《基業長青》:-企業界百年神話的

柯林斯和波勒斯的一本并不算厚的(漢語20多萬字)著作《基業長青》，在管理領域名聞遐邇。《今日美國》(USA Today)稱這本書是“繼《追求卓越》之后最引人矚目的企業研究力作”。

1982年，湯姆·彼得斯與羅伯特·沃德曼利用在麥肯錫公司進行管理咨詢的資料，合著《追求卓越》(In Search for Excellence)一書，在企業界引起了巨大反響。然而，時隔不久，進入1990年代后，當初彼得斯列出的“卓越企業”，就有相當多已經衰落，有的已被別的公司收購重組。柯林斯面對這種現實，開始探究另外一個相關的問題:“卓越”能否實現“長青”?并由此而開始討論企業愿景(vision)。他的所有論證，都是要解答這個問題:“為什么一些‘卓越’的企業在短暫的輝煌之后走向衰落，而另外一些企業能長期不衰?”由此誕生了1994年出版的《基業長青》一書。

柯林斯的基本研究方法很普通，即經驗主義的比較方法。他選取的樣本來自《財富》雜志排行榜上的五百強公司、《公司》雜志排行榜上的五百強未上市公司和百強上市公司。然后按照下列標準選擇:

◎所在行業中的一流公司;

◎廣受企業人士推崇;

◎對世界有著不可磨滅的影響;

◎已經歷過多代CEO;

◎已經歷過多次產品或服務的生命周期;

◎1950 年前創立。

按照這些標準，最后遴選出18家“高瞻遠矚公司”(visionary company)。同時，他們又為每一家高瞻遠矚公司選擇一個在創立時代、行業特點、發展經歷方面類似的“不夠卓越”的對照公司。這種對比，不是優秀和拙劣的對比，而是金牌和銀牌銅牌的對比。然后以數字統計比較和歷史演進比較方法進行分析，從而提煉“基業長青”的根本因素。

柯林斯特別強調歷史演進角度的認識，認為惟有從演進角度才可以引導人們了解高瞻遠矚公司背后的根本動力。他說:“公司很像國家，兩者都反映過去事件和基本遺傳因素的塑造力量。這種因素根植于上溯的世代。我們相信，從歷史觀點做出的比較分析，結論一定強而有力。只審視高瞻遠矚公司和對照公司目前的狀況，好比只看馬拉松賽跑的最后30秒，雖然一定看得到誰贏得金牌，但是不知道他(她)為什么會贏。要完全了解比賽的結果，你必須要看整個比賽和導致這種結果的源頭，看看許多選手訓練和準備比賽時的情形，以及第一、第二、第三公里的表現，等等。”

柯林斯指出，選用“高瞻遠矚”這個詞，而不是選用“成功”或“持久”，是因為這些公司超越了成功和持久。它們中的大多數是本行業的翹楚，有的已成為全球管理界的榜樣。柯林斯聲稱，他們的研究有兩個目的:第一，找出最為高瞻遠矚公司所共同擁有的使它們有別于其他公司的基本特質和動力，并把這些發現轉化為有用的觀念架構;第二，有效地把這些發現和觀念介紹給社會，以促進管理方法的改進。

《基業長青》是一本十分暢銷同時也飽受爭議的書。這本書的看點，就是柯林斯從公司經營實踐出發，挑戰現有的企業成功神話(myth)。在漢譯版本中，這種神話被很形象地翻譯為“迷思”。柯林斯認為，高瞻遠矚公司打破了以往的12個“迷思”。

迷思1卓越的公司起始于卓越的構想

柯林斯指出，在18家高瞻遠矚公司中，初創時只有強生、通用電氣和福特汽車三家公司受惠于卓越的構想，而大部分公司沒有卓越的構想，有些公司甚至沒有構想，最典型的就是3M公司。其起步簡直可以說是趔趄踉蹌。相當多的高瞻遠矚公司，在創業初期的成就不如對照公司。也就是說，高瞻遠矚公司的起步是龜兔賽跑中的烏龜，不是兔子。

