員工分類方法及其分類管理

欄目主編王圓圓: 盡管從泰羅開始，我們就一直在提倡“科學管理”，但是“經驗管理”從來沒有讓位給這種新的管理主義。究其原因，還在于“經驗管理”很順手、很簡單、很符合邏輯，它所關注的“成本”更直觀、更現實，而“科學管理”關注的“績效”更模糊、更遙遠。以員工管理為例，我們一般將員工按照高層、中層和底層，男性和女性，核心和非核心，技術類和非技術類等常規標準進行分類管理。但是，這些大家都習以為常的分類方法科學嗎?有沒有更好的分類方法可以借鑒?

企業與企業的惟一區別就在于人力資源，人力資源與人力資源的惟一區別就在于對員工的管理方式。因此，當我們經常以“競爭對手擁有更優秀的人才”來掩飾業績差距的時候，一定要深入思考“我們能否將一個平凡的員工打造成優秀的人才”?要打造出優秀的人才，需要對員工進行科學的分類和管理。

常規分類方法

◎ 職能分類法

職能分類法是指把企業中所有職能依據工作性質、權責大小、難易程度以及所需的資格條件的順序，先橫后縱地歸入不同的等級，以此作為員工勞動報酬、任免及考評的基本依據。該分類方法的最大優點在于以“事”為中心，因此被大多數企業采用。

職能分類法下的員工管理主要依據職能的橫向以及縱向分類標準。處于不同的橫向類別之中的員工，其工作職責肯定有所不同。對不同職能進行科學的橫向劃分以及在同一類別的職能中進行科學的績效評估就成為職能分類法的關鍵所在。

◎ 品位分類法

品位分類法是將品(官階，等級)和位(職位)作為分類評價的基本要素，以員工所具有的資格條件為主要依據，以職務或級別高低來確定待遇。品位分類法更多地應用于公共部門的人力資源管理過程中，比如法國將其公務員分為A、B、C、D四類，具有嚴格的等級特征;而德國則分為簡單職務、中等職務、上等職務和高級職務。在業務比較單一、已經形成明顯的核心競爭力或者是組織結構比較簡單的企業以及企業內部某一特定部門，這種員工分類方法還是比較實用的。比如以銷售為主導業務的企業，可以根據市場執行情況，分為總經理、區域市場經理、門市經理三個等級。品位分類法的最大用途是提供人員考核、晉升、薪酬的依據。但是以“人”為依據而不是以“事”為依據的品位分類法，最終還是無法得到企業界普遍采用。因為，“事”作為企業有序運營的根本，是無法嚴格地劃分出等級的。

◎ 混合分類法

總體來說，職能分類法以及品位分類法是目前企事業單位中應用得比較多的員工分類方法，也得到了實踐的認可。企業在人力資源管理實踐中，更多的是將職能和品位分類方法結合使用，前提是以職能分類法為主。這種混合分類法，在大規模、集團化運作的企業中運用得尤其頻繁。

市場價值導向的分類方法

◎ 基于人力資本視角的分類法

D. Lepakt和S. Snell從人力資本理論視角出發，認為人力資本的特征主要是價值性和稀缺性。按此標準，可以將員工劃分為核心員工、獨特員工、通用員工和輔助員工。

核心員工:高價值-高稀缺的員工。他們掌握了特殊的知識和技能，而這些知識和技能與企業的核心能力密切相關，能夠為企業戰略目標做出卓越貢獻，比如微軟的研發工程師就屬于此類。

