中華轎車多舛命運反思

中國汽車自主品牌面臨嚴酷的現實:誰先上規模誰就能生存下來，但是靠低價擴張規模是不可持續發展的，必須靠提高技術含量、提高品牌價值才能形成強大的競爭力

前不久，華晨中國公布，集團預期2009年年度業績將由盈轉虧，而且是重大虧損。公報指出，業績虧損主要由于中華轎車業務所致。多年來，中華轎車一直在虧損中或者虧損的邊緣，甚至有評論將其視為“拖垮了兩家上市公司”的包袱。

中華轎車是我國第一款擁有自主知識產權，采用正向模式開發的轎車產品，無論是生產者還是廣大國人，都希望它能夠為振興民族汽車工業做出貢獻。但是，中華轎車命運多舛，道路坎坷。中華轎車所面臨的困境，有國家有關政策的原因，也有華晨自身經營上的原因，但是也使人思考另外一些問題，比如汽車業的自主開發和規模問題。

前期投入過大

中華轎車從一開始就擺脫了簡單模仿、低水平重復的老路，走上了一條融合全球技術資源為我所用、打造國際水平高品質轎車的全新之路。1997年，華晨中國與意大利的TDC 公司簽訂M1轎車的設計協議，付給對方的設計費用高達6200萬美元。這當然還不是開發費用的全部，后來華晨與清華成立汽車工程開發研究院，投資1億元。在生產線建設方面，華晨投入達到5億美元。中華生產線上的主要設備大多是進口，沖壓機床全部是德國舒勒公司的，總裝、涂裝和焊接三大流水線及其主要設備也分別來自德國的申克公司、杜爾公司和庫卡公司，華晨與寶馬合資后，寶馬一直租用這條涂裝線為國產寶馬噴漆。

按國際水平，中華的投資不算大，當時通用汽車建設土星汽車廠，投資35億美元，相比而言，中華的5億美元實在是小巫見大巫。但是，在當時國內，這樣的投資額是比較大的。1999年，當時的國家計委主任曾培炎看了中華轎車以后說:“華晨自主開發擁有知識產權的模式很不錯，我看挺好。一汽、二汽、上汽怎么做不出來呢?”

但中華的銷量一直上不去，很難回收高昂的開發費用。在2004年至2008年這5個財政年度內，有4年重大虧損，只有2007年贏利。當年，中華轎車銷量突破10萬臺，但利潤也僅為13.5萬元，勉強實現收支平衡。2008年起，華晨將中華轎車產品組合轉型，開發利潤較低的中低價位轎車，但銷量不增反降。當年，中華轎車僅售出9萬余臺，虧損7.295億元。

錯過最佳市場時機

中華轎車2001年12月下線，但是2002年8月才正式上市，這是因為中華轎車一直上不了目錄。這不是中華一家的情況，當時的吉利、奇瑞、悅達等也有同樣的遭遇。

2002年6月，仰融出走美國，接連兩任接任者皆因無力扭轉華晨困局而相繼出局。2005年12月28日，祁玉民上任，這中間的3年多，華晨“只抓革命，不促生產”，但是國內汽車市場卻是連年井噴，中華產量 2003年曾經達到2.5萬輛，但是2004年和2005年的銷量僅有1萬輛。

2004年，中華轎車出了嚴重質量問題:行駛途中熄火、無法啟動、車輪跑偏、輪胎磨損等問題層出不窮，車主投訴不斷。盡管用盡一切措施進行補救，包括更換油泵、請保時捷重新調校底盤等等，但中華的銷量仍舊不斷直線下滑。到2005年年底時，中華轎車的月銷量甚至不到500輛。

有人形容當時的中華:企業經營管理混亂、虧損嚴重、產品質量低劣、市場信譽不好、資金鏈條斷裂、人才流失。

產品定位發生重大變化

1997年，中國的轎車產量只有48萬輛，其中32萬輛為中級轎車，占轎車市場的67%，私人購車比重很小，所以當時中華的定位是B級車，主要面向公務、商務市場，這在當時是對的。

