解讀企業核心競爭力的源泉

摘要：面對國際金融危機帶來的經營困難，國內外很多企業紛紛加快了資源整合和實現資源向優勢環節集中的步伐。通過資源整合提升自己的核心競爭力，這是一個值得關注的企業發展問題。在經濟危機時期，資源整合曼是在“狂風暴雨”中為企業“保駕護航”的堅實利器。本文通過對基于資源觀、能力觀、環境觀的述評分析，提出企業核心競爭力是企業資源、能力與環境因素的綜合效應，從資源、能力、環境三者整合視角來解讀企業核心競爭力的源泉。

關鍵詞：核心競爭力；資源整合能力；內部資源；外部環境

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-0544(2010)05-0172-04

隨著百年難見的國際金融危機日益深化，并迅速地演化成了實體經濟危機，中國企業受到了前所未有的沖擊，也面臨難得的機遇。當前的金融危機環境要求企業及時調整發展戰略，企業只有通過資源整合來提升自己的核心競爭力，這才是企業最明智的選擇。對此，企業務必要做好戰略發展規劃，在認真調研和分析內外部資源配置現狀的基礎上，積極推進企業的資源整合。本文主要從基于資源、能力、環境整合視角來解讀企業核心競爭力的源泉。

一、學術界與企業界對核，厶競爭力的理解

企業核心競爭力理論是當代經濟學和管理學相互交融的最新、最高成就之一。核心競爭力理論的產生與發展經歷了三個時期，即20世紀50年代到80年代漫長的孕育期，20世紀90年代的誕生期和2l世紀的迅速發展期。

建立和發展企業自身的核心競爭力已經成為西方企業普遍追求的戰略目標，也是各種企業發展戰略有效運用的根本。西方企業的成功無不與企業對核心競爭力的重視有著密切關系。這一觀點已經成為工商管理實踐者與戰略管理理論研究者的共識。此后，有眾多的中西方學者對核心競爭力理論進行了各個角度的研究，形成了眾多的流派。

(一)國外學術者和企業界的觀點

環境觀。從20世紀60年代開始。以安索夫為代表的學者，把戰略管理作為競爭理論的主要內容，此階段的主要特點是提供企業制定其戰略依據要通過對企業所處內外部環境的綜合分析完成。強調企業的資源與外部環境對競爭優勢的獲得和保持具有很重要的影響。20世紀80年代開始，以波特為代表的學者，把市場結構作為競爭理論的主要內容，波特的“五力”模型、國家行業競爭力模型與基本戰略理論，將競爭分析的注意力重點轉移到企業外部環境上，此階段，企業制定競爭戰略的主要依據是市場結構分析。環境觀主要側重于從環境的角度來考察企業核心競爭力問題。這些理論強調了外部環境因素的重要性，而忽視了企業內部資源、能力對企業核心競爭力的影響。

1984年，沃納菲爾特在美國的《戰略管理雜志》上發表了“企業資源基礎論”一文，標志著資源基礎學派的正式形成，其提出企業是資源的集合體，資源對企業的績效有著重要的影響，并對企業競爭優勢的獲取和保持起到決定性的作用。巴尼在此基礎上于1991年發表了《企業資源與保持競爭優勢》一文，刊登在《管理學雜志》上，明確提出了企業資源學派的基本假設：企業資源是不完全流動的企業是異質的。基于這一假設，他又推導出企業資源的四個特性：稀缺性、價值性、不完全流動性和不完全替代性。并提煉出企業競爭優勢的可持續性。

普拉哈拉德對企業核心競爭力認可的是“積累性學習知識”或“學習知識”，認為這是一種資源，是形成企業的核心競爭力的基礎，而能力與知識同屬于一類事物。并且認為資源差異能夠產生收益差異。企業內部的有形資源、無形資源以及積累的知識是企業間產生差異的原因。企業資源優勢是能夠產生競爭優勢的。獲得持續競爭優勢以及成功的關鍵因素是利用有稀缺性、不可復制性、價值性以及低于價值的價格獲得的資源。沃納菲爾特和潘羅斯也是這一觀點的主要代表。強調資源和能力對企業的重要作用。認為核心競爭力是企業的一種“以獨特方式獲取、配置及整合資源的能力，該能力可為企業帶來持續的市場競爭優勢和高額的經濟回報”。這也是經濟學研究中資源觀的研究焦點。

