《從優秀到卓越》:-孔雀如何變成

1996年的一次進餐中，麥肯錫公司舊金山辦事處的總經理比爾·米漢(Bill Meehan)以朋友的身份，向柯林斯提出了對《基業長青》的看法:“嗨，吉姆，我非常喜歡《基業長青》這本書，你和你的搭檔在調研和著書方面都干得非常漂亮。但可惜這本書幾乎沒用。”柯林斯要求米漢給出這一判斷的解釋和理由。米漢誠懇地對他說:“書中列舉的公司大多從一創辦就很卓越，而大多數公司缺乏偉大創始人，從創辦起最多能算優秀，那么對于這些人而言，如何使自己的公司從優秀走向卓越?”由此促使柯林斯展開新的研究。

“一家優秀的公司能否轉變為卓越的公司，如果可以，怎樣轉變?”為了回答這一問題，柯林斯經過5年調查分析和對比研究，于2001年出版了《從優秀到卓越》(Good to Great : Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t)。

在這一研究中，柯林斯帶領著21名研究人員進行了四個階段的工作:

第一階段:搜索。他們對1965~1995年間出現在《財富》500強排行榜上的1435家企業逐一進行分析，以業績為基準篩選出11家企業。這些企業都實現了從優秀業績到卓越業績的跨越，并保持了15年以上。在它們實現跨越的15年里，公司的平均累積股票收益率是大盤股指的6.9倍。

第二階段:對比。柯林斯針對“這些公司有哪些共同點令它們區別于對照公司”而非“這些實現跨越的公司之間有什么共同點”的問題，選擇出一批未能實現同樣跨越或實現了跨越但未能堅持下來的公司作為對照公司。對照公司又分為“直接對照公司”和“未能保持卓越的對照公司”。“直接對照公司”是指在同一行業、擁有相似資源、相同機會，卻未能實現跨越的公司。“未能保持卓越的對照公司”是指在短期內實現了跨越，卻未能保持發展勢頭，不符合持久性要求的公司。他們共篩選出11家直接對照公司，6家未能保持卓越的對照公司，加上實現了跨越的11家公司，總共挑選了28家公司進行對比。

第三階段:解讀黑匣子。柯林斯他們對所有案例都進行過深層系統分析，以及大范圍的定性和定量分析，還采訪了在實現跨越的公司位居要職的大多數主管。柯林斯把這一研究活動比喻為窺視一個黑匣子。在這個過程中每走一步就好比安裝了一盞燈，照亮從優秀到卓越過程中的內在機制。在收集到所有數據后，對于28家公司中的每一家，研究人員都系統地閱讀其相關資料、分析、采訪、調研歸類和討論。《從優秀到卓越》書中的所有理念都是直接從數據中得出的經驗性推論。

第四階段:理念明晰。研究人員從紛繁復雜的信息中發現其內在的結構和順序，進而提煉出明確的理念。這個過程是“大膽假設，小心求證”的過程，即先根據初步經驗材料提出一些觀點，再用數據對其進行檢驗，然后修改原有的觀點，構建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，循環漸進，一直到所有的觀點都能融合匯集成一個前后貫通的理念為止。

按照柯林斯的說法，這次歷時5年的研究卓有成效，其中有些結果令人驚奇，與傳統的看法截然相反，但是只要采納這一整套觀點并認真貫徹執行，幾乎所有的公司都能極大地改善自己的經營狀況，甚至可能成為卓越公司。但是，這不是爛公司向好公司的轉化，而是從優秀向卓越的轉化，因此，不是烏鴉變鳳凰，而是孔雀變鳳凰。為了實現這一轉變，柯林斯構建了一個“飛輪模型”作為分析框架，如圖3。

“從優秀到卓越”包括三個邏輯銜接的階段，即“訓練有素的人員→訓練有素的思想→訓練有素的行為”。人員、思想、行為通過六項內容互相影響，互相滲透，推動著轉化飛輪不斷加速，最后實現卓越。

