學校文化管理實踐研究

在梳理學校發展的歷史脈絡，明確面臨的優勢、劣勢、機遇和威脅的基礎上，實施以人為本的文化管理，建設一所走內涵發展之路的現代卓越學校，是我校學校文化管理實踐研究最根本的目的和意義。具體來說，包括以下三點:第一，我國當前的教育改革主要是通過課程改革來推動和實施的，所以，我們要努力建設基于學生興趣和自主選擇的、豐富多元的三級課程生態系統，形成我校高品質的課程文化;第二，隨著信息時代的來臨，人的價值需求發生了較大的變化，依靠基于個人魅力或強權的管理，以及依靠基于嚴格制度的科學管理都不能完全滿足時代需求，要努力建設以人的發展為本，激發人的內在發展潛能和動力，關注個體價值和組織價值和諧共贏的文化管理模式;第三，長期以來，由于教育只是停留在技術的層面，使得教育中的人缺少幸福和快樂的感知與體驗。我們希望通過文化管理形成優秀卓越的學校文化，并借此養人、養心、養性，使師生雙方都能增強對幸福與快樂的體驗和敏感，最終還原教育的本真，實現教育的意義。

我們拋棄了“人治”，升級換代“法治”，構建了一種能夠真正體現以人為本的現代文化管理模型。這個模型(原型)如下圖所示:

1.MVVS——文化管理模型的塔尖

這個“文化管理模型”是一個金字塔型結構，它的塔尖就是“MVVS”。它是在學校進行綜合戰略分析之后，對以下四個問題的回答:二中為何要存在，或者說二中存在的意義和價值是什么?此問題的答案——為了師生可持續發展的幸福，就是二中的“使命”(Mission);什么樣的原則和信念可以達成我們的使命呢?此問題的答案——尊重、責任、創新，就是二中的“價值觀”(Values);當我們堅守價值觀去實現使命時，沿途可以看到什么樣的“風景”呢? 此問題的答案——二中是我無悔的選擇，就是我們的“愿景”(Vision);怎樣才能一路前行一路風景呢? 此問題的答案——提高教育伙伴的滿意度，就是二中的“核心戰略”(Stratagem )。

“MVVS”是學校文化管理真正意義上的內核——一枚優質文化的種子，一枚既能保證生命的張力，又能保證遺傳特征的種子。我們一方面學習借鑒新加坡卓越學校管理模式、平衡記分卡等國內外現代學校管理理論，另一方面聘請大學教授開展教育哲學系列講座、定期舉辦校內教育沙龍、搭建校園教育博客交流平臺。內容豐富、形式多樣的溝通交流活動，使“MVVS”逐步走進二中人的心靈深處，并在日常踐行中外顯為知行合一的優秀學校文化。

2. 基于“細胞模型”的課程文化

學生、教師和課程是學校的核心三要素，一所理想的學校就是教師以學生的發展為根本追求，以構建豐富多彩的多元課程為途徑，編織“我——你”式生命狀態和關系的場所。所以，在學校的文化管理模型中，“MVVS”的“外衣”就是“課程文化”。我們關注的是:重新梳理“活動類課程”和“文本類課程”，進一步厘清國家課程、地方課程、校本課程以及綜合素質評價之于學生發展的意義和價值，從而形成“課程細胞模型”——所有的課程能夠像細胞的細胞壁、細胞膜、細胞核、葉綠體、線粒體等組織結構一樣，一方面發揮各自的獨特功能和價值，另一方面彼此協調配合、共榮共生，從而使得“細胞”的生命活動科學有序、生機盎然!

3. 變革組織系統

基于“細胞模型”的學校課程文化建設必將伴隨著學校組織系統的變革，反之，組織系統的變革又必將促進學校課程文化的重建與變革。書記、校長、德育副校長、教學副校長、政教處、教學處、年級組，這種傳統的層級機構設置是一種純粹的“管人”和“理事”的思維產物，對應的是“人治”，或者是美其名曰的“法治”，而跟以“養心養人”的“文化管理”不太沾邊，并且在應試教育的大背景下趨于異化。現在，教育的價值與功能、課程的結構與設置全都發生了根本性的變革，如果我們的系統不變，勢必為新課程改革的推進與實施帶來巨大的，甚至是不可抗拒的阻力。