以羅斯比和克里斯蒂森為代表的學者認為確定資源組合的生產力是企業能力，企業資源是能力發揮的基礎。高技能與高知識的個人并不能自動形成有效的組織。有效的團隊整合才可以看作企業的能力。企業能力差異是持續競爭優勢的真正源泉。持這一類觀點的研究者認為，核心競爭力是企業一系列能力的綜合。能力與資源是一對有關聯但作用不同的概念。20世紀90年代，將企業的長期競爭優勢的本源歸結為“單個”企業擁有的能夠比競爭者更加卓有成效地從事生產經營活動和解決各種難題的能力。正如尼古萊·J福斯指出的：“培養企業內部能力和綜合運用各種能力是企業獲得和維持競爭優勢這一過程中最為關鍵的因素。但企業的經營戰略只不過是其發揮智力資本的潛能，并能夠充分發揮到新的開發領域的活動與行為。”

國外企業界對核心競爭力的認識，如沃爾瑪的核心競爭力在于商店管理、庫存、商品選擇以及價格方面都擁有超級的競爭優勢：日本佳能公司則以光學和圖形處理作為自己核心競爭力的基礎；戴爾的核心競爭力，并不是表象上的直銷模式。而是正如有位學者所說是基于直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力；本田汽車有限公司過去20年的成功就歸功于公司的一項核心競爭力。小型發動機制造。

(二)國內學術者與企業界的觀點

國內學者基于國外學者所提的核心競爭力也提出各自的觀點：

博士白津夫認為企業核心競爭力是指企業資源有效整合而形成的獨特的支持企業持續競爭優勢的能力；芮明杰教授提出核心競爭力也稱核心能力或核心專長，它是企業獨特擁有、能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源；黃津孚認為核心競爭力是企業賴以生存和發展并且決定競爭力的主要因素與深層次因素是核心資源與核心能力；李悠誠等認為企業核心競爭力就是無形資產，它在本質上是企業通過對各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力；而劉偉認為：企業的核心競爭力其實就是“企業家”，理由是企業家是中國目前最稀缺的資源。企業家是一種特殊的人才，是極其稀缺的資源。幾乎不可替代，且在企業的創業和發展中有著極其重要的作用，但是，企業家本身有壽命，而且企業家個人能力也有不足和缺陷。一個企業缺了企業家不行，但一個企業只靠企業家一個人是非常危險的，也形不成核心競爭力。由于企業家運用資源的能力是企業組織能力的核心部分，因此，企業家的才能則是核心競爭力的重要內容。

丁開盛、周星等學者認為企業核心競爭力就是企業具有發展獨特技術、開發獨特產品和獨特營銷策略的能力；程祀國、王秉安學者認為企業核心競爭力是由企業的核心技術、產品能力構成的并使企業在激烈的競爭中獲得的可持續生存與發展的核心性能力，其特點是獨特性、動態性和不可模仿；郭斌的主要觀點企業核心競爭力是企業在市場競爭條件下，通過企業戰略實施、組織安排過程、市場化過程、界面過程的支撐與交互作用，以技術施展過程為核心，表現出的取得持續競爭優勢的能力，其主要特征是戰略能力、核心技術能力、組織能力、市場化能力、企業界面能力等各種能力的組合。

我國企業界對企業核心競爭力的理解有獨到之處。比如聯想集團的創始人柳傳志認為聯想集團的企業核心競爭力就是有辦法制定出能不斷產生新的東西的戰略。其著名的管理要素就是建好班子、定好戰略、帶好隊伍：海爾集團董事長張瑞敏認為因為創新能力不易或無法被競爭對手模仿，故創新成為海爾真正的核心競爭力；貴州萬達客車股份公司董事長張新嶺認為企業核心競爭力是一個以管理層領導能力與技術創新能力為核心的復雜系統：山東宏信則認為核心競爭力是支持企業賴以生存和穩定發展的根基，是以知識、技術為基礎的綜合能力。這些企業界的高管們對企業核心競爭力的認識雖然沒有上升到理論高度，但也充分反映了企業家們對企業核心競爭力更樸素和直觀的理解。