第5級經理人

柯林斯把公司經理人的能力劃分為5個等級，自低向高。卓越公司不同于對照公司在領導方面的差別，就在于有沒有第5級經理人。

第1級:能力突出的個人，他們用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風做出巨大貢獻。

第2級:樂于奉獻的團隊成員，他們為實現集體目標貢獻個人才智，與團隊成員通力合作。

第3級:富有實力的經理人，他們組織人力和各種資源，高效地朝既定目標前進。

第4級:堅強有力的領導者，他們全身心投入，執著追求清晰可見、催人奮發的愿景，向更高業績標準努力。

第5級:他們將個人的謙遜品質和職業化的堅定意志相結合，建立持續的卓越業績。

根據柯林斯的觀察，卓越公司的領導人并非是人們想象中哪些叱咤風云的人物。媒體和民間看好的那些“個性十足、惹人注目、上頭條、做名流”的公司領導人，不是第5級經理人，真正的第5級經理人往往“不愛拋頭露面，沉默寡言，內向甚至害羞”。他們是矛盾的混合體:既有令人折服的謙遜性格，又有強烈的專業意志。他們會先拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標中，但這并不表示他們沒有自我利益和追求，而是說他們都胸懷大志。第5級經理人平靜而又頑強的性格，體現著一種純粹工人式的勤勞作風，絕少頤指氣使的豪邁和霸氣。柯林斯的調研表明，卓越公司在跨越期內都有第5級經理人，而對照公司普遍缺乏第5級經理人。對照公司的領導們往往更關心自己的名譽，在3/4的對照公司中，現有經理人或給他們的接替者留下了隱患，或選擇無能的接班人，或兩種情況都有。因此，公司無法在下一代領導人手里繼續保持成功。

第5級經理人不僅僅謙虛平和，而且無所畏懼，永不放棄，他們為了使公司走向卓越而甘愿做任何事情。第5級經理人都被創造業績的渴望所驅動、所感染，只要能使公司走向卓越，他們會不惜賣掉廠房或解雇自己的兄弟。

在11家卓越公司的首席執行官中，有10個是從公司內部提拔上來的，其中有3個是通過家族繼承的。而對照公司向外部求援的次數是卓越公司的6倍還要多，即便這樣，它們仍無法創造可持續的卓越業績。

柯林斯認為，假設人們可分成兩類:有些人不具有成為第5級經理人的條件，有些人則具有。第一類人永遠也不會委屈自我利益的需要，對于這些人來說，工作的最重要目的是滿足他們個人的權勢欲望和野心，這與第5級經理人所必備的品質相左。第二類人具有成為第5級經理人的潛力，他們有這樣的潛能但卻往往被忽視或埋沒。只要環境適合，他們就開始成長和發展。如何成為第5級經理人，靠的是與其他5種理念的互動。一方面，第5級經理人的素質使你能夠貫徹其他理念;另一方面，把其他理念貫穿于實踐有助于你成為第5級經理人。

先人后事

柯林斯用了一個恰當的比喻:假設領導人是巴士司機，公司是正待出發的巴士，那么使巴士開動就是司機的份內工作，同時司機還要做出巴士將要開往哪里，如何到達，以及與誰同行的決定。大多數人可能認為，好的巴士司機要立即發動車，向車上的人通告巴士去向和目的地。但事實上，實現卓越的公司領導人，并不是先決定去哪兒，而是先決定與誰同行。他們讓合適的人上車，不合適的人下車，并且把合適的人安排在合適的位置上。領導們不是首先確定目的地，而是首先確定同行者，然后才把人們引向要去的地方。這一舉措的明智之處主要體現在三個方面:

第一， 從“選人”開始更容易適應這個變幻莫測的世界;

第二， 如果你有合適的人在車上的話，那么你無需操心如何去激勵他們，因為合適的人會因為內在的驅動而自我調整，以取得最大的成功，并成為創造卓越業績的一部分;

