李東生的無邊界集中

王育琨

作者為著名管理專家、并購專家，清華大學長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任，多家企業(yè)高級顧問

關(guān)鍵現(xiàn)場的重建和強化，再加上一系列精心設計的橋段和人格魅力的現(xiàn)場秀，終于使得TCL歐洲公司絕處逢生

很高興看到今年以來，并購中的資本運作，不再是中國公司關(guān)注的焦點。那是現(xiàn)成的運作流程，由投資顧問根據(jù)即成的橋段設計事實就是了。而并購后的管理整合，則是所有欲并購公司關(guān)注的焦點。

迄今為止，中國公司最成功的并購管理整合，是TCL并購湯姆遜彩電后所完成的整合。TCL 還給出了一個響當當?shù)拿?無邊界集中。

2004年，TCL豪情滿懷收購法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機。然而，隨之而來的卻是近20億元的巨額虧損和一段艱苦卓絕的自我救贖之路。李東生沒有像明基一樣掉頭就跑，他擔心直接破產(chǎn)會導致一家中國公司被貼上“無社會責任感”的標簽，擔心它從此會永遠被歐洲市場拒之門外以及由此引發(fā)的無休止訴訟。

李東生掛帥危機公關(guān)。通過一系列橋段，說服了法國國企湯姆遜并攜手于2006年8月提出了重組方案:湯姆遜方面將以現(xiàn)金的形式支付2000萬歐元，而TCL方面則將出售市值2500萬歐元的部分TTE資產(chǎn)為重組籌資。2006年10月，TCL宣布了這項共涉資4500萬歐元的重組方案以用來停止其在歐洲的大部分電視機業(yè)務。該重組涉及削減銷售人員，致使公司和工會的談判陷入了僵局。

最終，TTE歐洲不得不申請破產(chǎn)。2007年1月向當時剩余的TTE歐洲雇員每人支付平均10萬歐元的遣散費。

李東生并不想退出歐洲市場，但宣布破產(chǎn)之后，TCL又將如何卷土重來呢?閻飛博士被委以重任——重新樹立TCL在歐洲的地位。2007月2月，閻飛招募了30位曾經(jīng)在TTE(歐洲)任職的員工。這些人在他們接受遣散費時已經(jīng)說好。此外還有10名外聘的人員。

TTE歐洲曾經(jīng)在每一個歐洲國家都設有人力資源、財務、信息技術(shù)及其他功能部門。現(xiàn)在這些支持服務都由集中于深圳的40人團隊提供。駐歐洲的員工可以通過視頻會議、電子郵件、語音郵件和頻繁的面對面會議等各種方式跟他們在深圳的同事取得直接聯(lián)系。這種全新的組織模式的運營成本只占銷售額的3%，是整個行業(yè)中最低的。

無邊界集中，是迄今為止中國公司并購國外大公司后成功整合的一個范例。

首先，這是與牛哄哄、官僚氣告別的最決絕方式。國外大公司被中國公司并購后，總有皇族下嫁的心理。那種心理上的優(yōu)勢，讓他們不會安下心來全力工作。只要公司運行有官僚層級，他們就會盤踞在上指東畫西。而一旦徹底革除官僚層次，辭退所有的舊員工，只與那些關(guān)鍵現(xiàn)場的關(guān)鍵員工重新簽訂雇傭協(xié)議。就會形成一種新的工作氛圍。關(guān)鍵現(xiàn)場的重建和強化，再加上一系列精心設計的橋段和人格魅力的現(xiàn)場秀，終于使得TCL歐洲公司絕處逢生。

其次，這是一種新的跨國公司的組織形式。每個人都只對業(yè)務現(xiàn)場負責，這樣一種體制，跨越了公司界和國界，使得TCL可以在任何一個時點上整合全球資源為公司所用。這是打破“大院式”管理的一種全新體制。在全球任何一個時點上，組織可以根據(jù)需要整合公司內(nèi)外的所有資源和能量。例如售后服務部門，里昂有1人，基輔2人，華沙2人，深圳1人;財務和信息技術(shù)，里昂1人，莫斯科和基輔3.5人，華沙2人，深圳12人，香港澳門5人;產(chǎn)品管理，里昂1人，華沙1人，深圳6人，香港1人，等等。

最后，也是最重要的，就是在關(guān)鍵現(xiàn)場重建的過程中，TCL 導入了準時化的原則。準時化是“豐田生產(chǎn)方式”的重要支柱之一。“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT生產(chǎn)方式以準時生產(chǎn)為出發(fā)點，同時可以適用于產(chǎn)供銷研發(fā)等多個領(lǐng)域。一切圍繞著訂單進行。無邊界集中在TCL得到了大范圍應用。尤其是跨國家新產(chǎn)品研發(fā)團隊的形成。

TCL集團及3家控股子公司獲高新技術(shù)企業(yè)認定，很大程度上與這種海盜船式的研發(fā)密切相關(guān)。TCL 的無邊界集中，在強化關(guān)鍵現(xiàn)場重建的同時，引入準時化生產(chǎn)的思維，是一個創(chuàng)造。