當時國內市場以老三樣(桑塔納、捷達、富康)為主，品種稀少，價格很高，中華的價格定位也是比較有競爭力的。但是隨后國內市場發生重大變化，一是別克、雅閣相繼進入中國市場，二是中國入世，國內汽車市場開放，三是私人汽車迅速增加。中華又有4年多的時間無所作為。

祁玉民正式到任的第四天，決定中華轎車全面大幅降價，13萬的降到11萬，17萬的降到 13萬。當月，尊馳轎車銷售暴漲，之后每個月維持一千輛的銷量，以至于出現脫銷。第二年的2月，駿捷轎車正式下線，價格10萬元以下，立即火爆車市，月銷售上萬輛，至今是中華的當家產品。從價格和定位上而言，尊馳是一輛商務轎車，就量而言終歸有限，華晨真正需要的是一款能沖量的家庭轎車，而駿捷就是應時而生的這樣一款轎車。

駿捷的定位是對的，但是已經相當晚了。2006年，國內A級車產量接近200萬輛，占轎車市場的45%，主要轎車企業都有主打產品，駿捷面臨白熱化的競爭。

低定價不賺錢

仰融曾經說過:“不要追求數量，要保證質量，保證每單臺的邊際利潤率，有了利潤，資本市場才對你認可，你可以融資，你追求30萬輛、50萬輛，但每一輛都是虧損，資本市場就把你拋棄了。”

駿捷上市時，推出突破許多人心理防線的低價，顯示了華晨汽車破釜沉舟、背水一戰的決心。當時有記者問:為什么會定出如此具有沖擊力的價格，不怕無法贏利嗎?祁玉民回答是一連串的“沒辦法、很無奈”，他表示:“如果我們這款車貼上合資品牌的標志，肯定可以賣到20萬，但因為我們是自主品牌，因為多方面原因，我不得不下定決心把駿捷的價格壓下來，同時盡一切力量把質量提上去。”

我們究竟需要怎樣的規模

世界上成功的企業要具備三大要素:規模、品牌、創新。有人認為這是三種成功企業，應該是成功的三種要素。

世界上第一個轎車平臺是在德國大眾誕生的，而平臺戰略也成為大眾公司一項重要的產品戰略，并被許多其他汽車廠商所借鑒。平臺戰略最大益處是能讓汽車集團內部最大限度地整合全球優勢資源，共享零部件供應，從研發和生產的環節節約成本，并大幅縮短周期，也能保證每款衍生車型都擁有最先進的技術，都代表最新的理念和足夠價格競爭力。問題是每個平臺需要100萬-200萬的產量來攤薄開發成本。

現在，國內的自主品牌企業如奇瑞、比亞迪、吉利、中華等都在20萬-40萬輛的規模，每個企業都已經確定6-8個產品平臺，這樣的規模是無法獲得規模效益的。2008年歲末，菲亞特CEO馬爾喬內表示:“如果你需要維持盈利，那么你每年至少要生產550萬到600萬輛車。這并不是強調產量的重要性，而是強調與這個產量規模相匹配的企業各處結構的重要性。”

汽車產業盈虧臨界點的不斷提高，對發展中國家汽車工業無疑是嚴重的挑戰。中國汽車市場可能會有4000萬-5000萬輛，其中轎車3000萬-4000萬輛。按600萬輛一家的合理規模，中國將來可以容納5-6家大型汽車集團。但是國外品牌目前占70%，3000萬-4000萬的市場留給中國人的也就是900萬-1200萬輛，最多只能容納兩家大的集團，而目前生產轎車的有40多家，自主品牌有10多家，哪里有那么大的容量讓他們都活下來呢?當然，“四大四小”中除奇瑞、重型，其他六家都是靠合資形成規模。

所以，中國汽車自主品牌面臨嚴酷的現實:誰先上規模誰就能生存下來，但是靠低價擴張規模是不可持續發展的，必須靠提高技術含量、提高品牌價值才能形成強大的競爭力。這正是中華汽車的案例價值所在。