第三， 如果車上坐的是不合適的人，不論你是否朝正確方向帶領他們，都不能發展為最卓越的公司。光有遠見卓識，沒有出色人才，就會無濟于事。“人是最重要的資產”這句格言不完整，只有合適的人才是最重要的資產。不合適的人不僅不是資產，而且是負擔。

在人力資源研究中，人們往往關注有效的激勵措施，尤其是高管的激勵措施。可是，柯林斯的研究表明，寄希望于激勵措施引領公司走向卓越，純屬主觀臆斷。他們通過調查和分析，并沒有發現公司的報酬與公司的發展之間存在必然聯系，各種證據不支持特殊的報酬方式有助于公司走向成功的觀點。讓人不可思議的是，柯林斯發現，卓越公司主管所獲得的報酬在總量上竟然低于那些仍處于中等水平的對照公司。由此可見，報酬的高低并不是公司卓越與否的關鍵。需要關注的并非是公司支出了多少報酬，而是支付給什么人，這正是“先人后事”原則的具體表現。對實現卓越的公司而言，補償機制是要讓合適的員工能上車，并保證他們留在車上。衡量人員是否為“合適人選”的標準，是看其內在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或技術能力。

實現卓越的公司領導者，在人員管理上嚴格但不冷酷。他們不會把解雇和重組作為鞭策員工的首要策略，更不會將其作為主要戰略戰術。11家實現卓越的公司在10年間基本上沒有裁員，而對照公司的裁員數量要比卓越公司高出5倍，有些公司甚至會陷入裁員與結構重組的惡性循環之中。

柯林斯認為，冷酷無情就意味著大幅裁員或隨意解雇，而嚴格則意味著面對所有層次、無論何時何地都嚴格按制度行事。要做到嚴格而不冷酷，就意味著優秀人才完全不必擔心自己的地位，可以全身心投入工作。柯林斯對公司做到嚴格而不冷酷的人力資源管理總結出三條實用原則:①若無法確定，則寧缺毋濫，公司的發展取決于你得到合適人才的多少。②一旦發覺換人勢在必行，要當機立斷，但前提是必須確定。③將杰出人才用于抓住天賜良機的發展，而不是用于替領導人排憂解難。

直面殘酷的現實而不失信念

卓越公司敢于直面殘酷的現實，每個實現跨越的公司，都認同“斯托克代爾悖論”(The Stockdale Paradox)。這是柯林斯整理出來的一個例證。斯托克代爾是越南戰爭期間被俘的美軍將領，被關押8年，在獄中，他面臨嚴刑拷打，但他堅信自己能夠熬出來。而同伴中哪些最樂觀的被俘者，由于一個失望接著一個失望，在惡劣環境中就生存不下去。對前景充滿樂觀就難以面對殘酷的現實，而失去對前景的信心就沒有生存下去的勇氣。這就是斯托克代爾悖論。

面對這種悖論，領導人不管遭遇到什么困難，必須堅信自己能夠獲勝并最終會獲勝;與此同時，不管現實有多么殘酷，都必須具有與之對抗的素質。沒有公司是一帆風順的，卓越的公司也會面對困境。實現跨越的公司，正是依靠殘酷的現實來盡量避免做出錯誤決定，而一旦出現錯誤則能坦然面對。

做到直面殘酷的現實，就需要營造良好的氛圍，弄清問題的真相，不要被不切實際的樂觀所迷惑。領導者如何才能營造出這種氛圍，柯林斯給出四個建議:

領導者應多提出些問題，少要求些答案。卓越公司的領導人經常會利用非正式的無議題會議，向員工們發出隨意性提問，以更好地把握實際情況。

要對話，要爭論，但不要強制。所有卓越公司通常都推崇頻繁的對話，例如“激烈的討論”和“合理沖撞”等。這種對話促使人們加入尋求正確答案的行列，對話過程就像是學術爭論。一旦把對話變成獨白，氛圍立即會不一樣。