獨特員工:低價值-高稀缺的員工。他們有非常特殊的、不易習得的知識和技能，因此相對緊缺，其價值貢獻是至關重要的，但不與企業核心能力直接相關，比如企業的法律顧問等。

通用員工:高價值-低稀缺的員工。他們掌握的知識、技能能夠為執行企業的戰略目標貢獻價值，與企業核心能力相關，但是在勞動力市場卻很容易獲得，比如會計、營銷人員等。

輔助員工:低價值-低稀缺的員工。他們掌握普通的知識和技能，極易在勞動力市場獲得，對于企業來講，他們主要從事操作性工作，其貢獻價值與企業核心能力間接相關。

對于這四類員工的管理，應有所區別。必須注重核心員工的內部開發和長期承諾，為了使他們的貢獻最大化，企業可以考慮適當授權鼓勵他們參與決策和工作上的自主。此外，可以考慮因人設崗、量身定制，根據員工的特點建立以培訓開發結果為導向的考核制度和以激勵為目的的高薪酬制度。對獨特員工的管理比較簡單，主要是建立長期合作的伙伴關系，注重合作、聯盟關系的維護即可。這一類員工最好采取團隊方式進行管理，注重與這些知識團隊的溝通、信息共享以及為其知識支付合理報酬等。對通用員工的管理，要以職位為核心，關注圍繞崗位需要來考察任職者的專業特長和技能，注重直接獲得員工即期的生產效率和價值。因此，在招聘環節，要建立合理的工作分析，明確任職資格，執行嚴格的招聘流程;在培訓開發環節，要讓員工在短期內熟悉業務，盡快上崗;在考核環節，必須圍繞近期績效，建立內部相對公平、外部具有競爭力的薪酬體系。最后，對于輔助員工，可采用租用式、短期合同等方式來獲取。很多企業都將其輔助員工外包管理，投入較少。

◎ 基于波士頓矩陣的分類法

波士頓矩陣是一種極為有用的戰略管理工具，有助于理解多元化業務和幫助管理者建立資源分配決策的優先目標。有些學者從這一視角出發發明了人力資源管理的波士頓矩陣。如圖1，橫軸是“員工對企業的貢獻”，縱軸是“企業對員工的控制力”，可將企業的員工分為以下四類:明星類員工、問號類員工、金牛類員工和瘦狗類員工。

明星類員工:貢獻大-控制力強，包括研發人員和市場開發人員等。

問號類員工:貢獻大-控制力弱，主要來自于戰略部門的員工。

金牛類員工:貢獻小-控制力強，包括一般秘書、辦事員、行政服務人員、車間操作工等從事事務性工作的員工。

瘦狗類員工:貢獻小-控制力弱，包括由于外包業務形成的后勤人員、保潔員等。

對于明星類員工，要進行整體管理(holistic management)，即為他們提供富有挑戰性的工作，創造良好的工作環境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晉升制度，能夠提升他們的工作滿意度并贏得員工忠誠。但是要獲得他們的組織承諾，就需要通過實現共同愿景來達成他們的職業發展需求，使他們產生“主人翁意識”;對于問號類員工，要更多地關注他們的工作環境，在管理過程中應該將他們視為超越伙伴關系的戰略盟友，給予更多的信任，甚至在必要的情況下提供更多的服務，比如為他們提供培訓機會，提供溝通、交流的平臺等;對于金牛類員工，要在人力資源管理中引入營銷觀念，把他們視為內部顧客，研究并滿足他們的需求，最終贏得他們的滿意;對于瘦狗類員工，實質上就是企業將非核心業務通過外包給合作企業來完成，對于這類員工的管理主要通過企業和合作企業之間的市場機制和合同管理來實現。

上述兩種分類方法及其管理有些相似，但是不得不承認，這兩種員工分類管理方法是管理者必須重視的。因為員工忙碌并不等于創造了價值，即便創造了價值，這種價值的本質與公司的核心能力是否相關呢?科學確立分辨各類員工的標準，是實施這兩種員工分類管理方法的關鍵。