迷思2高瞻遠矚公司需要偉大、有遠見的魅力型領導者

很多企業經理，尤其是商學院的學生們，往往把公司的長青寄托于偉人式領導。他們認定這些高水準的CEO，靠著過人的恒心和毅力，克服公司發展中的重大障礙、吸引優秀的人才，在公司歷史上的重大事件中扮演了舉足輕重的指導者角色。但柯林斯發現，高瞻遠矚公司不但不需要有遠見的魅力型領導者，而且即便有這種領導也對公司的長期發展不利。經驗表明，幾乎每個人都可以擔任創建杰出企業組織的主角。領導人的身份、魅力和創意，在“長青”上沒有積極貢獻。

在打破以上兩個神話后，柯林斯提出了一個觀點:“高瞻遠矚公司的創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時人。”柯林斯寫道:“他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場，或利用一次優秀產品生命周期的成長曲線;他們并非致力于取得高瞻遠矚領袖的人格特質，而是采取建筑大師的方法，致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質;他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”很多媒體關注、宣揚、崇拜的明星領導人，比如通用電器的韋爾奇，實際并不是那么回事。“英明領袖”可以做到“精準的報時”，即展示出公司當下的成就和領導者造成的轟動效應。但這種令人醉羨的浮華外表后面隱藏著經不住時間考驗的危險，當下“精準的報時”就是下一刻的“過時”。因此，為了持續不斷地精準報時，需要的是鐘表。流星盡管耀眼，卻轉眼即逝，不能作為方向定位的坐標;恒星不引人矚目，卻構成了方向定位不可缺少的坐標。所以，美國的制憲國父們不追求偉大領袖的名聲，卻追求行之久遠的制度。柯林斯認為，高瞻遠矚公司的成功至少部分是來自深植在組織里的基本程序和根本驅動力，而非起源于一個卓越的構想或者英明的領袖。這些公司能夠持續不斷提供優越的產品和服務，原因在于它們是杰出的組織。所有產品、服務和偉大的構想，不論多么高瞻遠矚，終究會過時;所有的領導者，不論多有魅力，最后都會去世。但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會過時，只要公司具有組織的力量，在現有的產品生命周期之后有能力繼續改變和演進，超越任何一代領導者，年復一年，公司都不會過時而且能繼續保持高瞻遠矚的活力，這樣的公司才不會衰敗。柯林斯有點夸張地聲稱:造鐘而不是報時這種心態的轉變，其作用不亞于牛頓的物理學革命、達爾文的生物學革命和美利堅立國思想的政治學革命。這種轉變要求企業家不要在特定的產品線和市場策略上過多思考，而要在組織設計上加倍努力。

迷思3成功的公司以利潤最大化為首要目標

柯林斯認為，對于企業來說，利潤是不可缺少的，但不是首要的。高瞻遠矚公司具有自己的核心價值觀和超越利潤的目的感。這種理念在很長的時間里一直相當固定。他們用列舉的18對公司說明，其中有17家高瞻遠矚公司主要為理念所驅動，而不是純粹為利潤目標所驅動。雖然它們追求利潤，但這一目標并不主導一切，它們都以一種高于利潤的核心理念作為宗旨，同時它們還追求更廣泛更有意義的理想。這是高瞻遠矚公司和對照公司最顯著的差異之一。然而，使人詫異的是，高瞻遠矚公司總比那些純粹以利潤為目標和動力的公司贏利多。

迷思4高瞻遠矚公司所擁有的核心價值觀具有普適的正確性

實際上不難發現，核心價值觀不可能是標準化的，更不可能放之四海而皆準。兩家高瞻遠矚的公司可以擁有完全不同的理念。雖然它們的核心價值觀通常具有“啟發性”和“人性化”，但這不是根本。

