商學院

英國華威大學

董事究竟代表誰說話

文/Loizos Heracleous和Luh Luh Lan

卡夫公司(Kraft)今年1月收購吉百利(Cadbury)時，這樁交易被視為“股東資本主義”的勝利。盡管吉百利家族一位成員言含譏諷地將卡夫描述為“一家為漢堡制作芝士的公司”，但吉百利扎根英倫的深厚情結，終究敵不過出售公司為股東帶來的利益。

吉百利董事長卡爾(Roger Carr)有選擇余地嗎?他真的有義務依股東愿望接受這筆交易嗎?如果答案是否定的，那么，董事如何才能違背股東意愿以維護其他利益相關者的價值?在導致經濟衰退的丑聞過后，管理界一直在探索這些問題的答案。

說來奇怪，竟沒有任何研究記錄試圖借助法律解釋此問題。因此，我們系統地分析了一個世紀以來的法律理論與判例，結果發現，法律提供了異常明確的答案:公司是具有自主性的法人，并非為股東擁有。更重要的是，當董事違背股東意愿，即使公司價值可能出現損失，絕大多數情況下，法院都會站在董事這一邊。股東似乎也很清楚這一點，在過去的20年間，大公司股東針對董事的此類訴訟有24次，成功案例僅8項。董事其實擁有很大程度上的自主權。

然而，《商業倫理期刊》(Journal of Business Ethics)做過秘密調查:在34位平均任職過6家財富200強公司董事會的董事中，有31人承認，為了增加利潤，他們曾經做過“涸澤求魚”之舉或向外界散布有害信息。他們認為自己有義務采取任何合法手段促使股東財富最大化。

董事為何如此確信該由自己來承擔這類毀滅性決策的責任?既然法律并未奉“股東至上”為圭皋，吉百利董事長是否可持強勢態度拒絕被收購?

問題的癥結在于，管理層和律師協作有隙，未能準確定位董事角色。而溝通上的欠缺導致被選舉出來的董事不清楚自身的法定職責，甚至被誤導。法律和管理實體之間的融合應該在MBA和其他高管教育之初就建立，以改變董事的培訓發展模式。同時，重塑董事選舉流程，對董事可信度和獨立性的意見要由管理層擴大到所有利益相關者。

希望未來不會再有更多的“吉百利”僅僅因為一筆交易貌似對股東有益就要被迫“賣身”。

美國密歇根大學

董事會壓力“離間”CEO?

一項新的研究結果表明，董事會收緊控制權對管理層產生了一個意想不到的“副作用”:首席執行官開始吝嗇于向自己的同行提供戰略決策方面的建議。

這項研究的發起人是美國中佛羅里達大學(University of Central Florida)教授麥克唐納(Michael L. McDonald)和密歇根大學(University of Michigan)教授威斯特法(James D. Westphal)。兩人在《管理學刊》(Academy of Management Journal)上撰文指出，隨著公司治理改革的不斷推進，董事對戰略決策的管控更為嚴密，結果引發了一連串的破壞效應。

兩位學者研究了數百位美國大型企業的CEO，采用意見調查等手段，評估董事會的控制力度，以及首席執行官與其他公司領導人之間的社會認可度，并計算CEO間互相提供策略建議的頻率。

“執行長可能會認為，董事企圖加強戰略管控是一種‘越線’行為，違反了管理層面董事會應服從執行長的基本準則。”麥克唐納教授解釋說。

這淡化了CEO作為一個社會群體對自身企業領導者身份的歸屬感，進而抵制了他們向同僚伸出援手的積極性。曾有研究顯示，當CEO能夠從其他行業同僚處獲取建議，會助力公司創造更優的業績，如此看來，“同儕協助”的缺失或許影響嚴重。

過去，“你不必開口求助，執行長之間也會伸出援手，這是行業慣例，”一位CEO坦言，“現在，大家都只顧著‘自掃門前雪’了”。

英國董事學會(IOD)

從非執行董事身上“掘金”