人本管理導向的分類方法

以人性為中心、按人性的基本特征進行管理，就是“人本管理”。這種管理方式能夠實現員工與企業的雙贏，因此也是最有可能成功的管理方式。

◎ 基于企業和員工價值觀匹配的分類法

馬云始終強調“對于阿里巴巴來講，有共同價值觀和企業文化的員工是其最大的財富” 。研究證明，員工價值觀在所工作的企業得到實現的程度與企業價值觀通過員工貢獻價值的實現程度匹配較高，就會對企業與員工產生積極促進作用，反之則不然。按照這一標準，可以將員工劃分為三大類:一類是與組織價值觀匹配的員工;第二類是與組織價值觀不匹配的員工;第三類是與企業價值觀弱相關的員工。

與企業價值觀匹配的員工，他們的價值觀與組織目標、經營理念相一致，希望在實現自我職業理想的同時達到組織發展的目標，他們能夠與組織同甘共苦，擁有一種強烈的企業“主人翁”意識。對于這類員工，要給予充分的信任，建立授權機制。

第二類員工指的是那些為了實現自身職業理想、經濟利益等目標，不惜違反企業制度，甚至是損害企業利益的員工，必須將這類員工清理出企業。2002年，馬云在創業初期，給自己的公司立下了這樣一個規定:所有銷售人員都絕不能以任何形式向任何一個客戶發放回扣。幾個月后，公司的銷售冠軍公然違反這項規定。盡管他的年銷售額占到整個公司年銷售額的70%以上，馬云仍然毫不猶豫地開除了他，理由是:“價值觀不相同的員工，我們一律不留!”

第三類員工是那些價值觀與企業價值觀有所不同，但不會造成沖突的員工，大部分是由于他們對企業缺乏深入了解而形成的。對于管理者來講，他們是游離的，需要通過專門的培訓、無形的企業文化來渲染、滲透，盡量使他們的價值觀與企業價值觀相一致，成為第一類員工的后備梯隊。

◎ 基于員工特性的分類法

基于大五人格理論，員工的性格特征可以分為盡責程度、外傾程度、神經質程度、開放程度、宜人程度五個維度。盡責程度高的人富于勝任感、條理性、責任心、事業心、自律性、審慎性，做事有條理、有計劃，并能持之以恒。外傾程度高的人在團隊里經常是領導者，渴求刺激，喜歡明亮的顏色和喧鬧的環境，很容易結交朋友，能熟練地應付社會環境，積極參加團體活動。神經質程度高的人具有情緒不穩定和難以調節的特征。開放程度高的人想象力活躍、自發接受新觀念、發散性思維、好奇心強、感情豐富。宜人程度高的人樂于助人、值得信賴、富有同情心、注重合作而不強調競爭、往往具有利他性。基于大五人格理論，可將員工按照這五個維度劃分為五類，分別管理。

第一類:盡責程度較低的員工，主要是違反企業規章制度者和不勝任崗位工作者。對于前者，一般都是毫不猶豫地辭退，因為留下這類員工會引起其他員工的不公平感，影響企業氛圍，危及整個企業的利益。對于后者，必須使他們認識到，他們勉強留在企業，既耽誤企業業務進度，也耽誤個人發展。因此，要么設法提高他們的勝任能力，要么勸退他們。

第二類:外傾程度較低的員工。必須引入競爭機制，在規范競爭中激發他們的潛力。要給他們設置具有適當挑戰性的任務，因為這可以激發他們的潛力和尋求其他員工合作的主動性。

第三類:神經質程度高的愛抱怨員工。員工抱怨有兩種類型，一種是對企業的不合理現象向上級反映，這是正常的抱怨;另一種是在同事中傳播不良情緒，影響企業氛圍。對于第一種抱怨，管理者要進行認真調查并予以及時答復，加強溝通以消除誤解，進行改進以消除不合理現象。這種抱怨其實是企業持續改進的催化劑，是企業發展的動力而不是阻力，因此，管理者一定要保持開放寬容的態度。對于第二種抱怨，則要與抱怨者溝通，了解抱怨者的真實想法，化解誤解并動之以情、曉之以理，讓他向第一種抱怨者轉化。必要時要對第二種抱怨者進行勸誡，防止不良情緒蔓延。