柯林斯發現，關鍵不在于核心理念的內容，而在于公司核心理念存在的真實性，即它以怎樣的程度被信仰和被遵循。說簡單一點，就是先不要管核心理念的內容，而要先看這種核心理念是滲透于公司的血脈之中還是僅僅貼在公司外表上的標簽。事實上，高瞻遠矚公司不只是宣布一種核心理念，它們會比較謹慎地根據核心理念來培養和選擇高管層，并比較徹底地對員工灌輸和培養核心理念，在公司目標、戰略、戰術及組織設計等方面比較一貫地配合核心理念，使核心理念真正得以實現，體現于公司的下意識行為之中。柯林斯的觀點是:公司是否有“正確的”核心理念，或者是否有“讓人喜愛的”核心理念并不重要，重要的是公司是否能把核心理念落實到領導者和員工的具體表現中。還需要指出，核心價值觀是原則性的根本信條，一般只有寥寥數條，數量不可能多。公司一旦能夠不費氣力就列出一堆核心價值觀，那只會說明這些公司的領導人根本就不知道什么是核心價值觀。

迷思5惟一不變的就是變化

這句話流傳極廣而且負面影響極大。柯林斯強調，幾乎所有的高瞻遠矚公司都更重視“不變”，而不是更重視“變化”。它們都虔誠地保持著自己的核心理念，沒有這種“老頑固”式的堅守，就沒有高瞻遠矚。高瞻遠矚公司幾乎都會圍繞自己的核心理念，創造出一種宗教式的環境。當然，在堅定地保持核心理念的同時，這些公司也會做適當的改變和適應性調整，但絕不會有違自己的核心理念。柯林斯發現，許多公司因為把核心理念和非核心的特定措施混為一談而陷入閉境。按照柯林斯的觀點，不要把核心理念與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他具體措施混為一談。公司日久年深之后，文化標準必須改變，戰略必須改變，產品必須改變，目標必須改變，權限必須改變，管理政策必須改變，組織結構必須改變，激勵制度必須改變，惟一不應該改變的是核心理念。由此，柯林斯提出:高瞻遠矚公司超越其他公司的地方，就是能夠小心地呵護和保持核心價值理念。

迷思6績優公司都追求運營安全，謹慎小心，步步為營

表面上看，這似乎有道理。對外界而言，高瞻遠矚公司是穩健的，但深入調查就會發現，在歷史的關鍵時刻，“修女也瘋狂”。這些公司敢于冒險，將自己投入膽大包天的豪賭之中。正是這種豪賭帶來的艱險、刺激和挑戰，吸引了企業勇士，激發著公司進步，超越了對照公司。根據柯林斯的總結，在18組(36家)公司中，有14組反映出高瞻遠矚公司比對照公司應用這種策略的證據較多，有3組配對公司在運用冒險目標方面分辨不出差異，只有1組對照公司在運用冒險目標上比高瞻遠矚公司多。值得注意的是，外人眼里的豪賭，在內部人看來并不荒唐。高瞻遠矚公司并不認為自己的大膽行為荒謬絕倫。要制定膽大包天的目標，需要某種程度的非理性的信心。

迷思7高瞻遠矚公司是所有人工作的好地方

由于沒有普適性的核心價值觀，因此，高瞻遠矚公司也不見得適合每個人。在實踐中，這些公司有清晰的自身奮斗目標，它們根本不容納那些不愿或不能符合公司標準的人，因此，這種公司的員工會迅速兩極分化，要么如魚得水，要么像病毒那樣激起公司免疫系統的排斥。根據柯林斯的調查，就績效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常要比其他公司嚴。尤其是宗教般的企業文化，高瞻遠矚公司遠比對照公司的教派性強烈。這種企業文化上的教派性有四種表現:①對待核心理念的虔誠;②對信仰的灌輸;③個人行為和公司理念的嚴密契合;④對精英主義的倡導。

