外部效應的“內化”管控

企業長期以來都忽視經營帶來的副作用，也就是經濟學家所謂的“外部效應”。如今，企業社會責任不再只是道德層面的議題，它也對經營產生重大影響，企業必須學會處理這些效應

拿近年來幾大食品行業巨擘的表現，和20年前一些煙草業“大鱷”的做法對比，你會訝異地發現，商業案例的前后差別竟會如此鮮明。

1980年代，吸煙導致肺癌的證據大量涌現，但菲利普#12539;莫里斯公司(Philip Morris，全球最大的香煙生產商之一)的高管們仍然竭力遏制這股風潮，聲稱消費者選擇吸煙是出于個人的自由意志。1993年，《華盛頓郵報》(Washington Post)刊文《科學家證實煙草公司壓制關于煙癮的研究》，揭露在10年前，煙草公司高層就已干涉相關煙癮研究。

而邁入千禧年，包裝食品與餐飲業卻采取了截然不同的手法。反式脂肪(trans fats)的危險被曝光后，一些大企業迅速采取行動，包括改變配方、資助公共教育、推銷低脂產品等。2005年，某商業期刊報道“卡夫食品(Kraft)率先完成針對反式脂肪的配方調整”，隨即競爭者開始跟進效法，巧妙地規避了大眾的抵制。

是什么促使20年間的管理應對方式發生如此巨變?拜三種趨勢所賜，外部效應(externalities)再也不容忽視:企業對環境和社會的影響與規模日益擴大，測量這些影響的技術日趨先進，利害關系人的環境意識也在顯著增強。

外部效應，經濟學家也稱之為“溢出效應”(spillover effects)，是企業經營活動直接或間接對外界產生的副作用，比如工業污染就屬于負面影響。但外部效應的涵蓋范圍絕不僅僅局限于物質環境。

輿論的“信息轟炸”讓企業認識到應該回饋社會，而途徑似乎只有慈善捐助、空有名頭的“企業社會責任”(CSR)項目和始終落實不了的“綠色倡議”。作為彰顯領導力的未來巨變趨勢，我們來探討外部效應背后的力量，用事實說明企業責任的衡量標準，重新定位企業的社會角色。

CSR迷霧

首先要強調，我們主張企業應該為自己的行為負起責任，而這種影響的補償代價則由市場來決定。企業肩負的社會責任越發不可回避，這一點已經成為業界的共識。

在外部效應的形成過程中，一方的行動對另一方產生影響，而后者不具備話語權或暫時保持沉默，但這種狀態會維持多久?除非影響微不足道，或難于溯源，或被影響一方不提出抗議。然而，時至今日，這些“除非”發生的可能性已越來越小，原因有三個:企業對外影響的規模逐漸擴大，測量影響的技術日臻發達，利益相關者的敏感度迅速提升。

在上述三要素同步提升的新時代，要成為利益相關者眼中具有社會責任的企業，簡言之，就是“內化”外部效應，運用感知力衡量和管控企業對外界的影響。反之，一旦企業被揭發產生外部效應卻未承擔責任，社會就會引入強制性機制，比如監管，或者暴力反抗。

“非政府組織、社會責任投資基金和大眾媒體一直要求我們給予回應。”對于企業背負的社會壓力，惠普公司社會與環境責任部門副總裁泰南(Pat Tiernan)曾如此描述。同樣負責此類事務的美國快遞公司UPS管理者麥金太爾(Lynette McIntire)也坦陳，UPS僅2009年就參與了130項可持續性相關調查。

因此，企業應建立一個外部效應架構，聚焦在確實是由本公司造成的社會問題上，這樣就能理清輕重緩急，設定可衡量的目標，采取適當行動。

“漣漪效應”原則

我們先通過一個簡要的模型分析一下社會責任的“漣漪效應”:以企業現有商業版圖為中心，依次向外畫三個同心圓，象征在企業邊界以外的外部效應，三個環由內向外分別代表三個變量:責任歸屬、補救程度和品牌共鳴感。

某一個社會問題，比如污染排放，責任全在于你，那么你位于第一環，根據漣漪的擴散原理，三個變量都將起作用;如果問題是多個企業共同導致，或歸因于“連鎖反應”，你不具有直接責任，位于第二環，也就是說雖稱不上“罪魁禍首”，但有責任進行補救;而第三環處于問題的最外延，你無需承擔責任，不必采取行動，但應表示深切關注，以示對社會和大眾的責任感。

