的阻力。

派入平行運(yùn)作團(tuán)隊(duì)

許多企業(yè)在處理并購的各個(gè)階段時(shí)如同接力賽一樣:從董事會(huì)到談判團(tuán)隊(duì)到整合規(guī)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人再到各部門管理人員，工作棒棒相傳。這種方式既拉長了并購的時(shí)間，又將新合并的企業(yè)置于市場的浮躁之中， 還難以在早期解決問題 ，這些問題會(huì)在后期出現(xiàn)，從而導(dǎo)致進(jìn)程進(jìn)一步被延誤，工作難度加大。最好是采取并行的方式，在可能情況下，由一個(gè)大型影子團(tuán)隊(duì)盡早進(jìn)入并對收購對象的日常運(yùn)作深入了解，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能與其他團(tuán)隊(duì)成員或企業(yè)內(nèi)部人士定期進(jìn)行自如的溝通。這種處理方式需要更多資源、時(shí)間及人員的參與。但其產(chǎn)生的成果卻值得付出這種額外的努力，或者在冗長的談判和等候政府批準(zhǔn)的過程中緊密觀察業(yè)務(wù)。

提防整合過程中的陷阱

和西方合作伙伴相比，中國公司通常有更多的內(nèi)部關(guān)聯(lián)的股東，因?yàn)楣局杏绣e(cuò)綜復(fù)雜的持股機(jī)構(gòu)和法律實(shí)體，公司中有家庭成員、親屬以及商業(yè)伙伴和同事，這些所帶來的影響不可忽視。有些重要的股東在并購交易階段并不顯山露水，但是可能最終在整合階段帶來不可預(yù)期的影響。不理解或者沒有重視這些關(guān)鍵股東的利益將導(dǎo)致昂貴的代價(jià)，甚至是不可預(yù)期的訴訟。

同時(shí)，失敗的文化整合常常是失敗并購的主要原因之一。因?yàn)橹形鞣焦疚幕嬖谥木薮蟛町悾?這個(gè)問題在中國尤為突出。外國管理層也對文化整合沒有足夠的重視， 或者不知道如何選擇恰當(dāng)?shù)耐系姆椒ā?/p>

此外，沒有考慮當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的能力和思維方式的激進(jìn)計(jì)劃，通常會(huì)造成疑惑、挫折或是摩擦。更重要的是， 對同一個(gè)戰(zhàn)略的不同解釋可能會(huì)導(dǎo)致糟糕的業(yè)績。因此，外國公司應(yīng)該且必須理解在中國建立穩(wěn)定的商業(yè)，需要時(shí)間和極大的耐心， 通過系統(tǒng)的培訓(xùn)、正式和非正式的方式來指導(dǎo)當(dāng)?shù)芈殕T。

總之，跨國公司在華若想實(shí)現(xiàn)成功并購，需要在并購前、并購中以及并購整合中分別注意以上事項(xiàng)。同樣，這些要點(diǎn)對于中國企業(yè)走出去進(jìn)行海外并購也有一定的借鑒意義。

作者為博斯公司大中華區(qū)董事長