迷思8成功的公司都有高明而復雜的戰略規劃

柯林斯發現，高瞻遠矚公司的成就，更多地來自于試探、試錯、機遇，而不是事先就有詳細的戰略規劃。對此，柯林斯稱為“演化式進步”(關于“進化論”的譯名，嚴復采用的“天演”一詞，要比現在廣泛流行的“進化”一詞更準確也更傳神)。他指出，高瞻遠矚公司適應環境的過程和物種的進化過程非常相像，因此，達爾文的《物種起源》要比那些大部頭戰略規劃教科書更適合于說明公司發展。

需要指出的是，自然界的進化來自于物種的生存本能，沒有目標和理念，所以，自然界的物種選擇是一種完全無意識的演化過程，最能適應環境的變化會保持下來，而不適應環境的變化會自然消亡。企業的發展不等于自然界的演化。在企業中，“演化式進步”是與“豪賭式目標”并列的企業進步形態。前者目標不明確，后者目標確定不疑;前者是漸進式的，后者是跳躍式的。在高瞻遠矚公司中，自然演化和大膽豪賭合二而一，會形成一種“有目的的進化”，即在核心理念的架構下刺激進化過程，朝著希望的目標前進。在這方面，高瞻遠矚公司遠比對照公司更為努力。前者往往不惜試一試以抓住機遇，而后者卻往往不愿意做沒有把握的事情。

迷思9要激發企業的根本性變革，應該外聘CEO

人們常常有這樣一種誤解，內部人員往往被錯綜復雜的關系所困擾，“當局者迷，旁觀者清”，外來的高管更有利于推進改革，而且改革的力度和深度，是同與內部原有人員的關系密切程度成反比的。柯林斯總結了《基業長青》中所有的高瞻遠矚公司的歷史，發現在累計的1700年中，只有兩家公司的4名CEO是外聘的。從整體看，高瞻遠矚公司自己培養高管的比率要比對照公司高得多。要說高瞻遠矚的公司有什么共同之處，就是它們特別重視從內部培養、提升并慎重選擇高管層。任何企業，高管層都是十分重要的。但是，高管層對公司核心要素的作用和影響是不一樣的。高瞻遠矚公司同對照公司的最大差別不是領導人本身的素質，而是領導人的連續性。卓越的公司和不那么卓越的公司，在企業發展的某些時期都曾經擁有過絕佳的高管層，然而相比之下，高瞻遠矚公司擁有更好的管理發展及繼承人規劃。領導人再杰出，一旦到了離開他公司就轉不了的地步，就意味著高管層的斷鏈。習慣于唱獨角戲的領導人，一旦下臺就等于公司即將謝幕。柯林斯認為，聘請外賢擔任最高經理人來營造高瞻遠矚公司，極為困難;同樣重要的是，從內部提升和激勵重大進步絕無沖突。當然，外聘并不是一無是處，對于處于困境的公司，外聘尤為重要，但必須注意，外人可能會淡化甚至摧毀公司的核心理念。

迷思10最成功的公司注重擊敗競爭對手

尤其是在競爭環境下，這種擊敗對手就等于自己成功的想法很容易產生誤導。事實上，高瞻遠矚公司最注重的是戰勝自己，擊敗對手不過是公司自我改進帶來的附加效果。柯林斯提出，高瞻遠矚公司會以一種“永遠不夠好”的心態去面對眼前的成就，激發變革和改善。要成為高瞻遠矚公司并保持這種地位，需要平凡的努力、老式的紀律和辛苦的工作，還要有發自內心、對任何自滿和沾沾自喜都深惡痛絕的進取心理。對現狀永遠不會滿足，即使公司已經獲致驚人成就也一樣。這樣的公司并非安逸之地，它意味著永無休止地為未來而努力奮斗，這里沒有任何捷徑、魔法以及旁門左道。柯林斯指出，高瞻遠矚公司比對照公司更重視投資于未來。他們回溯到1915年，分析了公司的年度財務報表后發現，高瞻遠矚公司在新資產、廠房和設備上的投資，占公司每年銷售額的比率一直高于對照公司(15組公司中有13組如此);高瞻遠矚公司的年度盈余再投資比率也比對照公司高，付給股東的現金股利則比較少(15組公司里有12組如此)。除此之外，相比對照公司而言，高瞻遠矚公司不會靜待外部環境要求它們變化才開始變革，它們總是在科技知識、新技術、新管理方法和創新產業方面投資得更積極、更早。就永不滿足的機制與為未來長期投資而言，在18組公司當中，有16家高瞻遠矚公司在鞭策自己、追求自我改進方面，比對照公司更嚴格。對現狀的不滿意，會促使高瞻遠矚公司成為對自身最嚴厲的批評者。