責任歸屬。管理大師彼得#12539;德魯克(Peter Drucker)曾主張，“無論是否有意造成社會問題，企業承擔社會責任都天經地義”。一旦企業經營所產生的副作用被公之于眾，它就不再是“外部效應”，應歸屬于管控范疇。UPS快遞公司對所有運貨卡車進行CO2和NO2排放量測量，而后將大部分貨單轉移至火車運輸以減少尾氣污染。但對于可口可樂(Coca-Cola)，承擔責任可要費一番大手筆，在追尋“碳足跡”的浪潮中，可口可樂公司發現廠房里的900萬臺空調和自動販賣機成為溫室效應的最大“幫兇”，于是不得不重新修建更為節能的工廠。

補救程度。社會大眾對某個企業帶來的負面影響心知肚明，但這種影響可能并非直接造成，或者難以具體衡量。例如，可口可樂公司對產品生產過程中的耗水量是有統計的，但無法估測該消耗量對全球水供應鏈會產生多大的影響。在這種情況下，否定問題的嚴重性或妄圖撇清身份是最不明智的做法，倒不如借機為企業打造良好的社會責任形象，沃爾瑪(Wal-Mart)的“綠色戰役”就不失為一步妙棋。初入中國市場時，沃爾瑪計劃遵循其一貫的環境友好型建筑標準，但由于當地承包商技術不足而受挫，于是這家跨國零售企業決定培訓本地承包商。同時，沃爾瑪對旗下的私家品牌珠寶也實行原料產地標簽制，以顯示公司在挑選原材料時不忘對消費者的社會責任。沒有人能確定，沃爾瑪在世界各地開采金銀是否給當地帶來了不良影響，但憑借這樣的“表態”，起碼在消費者心里排除了嫌疑。

品牌共鳴感。某個社會問題，你既非“肇事者”，也沒有責任關聯，至少可以表現出擔憂，這是一種巧妙的社會責任共鳴，帶有一些公益性質。“殼牌基金會”是荷蘭皇家殼牌集團(Royal Dutch Shell)下設的公益性機構，已資助多項清潔、節能能源開發項目，負責人韋斯特(Chris West)解釋說，“我們只關注與公司主業相關的話題，如能源枯竭和環境污染”。該基金會與一非營利機構合作，為世界貧困地區研發價格低廉的清潔燃燒型廚具，這種對社會的關懷無疑是殼牌投入最低卻最有效的品牌宣傳。相比之下，一些企業打著“社會責任”的旗號在促進艾滋病防疫上做文章，從營銷學的角度，這種投入事倍功半，因為艾滋病并非某一企業經營所致的社會問題，不屬于外部效應范疇。

隨著外部效應漸被關注，一種轉變正在悄然興起——旨在生產社會效益的“社會企業”(social enterprises)開始成形。與依賴捐助的慈善機構不同，“社會企業”的目的在于創造充足的效益以維持長久經營。正是認識到通訊網絡將成為經濟發展的“推進器”，孟加拉企業家伊卡柏#12539;卡迪爾(Iqbal Quadir)才建立鄉村手機項目(Grameenphone)，而此項目也為他和眾多投資者賺取了高額回報。

這正是我們想要傳遞的思想:如今，商業經營和非盈利部門的邊界不再涇渭分明，對抗關系趨向合作，一種共識漸漸明朗，即我們都要對社會負責，都要盡力改善社會環境。

鏈接:邊界重置

一旦你將“外部效應”視作塑造社會責任型企業的組織原則，以下都是你需要衡量的事情和需要應對的反饋——

◆ 影響規模

哪里可能產生公共成本?

企業產品如何降低此成本?

企業大量采購的資源

哪類資源你是主導買方?

哪類資源的消費是理所應當?

顧客消費和棄置企業產品的方式

◆ 探測技術

手中有哪些反饋尚未得到企業關注?

你正忙于抵制的反饋是什么?

企業所需主要資源的不可測量成本

新增的可測量成本

尚未并入決策考慮的可測量成本

◆ 敏感度

利益相關者的期許變化

應該摒棄的系統成分

合法卻仍然可能面臨訴訟風險的環節

申訴方會建議設立哪些新判例?

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