格蘭德如何突圍

2006年，全國人大十屆四次會議通過的“十一五”規劃明確提出將節能環保產業作為國家的重點產業，重點工程項目包括綠色照明。格蘭德董事長譚國益意識到這對于格蘭德是千載難逢的好機會，立即召開高層會議，決定進行戰略轉型，擴大公司的業務范圍。

2006年改組之后的格蘭德將企業定位于一家主要為客戶提供安全可靠的電力節能設備整體解決方案的公司。改組后，格蘭德在人員配備、產品、技術等方面都有提升。格蘭德擁有核心職員35人，其中博士1人、碩士3人，包括3名電氣高級工程師在內的大部分職員來自電力及電工行業，具有豐富經驗，并外聘15名材料、光電、電力電子、應用光學與照明工程、機械、電氣、電力工程領域的資深科學家、教授、高級工程師。

2008年格蘭德通過四川省首批高新企業認證，其中在大功率LED節能照明燈研發、生產和應用服務方面，擁有18項相關的專利及專有技術并通過省級產品鑒定。格蘭德的核心技術、產品、服務領域包括:①終端自身高效節能環保設備材料;②商用及民用建筑、交通、工業、市政輸配電網絡可靠持續節能電力設備;③電力智能設備整體解決方案;④過程節能。

隨著業務規模的不斷擴大，格蘭德對公司組織結構進行了調整，形成了靈活和專業化的組織架構，如圖1所示。同時，為了適應公司發展需要，2009年格蘭德將公司遷址至成都雙流西南航空港經濟開發區的創業中心，公司研發、生產以及辦公條件有了實質性提高。

雖然進入了“朝陽產業”，公司也逐步掌握了人才、技術等優勢資源，但是格蘭德在前進的道路上仍困難重重。譚國益坦言，節能環保行業在國內的發展剛起步，格蘭德在開發西南市場時面臨艱巨挑戰。概括起來，格蘭德遭遇的困難，主要有以下三個方面。

產品成本高，市場推廣難

無論是節能環保產品還是節能環保項目的規劃，都需要投入大量的人力和財力，尤其是節能環保系統的建立，需要對供電設備、輸電設備、照明設備進行全方位的設備更換，啟動費用相當巨大。

在大客戶營銷中，包括格蘭德在內的絕大數公司采用傳統模式—“買斷采購”。在這種模式下，節能公司向客戶提供一套節能項目方案，然后由客戶購買相應的節能設備。雖然耗能企業從中可以節能降耗和節約成本，但要它們直接掏錢為節能降耗買單，是一件不容易辦到的事情。從消費心理角度，一般情況下客戶不習慣算總賬，讓它們一次性拿出大筆資金用于節能設備的更換，難度可想而知。

在大眾市場，僅以照明設備為例，雖然LED節能燈與傳統日光燈比較具有明顯優勢，包括:環保，無污染;高效轉換，減少發熱;清靜舒適，沒有噪音;光線柔和，保護眼睛;節省能源，壽命更長等，但其售價卻比普通日光燈高出幾倍，一般消費者難以接受。高成本和高價格必然導致營銷困難。在這種形勢下，格蘭德即使擁有高素質的營銷團隊，依舊難以有效打開市場。

資金需求大，企業壯大難

企業的發展壯大離不開資金的支持，資金的充足與否在很大程度上決定著一個企業的命運。像格蘭德這樣的節能服務企業，擁有專門的節能技術和產品，如果和耗能大戶達成合作，能實現共贏效果。但合作前期需要大筆啟動資金，對格蘭德的融資能力形成了嚴峻考驗。由于節能環保行業屬于新興行業，再加上經營上還具有較大的不確定性，銀行等金融機構對這類企業的經營方式缺乏足夠的了解，并且大部分企業是成立時間短的民營或國有中小企業，銀行對其完全信賴也很困難，因此，格蘭德難以通過銀行等金融機構融資。而且，節能環保行業的價值評估很難定論，格蘭德通過其他渠道融資的希望也不容易實現。資金的缺乏，成為格蘭德發展的短板。

經營風險大，企業決策難

統計表明，2005年節能照明產業的產值就高達40億美元，并且以每年20%的速度在增長，預計在2010年可達100億美元。行業的快速增長，必然引起資本市場的關注。近年來有關氣候、低碳減排、節能等問題不斷被各國及世界組織提及，相信在不久的將來，節能照明產業內競爭就會加劇。雖然西南地區的節能照明產業發展比較晚，還沒有形成領軍型的品牌，但是一些地區的企業已經開始在打價格戰，企業如果不能在短時間內迅速占領市場，就可能被扼殺在萌芽階段。處于起步階段的格蘭德，潛在的經營風險很大，而這一風險又反作用于資金的籌備，使得企業在細分市場的選擇、業務重點的確定以及企業規模的掌控等方面變得更難決策。