迷思11非此即彼，不可兼容

很多人往往采用對立性的兩分法思維，比如，選擇穩定就不能選擇進步，選擇宗教式企業文化就不能選擇個性自主，起用內部高管就不能進行根本變革，謹慎運營就不能有膽大包天的目標，要贏利就不能有超越贏利的價值觀，等等。但實際情況是:高瞻遠矚公司基本的出發點是從對立中求兼容，魚與熊掌兼得，同時擁抱理念和利潤。

柯林斯采取中國的太極圖模式，論證企業中的兼容問題。陰陽的對立象征、核心理念和刺激進步的融合，以太極圖的方式既對立又融合，互相滲透和轉化，形成一個整體。這種太極圖(圖1)是一種不斷演化的和進步的動態過程，而不是天平兩邊增減砝碼式的簡單的靜態的消極平衡。

對于這個太極圖，柯林斯解釋道:“此處我們不只是談論平衡。‘平衡’意味著中庸路線、彼此各半。高瞻遠矚公司不在短期和長期之間尋求平衡，追求的是短期和長期都有優異表現;高瞻遠矚公司不光是在理想主義和獲利能力之間追求平衡，還追求高度的理想主義和高度的利潤;高瞻遠矚公司不光是在保持嚴謹形狀與刺激勇猛變革行動之間追求平衡，而是兩方面都做得淋漓盡致。簡單地說，高度高瞻遠矚公司不希望把陰和陽混合成灰色，成為既非至陰、又非至陽、不清不楚的圓圈，而是同時和隨時以陰陽區分目標。……正如斯科特·菲茨杰拉德點明的:‘第一流人才的考驗是同時在心里堅持兩個相反的理想，卻仍然能夠運作。’這正是高瞻遠矚公司做到的事情。”

迷思12公司主要通過愿景宣言才能變得高瞻遠矚

柯林斯發現，好一點的企業，通常會有愿景方面的宣言聲明，但是，僅僅有了這種聲明，那怕把它寫成廠訓，譜為廠歌，掛滿公司的每個角落，如果沒有后續行為，沒有把這種愿景揉進員工的心靈，變成公司的氛圍，那么這種愿景什么都不是。能夠躋身于卓越公司之林，確實需要愿景，然而發布愿景宣言只是千百萬步中的第一步。

柯林斯通過自己的歸納和研究，對上述12個迷思，即許多人深信不疑的神話逐個提出了自己的批駁，并發表了振聾發聵的觀點。概括起來，他從“造鐘”而非“報時”的導向出發，從建構組織而不是尋求魅力型領導出發，拋棄了非此即彼的思維方式，試圖恢復被人們所忽視乃至誤解的企業經營的常識，一切都圍繞著如何形成高瞻遠矚基業長青的公司，發表了與眾不同的諸多觀點。柯林斯把自己的關鍵構想整理為一種思維架構，如圖2所示。

柯林斯的《基業長青》出版后，幾乎引起了世界級的反響。從這本書的影響范圍來看，它在管理實踐領域的影響要遠遠大于在管理學術界的影響。贊揚這本書者不乏激情推薦，而批評這本書者也有犀利言辭。不論是贊揚還是批評，這本書都會引起人們的思考。也許，柯林斯的這本書，用意并不是要使自己躋身于管理理論大廈，而是要在管理觀念領域激起新的波瀾。