作徹底的事后分析，但不是互相指責。事后分析不是秋后算賬，不是追查責任，而是究根探源。進行沒有指責的事后分析，就能營造出事實可以被傾聽的氣氛。

建立“紅旗機制”。“紅旗機制”是柯林斯在斯坦福商學院進行案例授課時采用的做法，每個學生都有一面小紅旗，課堂中的任何時間學生都可以舉起紅旗，發表評論，談論個人經驗，進行分析或者提問。紅旗一旦舉起，整個課堂將中止其他活動。但每個學生每學期只有一次舉起紅旗的機會。

刺猬理念

刺猬和狐貍是西方經常使用的一個比喻。古希臘有句諺語:狐貍千伎百倆而有盡，刺猬一技之長而無窮。狐貍能設計出無數復雜的策略偷偷向刺猬發動進攻，但刺猬有自己簡單而特殊的防御能力，即使狐貍用盡心機，也對刺猬奈何不得，因此刺猬屢戰屢勝。用中國話來說，就是“你有千條計，我有老主意”，“以不變應萬變”。

卓越公司在面對五彩繽紛的現實時，都有一種簡單而深刻的理念，非常像刺猬。柯林斯認為，刺猬注重本質而忽略其他，這一思想體現了最本色的東西:簡單。在一定意義上，卓越公司的精英們都是刺猬，他們會為公司努力建立“刺猬理念”。相比而言，對照公司的領導人更傾向于做狐貍，所以公司的經營也會在千變萬化中失去本色，無法獲得刺猬理念的優勢。卓越公司與對照公司的本質區別，表現在兩個基本方面:第一，卓越公司把戰略建立在對三個主要方面的深刻理解上(即圖4中的三環);第二，卓越公司會把對三環的理解轉化為一個簡單明確的理念來指導所有工作，這就是“刺猬理念”。

刺猬理念簡單、明確，它來自對三環交叉部分的深刻理解，是對公司能夠在哪方面成為最優秀公司的一種理解。理解三環的內涵要注意用排除法。

你在什么方面能夠成為世界上最優秀的?要理解這一點，必須清楚地知道你不能在什么方面成為世界上最優秀的。

是什么驅動你的經濟引擎?所有卓越公司領導人都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創造持久、強勁的現金流和利潤率了如指掌。但更深刻的理解，來自于排除那些表面上支撐著公司而實質上不能把公司推向卓越的東西。

你對什么充滿熱情?卓越公司會對引發它們熱情的活動全力以赴。但必須學會分辨哪種熱情是被刺激出來的，哪種熱情是從內心涌發出來的。以讀書為例，中國古人說的“頭懸梁，錐刺骨”，所表現出的很明顯不是讀書的熱情，而是追求利祿的熱情。

雖然每個公司都想在某方面成為最優秀的，但很少有公司能意識到自己在哪方面擁有最好的潛能和在哪方面不能成為最好。這點正是卓越公司和對照公司的又一個重要區別。柯林斯指出，如果你的核心業務不能成為世界最棒，那么你的核心業務就不能成為公司刺猬理念的基礎。刺猬理念不等同于核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定有潛能成為世界上最優秀的。刺猬理念是實現從優秀到卓越的跨越轉折點。在大多數情況下，公司的轉變出現在運用刺猬理念幾年后，實現跨越的公司平均為4年左右。掌握刺猬理念本質上是一個互動過程。這個過程的實質是使合適的人展開有力的對話和辯論，充分認識殘酷的現實，并且學會使用三環模式反問和追問。

