戰略大轉型:雷諾日產和戴姆勒結盟幕后

戴姆勒和雷諾日產的結盟，標志著全球汽車產業從戰略競爭到競爭性戰略結盟的大轉型，再一次讓我們看到，全球的汽車產業集團正在以前所未有的方式，對中國汽車企業管理者的能力、文化和知識構成巨大的挑戰

2010年4月7日，雷諾日產聯盟正式與戴姆勒集團結盟，聲明今后將在一系列實質性的項目上進行廣泛戰略合作，兩個集團將進行經驗共享以求快速實現合作利益最大化。雷諾日產和戴姆勒的結盟，同雷諾和日產本身的結盟，是兩個完全不同的概念。

兩種戰略結盟

雷諾和日產本身的結盟是屬于戰略性的資本整合結盟，當日產在亞洲金融危機后陷入資金鏈斷裂的困境后，雷諾和日產1999年通過資金與股權互換交易，結成聯盟。雷諾現擁有日產44.3%的股份，而日產現擁有雷諾15%的股份。雷諾實際上以資金與高管團隊，整合了日產的經營與管理，并帶動日產走出困境。這種基于資本需求的產業整合是實質性的資產整合結盟，基本上適用于強弱整合，以解決經營戰略的困境。這種整合的特點是，整合一方出于資產增值考慮，整合另一方。

然而，雷諾日產和戴姆勒的結盟則是技術與戰略市場的結盟，結盟后，結盟企業之間也存在競爭關系，但是，對于參與結盟的企業來說，這是相對友好的競爭，相對于完全不友好和殘酷的競爭，是增強其競爭能力的競爭，因為即使結盟伙伴不參與市場競爭，但其他集團的競爭也客觀存在，相反，通過友好競爭，增加的市場份額大家都有利益，所以這種技術與市場戰略結盟，是更加有利的，是全球戰略管理的一個創新性發展動態，更是在產業進入到成熟期后，分割市場、鞏固壟斷地位的一種主要手段。

技術與市場戰略聯盟的經營思路基礎

這看起來非常奇怪的結盟方式深刻地反映了在今天全球汽車市場已經進入到成熟的階段之后，汽車產業界主要領導者的戰略思考開始大轉型，即從進攻型戰略，轉為以鞏固壟斷與品牌地位為導向的分割全球市場戰略。

促使各汽車集團建立市場與技術合作為基礎的戰略聯盟集團的外部環境，是汽車行業面對未來電子化的戰略壓力。汽車的節能型電動技術，將是未來汽車產業決定性的技術，開發并發展節能型電動汽車是決定未來汽車企業能否生存的決定性的戰略和資源。但是，這一領域投資巨大，單靠一家汽車廠家很難承擔其巨額的費用。因為這種巨額的技術研發費用，需要最終分攤在每一輛汽車上，而如果汽車廠家的規模不夠，那么這樣巨額的研發費用足以消滅掉任何一個汽車企業。這正是汽車界所共識的，今天汽車產業的門坎是年銷售量500萬輛的一個原因。目前戴姆勒與雷諾日產結盟各自的年銷售量都在200萬輛到300萬輛之間，雷諾日產聯盟的總年銷售量在350萬輛到400萬輛之間。戴姆勒因為主要局限在新的豪華汽車上，一般來說年銷售量就是100多萬輛，這樣的規模是完全不夠適應未來需要的。全球汽車市場已經接近于飽和狀態的情況下，戴姆勒和雷諾日產結盟，各自尋找出一種新增100萬輛的市場來實現達到500萬輛規模的狀態是不現實的。所以，他們選擇了這樣的一種戰略結盟。

從資產的角度上講，這種結盟是非常有限的，彼此只是持有3.2%的股權，但是從戰略上講卻價值重大，因為它們可以分攤電池技術研發所需要的巨額費用。我們基本上可以看到，這次戰略結盟的核心就是要用雙方累加起來的汽車銷售規模來分擔未來的技術研發所需要的巨額成本。這樣就使得戴姆勒和雷諾日產各自在未來的發展中都能夠存在下去，這是其戰略合作的重大價值。

事實上，這種應對挑戰的戰略結盟，已經構成了分割全球汽車市場的新動力體系。

全球性企業集團的戰略基準

全球汽車產業的技術與市場結盟，讓我們看到一個重大的、涉及到企業生死抉擇背后所依據的戰略性原理，即企業組織是整合資源滿足市場需求并維持企業組織自身生存與產業競爭位置的資本與策略組合。

在高端汽車領域中，戴姆勒不但要面臨雷諾日產的競爭，更重要的要面臨寶馬、豐田等新崛起的豪華品牌的競爭，這些競爭對于戴姆勒集團是更加殘酷和巨大的，而且這種競爭導致戴姆勒在技術上一旦稍稍落后，就會出現嚴重的問題。然而技術研發是需要投資的，而投資如果沒有巨量的生產銷售規模來分攤，即使是在技術上有所突破，在技術研發成本上，戴姆勒也將會花費掉自己全部的資源，而最終喪失同新崛起的豪華品牌汽車企業的競爭。為了維持戴姆勒這一百年品牌，結盟就成為了唯一的選擇。甚至戰略性的結盟，都是可以考慮的策略。

戰略管理解決的核心問題是在競爭優勢和資源匹配之間，在資源的平衡之間，尋找到一種最強的組合。所謂的資源平衡，既保證企業長期能夠贏利，能夠維持自身的運行，戰略資源投入則是圍繞著戰略優勢進行積極的投入。