第四類:開放程度較高的具有領袖氣質的員工，要設法發掘他們的領袖能力，培養企業接班人。這主要通過授權給此類員工管理一個完整的團隊的方式來實現。例如，柳傳志培養出的楊元慶(聯想集團)、郭為(神州數碼)、朱立南(聯想投資)、陳國棟(融科智地)、趙令歡(弘毅投資)，已經成為聯想系的聯合艦隊馳騁商海。

第五類:宜人程度較高，工作認真負責，任勞任怨，但不善言辭的勤懇型員工。對于此類員工，管理者要在企業規章制度范圍之內，維護他們的合法權益，建立公平公正的團隊文化。管理者必須認識到，這一類型的員工是企業的中堅力量，他們勤懇地執行任務，優化企業氛圍，即使他們不具備領袖能力，但對于企業的穩定具有重大作用，必須高度重視。

特殊意圖的分類法

上面的分類方法，都是針對企業全體員工的常規分類管理模式。但是，在企業管理過程中，對于核心員工、中高層人員的管理日益重要。隨著社會分工越來越明細，企業越來越注重培養在某一領域的核心競爭力，與企業核心競爭力相關的員工也將得到更大程度的重視與關注。基于這一實踐背景，本文著重搜集并整理了一些優秀企業的具備特殊意圖的員工分類管理方法。

◎ Google的離職意愿程度分類法

據2009年5月20日的聯合早報網、臺灣聯合新聞網報道，為防止優秀人才流失而影響競爭力，搜尋引擎龍頭Google公司開發出一套人力評估演算公式，測評旗下2萬名員工的跳槽潛力指數，并按照指數大小實施分類管理。

2009年，人才流失問題已成為Google的一大隱憂。跳槽的員工包括廣告業務主管阿姆斯壯(Tim Armstrong)、顯示器業務主管羅森布拉特(David Rosenblatt)等高層主管，幾位中層主管也相繼跳槽到熱門新創公司Facebook與Twitter。其中，還包括Google中國區總裁李開復的離開。

據此，Google執行了這套名為“留才A計劃”的演算公式，以協助Google留住優秀工程師、設計師與業務高手。通過搜集所有員工的訪談、升遷與薪資資料、問卷調查，以及同事間的互動報告，輸入電腦后運用獨門的演算公式，推算出每位員工可能的離職機率。并對離職指數較高的員工依次開展員工培訓、協助評估人才的主管會議，以及正式員工溝通。

◎ 微軟以獲取優秀員工為目的的分類法

一般情況下，微軟的員工粗分為3類。第一類是非正式員工(vendor employee)。這一類員工存在兩種情況，一是員工的條件和資質已經達到要求甚至超出要求，但是企業或部門今年沒有正式員工(full-time employee)的指標和預算，只能暫時提供非正式員工職位;二是員工本身的條件和資質還不能達到要求，但企業認為在未來的3～6個月，經過一定的培訓和熟悉業務可以達到要求，那么在這段時間會先提供非正式員工的職位。第二類是正式員工。第三類是外包業務、臨時性項目的員工(subcontract employee)。

對于非正式員工，企業以V-的前綴作為標識，其電子郵件別名(E-mail Alias)即V-打頭，可以訪問企業大部分的網絡資源，但在待遇和福利方面會有所差別。要想成為微軟的正式員工，首先要進行至少兩輪以技術為主的面試，以決定你的技術背景、項目經驗和編程水平。如果通過，則進行一至兩輪以商業為主的面試。如果通過，則再進行一輪由部門主管舉行的面試。通過之后，由部門和集團主管進行最后一輪面試。通過如此嚴格的篩選之后， 正式員工將得到微軟“無微不至的關懷”。至于第三類員工，一般是企業的外包項目的合作伙伴，這一類員工隨著項目終結而消失，對他們的管理主要是按照嚴格的勞動協議進行。