我們對學校的組織系統進行了調整，成立了學生發展中心、課程發展中心、信息后勤發展中心和年級教育中心。

學生發展中心全面負責活動類課程建設，主要包括:綜合實踐課程(包括出國訪學)、班會課程開發、學生社團課程、校園四節課程(科技節、藝術節、體育節、閱讀節)、常規管理課程等。我們關注的是:學生發展中心如何科學承擔活動類課程的開發、實施、評價和培研，如何體現教育改革的核心價值訴求，使學校教育活動“成系列，成傳統，成期盼，成節日，成文化”，如何在教育活動中踐行和演繹“MVVS”，并最終實現我校的學生培養目標，即擁有健康的體魄，擁有仁(關愛他人)、識(關愛自然)、知(關愛自我)三者兼備的心靈，永遠追求智慧和真理。

課程發展中心全面負責從初一到高三的三級課程的課程開發、課程管理、課程評價和校本培研等。我們關注的是:1.加大與首師大教科院、北京教育學院等單位的合作力度，創造性地實施校本培訓，確保二中教師沿著“教的理論、教的意識、教的行為”的方向實現自身專業發展;2.聚焦“學科內涵實質”，整體提升二中教師的學科素養;3.時刻追問和研究“教什么、怎么教、為什么教”，從根本上變革教師教的方式;4.時刻追問和研究“學什么、怎么學、為什么學”，從根本上變革學生學的方式;5.構建體現完中特色的課程體系和運行模式，對藝術課程、技術課程、體育與健康課程、校本課程、研究性學習等進行從初一到高三的跨年級的校本化課程體系建設;科學實施以學生興趣為出發點、以自主選擇為途徑的跑班選課制，選修課的比例從目前的20%逐步增加到40%左右;6.以豐臺區“教育資助項目”為抓手，變革學校課題管理模式。

年級教育中心主要負責教學常規管理、教育常規管理、家校聯系、成績分析、基于年級層面的人力資源管理等;信息后勤服務中心主要負責餐飲服務、預算與審計、環境維護、網絡維護、網站建設、電教支持、校園文化等。

4.流程再造

與組織系統變革同步進行的應該是核心工作流程再造，否則就會“掛羊頭賣狗肉”，“換湯不換藥”。我們按照以下程序，推進各中心的流程再造:學校文化管理戰略地圖(總)—中心文化管理戰略地圖—再造流程—流程節點說明。在此，我們運用了“平衡記分卡理論”和“流程再造理論”。

平衡計分卡包括四個維度，即:員工學習與成長維度、內部流程維度、客戶維度與財務維度。由于學校屬于非營利性組織，所以，我們將財務維度換為教育伙伴維度。每一個維度又包含3~5個關鍵績效指標。對于管理者而言，僅有一堆指標是不夠的，必須把指標按照它們之間的因果關系轉化為一個個邏輯嚴謹的“因果鏈”，從而制定出學校文化管理戰略地圖(總)，然后再依次制定出各中心的戰略地圖。

同時，我們又根據流程再造理論，對戰略地圖中的關鍵績效指標進行了“流程再造”和“流程節點說明”。例如，年級教育中心的戰略地圖中的“內部流程維度”，有一個關鍵績效指標是“考試分析”。再造后的流程包括6個節點，依次為年級主任分析、班主任分析、備課組分析、學生自主分析、年級分析會議、年級主任分析報告、課程中心主管主任分析報告。

5.多元立體的評價系統

有人的地方就離不開評價，就算是文化管理也不能免俗。只不過，我們在構建文化管理模型的伊始，特別是再造流程時，評價改革已經啟動，因為它們本身就是一個不可分割的統一體。我們將結合人事和工資制度改革，根據教育自身的發展規律，建立一套能夠激發每個人的動力和潛能的多元立體的評價系統。

6.培研系統

文化管理離不開校本培訓和研討。我校的校本培研系統可以概括為“12345模式”，即:一個轉向——從“認識論”轉向“實踐論”;兩個結合——研究與學習相結合，學習與工作相結合;三個整體——整體理解教育，整體把握課程，整體推進改革;四個班級——青年班、青繼班、骨干班、教育碩士班;五個機制——行政會學習分享機制、四環節課堂觀察機制、以需求為導向的教育沙龍機制、校園教育博客交流機制、“三階段”項目管理機制。

目前，我校文化管理已初見成效。我們在實踐中自覺改進，使教育管理服務于教育本身。我們選擇“實踐”作為學校教育科研的出發點和歸宿，其哲學思考的立足點在于:實踐是以自身為目的的，正如杜威所說:“教育除了教育自身以外沒有任何其他目的。”實踐論以教育意義的實現為追求:教育和教育研究不是為了證明什么——真正遵循規律的教育實踐本身是不證自明的;實踐總要獲得某種真實的效果——只有做到了，教育才真正發生了，教育本身的目的也就得以實現了。■

□編輯 王雪莉