訓練有素的文化

所有的公司都有一種文化，一部分公司訓練有素，但很少的公司有訓練有素的文化。“文化”的復雜性使它不容易形成像三環圖那樣的清晰框架。建立訓練有素的文化，可以理解為建立在某種框架下實現自由和責任的文化。在這種文化中，人們自律性高，愿意全力擔負責任，但這種文化絕不是暴虐的紀律規制。與此同時，要堅決遵守刺猬理念，近乎堅守宗教信仰式地關注三環的重合區。另外，信仰和戒律是匹配的，建立“戒律”并系統地清除無關內容也同等重要。訓練有素的文化意味著一方面能夠形成員工遵守一貫的行為準則，另一方面能夠實現員工在制度框架下的自由和責任。

訓練有素的文化，首先表現為重用訓練有素的優秀員工。官僚主義文化源于以組織方式補償員工能力和素質訓練的缺乏，用人不當是訓練有素的文化缺乏之源由。如果用人得當，淘汰不合格者，就無需官僚主義。在面對殘酷現實時，要有訓練有素的思想，堅守最終一定成功的信念。訓練有素的文化能夠使員工不斷探索，直至他得到自己的刺猬理念。在刺猬理念的支配下，自然會產生訓練有素的行為。“訓練有素的人員→訓練有素的思想→訓練有素的行為”這一順序很重要，不可顛倒。對照公司的問題之一，就是經常直接跳到訓練有素的行為。而沒有訓練有素的人員，訓練有素的行為就無法維持;沒有訓練有素的思想，相應的行為就只能產生令人沮喪的效果。缺乏與三環模式一致的訓練有素的文化，是對照公司不那么卓越的主要原因之一。

技術加速器

雖然卓越公司都是運用相關技術的領頭羊，但技術并不是引發轉變的首要工具。柯林斯經過調查認為，技術本身并不是公司發展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術才是發展的動因。一個公司如何對待技術變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內在驅動力的合適指標。

公司只有在樹立了刺猬理念和取得突破性進展之后，技術才顯得至關重要。很多卓越公司都是在從優秀到卓越的轉變末期而不是初期使用先進技術的。因為只有當它們知道自己需要什么樣的技術時，才能更好地應用技術。合理地使用技術，技術就會成為動力的加速器，但千萬不要把技術當作創造者。

柯林斯發現，在他們訪問的卓越公司中，80%的公司主管都沒有把技術列為公司轉變期內必備的5大要素之一，即使一些公司提到了技術，也不是把技術看做前幾位的因素。在84位主管的訪談中，只有2人認為技術是最重要的因素。而且，早期的技術開拓者很少能堅持到最后而取勝，通常情況下，隨后而來的第二個或是第三個、第四個追隨者會替代最早的開路人。因此，技術本身不能使一個優秀公司發展成一個卓越公司，也不能阻止災難的發生。這一事實不僅適用于商業中，在戰爭中也得到了證實。柯林斯尖銳地評析了美國在越南的潰敗。當時美國有世界上最先進的作戰武器，卻在各種各樣無效的軍事戰略上搖擺不定，從來沒有占據過上風。

柯林斯敏銳地意識到，輕率地依賴技術是一種債務，而不是資產。只有合理地使用技術，讓技術服務于一個簡單、清晰、連貫并且已經被深刻理解的概念時，技術才會成為加速發展的推動力。

柯林斯自己曾感嘆說:“我現在覺得《從優秀到卓越》不是《基業長青》的續篇，而應該是它的前篇。本書講的是如何將一個優秀的企業，轉變為一個能持續創造非凡業績的卓越企業。而《基業長青》則是講如何管理一個卓越企業并使其具有非凡的氣質并長盛不衰。完成這一最終的轉變需要核心價值和一個超越贏利的目的，再加上一個保持核心或激勵進步的關鍵動力。”

《從優秀到卓越》在圖書市場上實現了與《基業長青》相仿的暢銷。柯林斯的這兩部著作是為指引企業人的管理實踐而寫的，他并沒有試圖樹立自己的學術地位。然而，這兩本書的主要貢獻到底是開辟新的管理思維模式，還是推進管理實踐的改革和創新?這一疑問還需要繼續推敲。不管怎樣，這兩本書都值得管理學界進一步思考。