從短期戰略來看，雷諾日產和戴姆勒結盟是利用雷諾日產小型車優勢搶占市場，但是從長期戰略角度看，他們是利用小型車市場的競爭優勢，為長期戰略目標——利用戴姆勒高端技術解決汽車產業的高能耗，特別是對石油資源的消耗問題，搶占時間和資源，進而保證這個聯盟競爭優勢和資源合理充分應用，進而達到短期和長期共贏。

中國汽車產業戰略的選擇

雷諾日產和戴姆勒結盟首先給中國汽車業重組或兼并一個新模式，同時也向中國汽車業提出了一個挑戰，它要求中國汽車產業不僅僅要在短期市場中看到市場需求和構建競爭優勢，更要看到10年、15年以后的汽車市場需求，并且構建競爭優勢，進而使得競爭優勢和資源合理匹配，使資源得到合理利用，使中國的汽車產業不僅僅現在盈利，而且能夠經久不衰地屹立于世界汽車產業之林。

戴姆勒與雷諾日產的結盟，讓我們看到了世界的汽車市場正在被不斷結盟的大型企業集團所分割，這使得中國汽車企業在未來的發展中面對著巨大的挑戰，即現在已經被全球分割的汽車市場當中，如何找到中國自主品牌，如何找到自主創新產業集團的生存空間和位置。

首先，在今天的汽車市場中，要想生存和發展，汽車企業必須要有兩個基本的前提，即足夠的基本市場份額，以及基礎的技術經濟和創新能力。

戴姆勒與雷諾日產之所以能夠達成戰略結盟， 首先是因為他們彼此都有非常強勢的市場份額和品牌地位。雷諾日產在小型汽車和家庭汽車的市場中，在歐洲和日本都構成了非常強勢的影響力，并且在中國市場發展也算是比較迅速的。我們也可以看到，東風日產在中國的銷售量的增長速度是非常快的。另一原因是企業必須要在技術上具有相當強的、可以同別人分享和交換的競爭基礎。

所以，從應對未來的角度出發，中國自主品牌的企業，必須要借助中國的特殊市場，迅速地鞏固和提升自身的市場份額，構建具有競爭優勢的產業集團的基礎。

比如說，單一車型的銷量，要借助中國巨大的市場，特別是中低檔的市場，迅速地實現突破。此次戴姆勒和雷諾日產的結盟讓我們看到，不僅僅豪華汽車是基礎，中低檔的汽車也可以形成獨一無二的競爭優勢技術，正是借助中低端市場，雷諾日產，才具備了同戴姆勒分享和共建市場聯盟的機會。所以從這個角度上講，中國的汽車企業在迅速擴大市場份額的同時，應當適當集中資源在一到兩種特定的技術和市場中形成競爭的優勢，從而奠定參與全球市場競爭的基礎。這具有重大的意義和價值。

第二，今天的全球市場事實上已經是被分割了，但是新興的市場，中國市場和印度市場和發展中的東南亞市場，可能是未來增長速度最快的幾個市場，是在未來20年可以形成和重新改變全球市場格局的市場。在此種情況下，中國的汽車產業，似乎應該集中或者是相對地集中精力在這些市場中實現突破，并且在這一市場當中，形成真正的強勢品牌和強勢的技術，為進一步地分割全球市場或者是參與全球市場的分割奠定基礎。

第三，中國的汽車產業必須要進一步加強自主創新和自主研發。中國的汽車產業集團在未來的幾年中，客觀上要面對全球汽車產業的壓力， 面對已經被分割的全球市場中的困難。所以在這種情況之下，中國的汽車產業要采取硬碰硬的策略可能是有問題的，所以中國的汽車產業適當地集中精力，在特定的市場中實現突破，可能是現實的戰略選擇。

第四，中國汽車企業的未來存在兩種可能的路線圖。第一個，在特定的市場當中構建出競爭的優勢，然后再與其他的全球品牌結盟;第二，集中中國本土的市場，取得新的優勢之后，通過兼并收購全球弱勢的品牌，整合全球已經過剩的技術，提升自己的競爭能力和競爭優勢的基礎。過去用市場換技術，現在用市場整合技術，提升技術，并為未來在全球市場的再次整合中扮演決定性的角色奠定基礎。

第五，企業的核心是整合資源，鞏固和滿足市場的需求，爭取產業的優勢和競爭位置。所以，中國的汽車企業要加大對中國智力資源的開發，爭取到更多的智力資源來支持和推動汽車企業的發展。這就需要企業管理、企業內部文化建設、企業的經營和推動機制等方面都要做重大的創新。

總之，戴姆勒和雷諾日產的結盟再一次讓我們看到，全球汽車產業集團正在以一種前所未有的方式，對中國汽車企業管理者的能力、文化和知識構成巨大的挑戰。在未來的10到15年，中國汽車產業能否在全球市場中占據一個適當的位置，在很大程度上取決于我們一些關鍵性的領域以及國家性的戰略。因為中國的汽車產業主要是國有企業，這就需要構建一個整體的國家戰略，在國家戰略的層面上考慮形成一個推動中國的汽車產業，在全球成為領導者集團的重要思路和戰略策略體系(包括國家資源和整個的體系)，對中國汽車企業領導者的戰略思路的指導和推動，以及整個國家形成一種關于汽車產業發展的全民共識，進而促進中國汽車產業在全球的市場中擁有強勢品牌，具有競爭優勢商業模式，形成跳躍性發展。