“作為一名非執行董事，‘優秀’的定義不在于他是誰，而在于他成就了什么。”這是倫敦商學院教授里奇爾曼(Andrew Likierman)常掛在嘴邊的話，與英國開放大學(The Open University)商學院教授魯特福德(Janette Rutterford)的觀點不謀而合，“英雄不問來路，只要他能打破條條框框的限制來思考處事”。

公司治理《希格斯報告》(Higgs Report)對于非執行董事(NEDs)有如下要求:“具備健全的判斷力和質疑精神，能夠提出建設性意見，勇于挑戰，冷靜決斷，并虛心納諫，善于傾聽董事會內外不同的意見……”

NEDs的價值體現為目標明確，能夠有效影響戰略決策，對公司發展貢獻卓著。里奇爾曼教授認為，深厚的行業背景與經驗是NEDs技能和素質的“載體”，使其能夠在戰略規劃討論中提出長遠性假設。

這一角色正在逐漸走向聚光燈之下。IT服務商SSP Holdings公司非執行董事福維爾(Gren Folwell)曾就職于英國Halifax銀行董事會，“他們從不允許返聘退休的執行董事出任NEDs，以減少舊權力體系的約束”。吉姆#12539;冷(Jim Leng)是法國阿爾斯通公司(Alstom)和印度塔塔鋼鐵(Tata Steel)下屬的英國Corus公司董事會成員，他并不認為NEDs是董事會中的權力弱勢群體，“這個身份需要更多的自信，這正是個人素質的體現”。

NEDs必須協助董事會嚴格推行問責制，不僅嚴于律己，善于從自身吸取教訓，還要明確哪幾類風險偏好需要對管理層進行制裁，但過于拘泥細枝末節大可不必，“腦中有全景，胸懷有遠慮”才是他們的職責特點。

歐洲工商管理學院(INSEAD)

看泰科如何“扭轉乾坤”

文/Shellie Karabell

“泰科的股票從每股60美元暴跌到7美元，看得股東們驚聲尖叫，高管和董事惶惶不知去路，壓力全部聚焦到我身上，整個公司都期盼我能在這一團亂麻中尋找轉機。”會計丑聞后開始扮演泰科(Tyco)公司治理人角色的皮爾默(Eric Pillmore)如此回憶那段日子。2002年，公司前CEO和CFO因涉嫌通過非法股票交易盜竊、詐騙公司財產6億美元而鋃鐺入獄，一時之間，泰科岌岌可危。

在接連出臺的《薩班斯法案》(SOX)和安然(Enron)、世通(Worldcom)相繼倒臺的背景壓力下，皮爾默果斷制定出他對泰科的治理策略:“首先就是從價值觀角度建立一個準則，治理方面則實行權力下放——這兩點是最基礎的準備，然后再通過強大的宣傳手段平息風波。”事發后，泰科積極采取視頻、書面材料、會議、親訪等溝通形式，及時向全球100個國家的24萬名員工發布信息。

最大的震蕩來自于董事會和高層管理團隊的“大換血”。丑聞后接任CEO職務的埃德#12539;布林(Ed Breen)在跟每一位董事懇談時都提出了同一個問題:“如果公司需要，整個董事會都要下臺，你會愿意嗎?”盡管阻力重重，他最終得到肯定答復，成功換掉了整個董事會。剩下的挑戰就是網羅12位人才組建新一屆董事會，重拾投資者的信任。

此時，泰科最需要的是籌集足夠現金來平衡公司的財務漏洞。皮爾默剛一接手就算了一筆賬，“這場‘翻身仗’的成本至少要數十億美元，光是股東訴訟費用就將近25億美元”。局外人很難相信，如此巨額的騙局竟然得以瞞天過海。“這的確是一個丑聞，公司內部沒有一位揭發者。”皮爾默感慨，“科茲洛夫(泰科前CEO)打造了一種很可怕的企業文化，內部知情人士對此事都噤若寒蟬”。

退休后的皮爾默自己經營一家咨詢公司，幫助企業進行公司治理。他建議CEO注意三點:一要健全指導，完善問責制;二是領導的自我責任定位;三要考察個人與團隊的個性和品質。