(三)對企業核。心競爭力理論的理解

從以上國內外學者對企業核心競爭力的理解觀點來看，較好地克服了波特產業結構分析理論的缺陷，立足企業內部。從企業內在成長的角度分析企業，解釋了企業持續優勢獲得及保持的根源。但是，這一理論也并不是無懈可擊的，它存在自身的局限性，主要體現在三個方面：一方面是迄今為止仍未形成統一的核心競爭力概念，這使得人們在對其理解上存在較多分歧，也增加了核心競爭力識別和獲取的難度；第二個方面是企業核心力理論忽略了外部環境對企業的影響。無法應對不確定的環境變化；第三個方面則是企業核心力在識別上還缺乏科學可行的標準，從而使得眾多的核心競爭力研究停留在泛泛而談的層面，也給如何培育和提升企業的核心力增加了困難。

從企業核心競爭力國內外研究現狀中不難發現，任何一個理論都存在不足之處：資源理論在闡釋企業競爭優勢時側重于注重企業內部資源，在闡述競爭優勢的形成、維持和提升時并沒有結合企業外部市場提供的資源，沒有對競爭態勢與市場環境進行清晰的洞察，也沒有進行科學的合理的市場定位。而產業組織理論只考慮外部市場環境的選擇，卻忽視了企業內部資源的作用，沒有企業資源作為支撐的基礎。定位只能是空中樓閣，可望而不及。

對于企業核心競爭力來源的理論研究，經歷了從外生到內生、從同質性資源到異質性資源、從資源到能力和從靜態能力到動態能力的發展過程。現如今，基于資源觀與能力觀的競爭優勢理論已經占據了主流地位，一方面已經被人們所普遍認同的論點：企業核心競爭力就是企業競爭優勢的重要源泉：另一方面企業創新和企業動態能力的理論研究也日益受到重視。企業應該認真尋找核心競爭力的真正來源的關鍵。

筆者認為：企業資源整合才是提升核心競爭力的真正源泉，是企業高管借助一種高效率的機制，充分有效地調動各種資源并使其協調運行，從而產生相對于競爭對手具有戰略性差異的內外部資源和獨特能力，支撐企業在一定環境下持久生存與發展的一種合力。

二、企業核心競爭力是企業資源、能力與環境因素的綜合效應

實際上。企業核心競爭力既來源于外部環境因素，又來源于企業內部的資源和能力因素，是三者的綜合效應。

(一)企業資源與能力既相區別又相聯系共同構成企業核心競爭力的內部源泉

1 能力和資源的主要區別。企業本身就是一定資源的集合體。資源是構成企業最基本的元素。企業資源是指企業賴以形成和運作的一切有形和無形的要素。一個企業的成功不僅因為其擁有豐富的資源，還因為其隱藏在企業背后的配置、開發、使用和保持資源的能力，這是產生企業競爭優勢的深層次因素。企業能力是指企業在市場競爭中適應、協調和駕馭內外因素，整合優化資源達到企業資源最優結構的目的，并成為在從事經營管理活動的能力，即資源整合能力。其作用范圍應當涵蓋企業全部資源及環境，是企業資源之間以及企業與環境之間交互聯系的能動機制和紐帶。由此可見，其主要區別有以下幾點。

一是概念不同。資源是一個相對靜態的概念，主要是指企業所擁有或所能支配的各種要素本身；而能力則是一個相對動態的整合性概念，它更多地與活動及過程有關。比如：企業雄厚的資金、先進的設備甚至關鍵技術、高素質員工等，這些都是企業賴以打造其核心競爭力的重要資源，但它們本身并不是企業能力。企業能力是“構建和確定資源組合的生產力”，是將企業資源“在行動上組合起來并引導它們為特定的生產目標服務”的整合或組合能力。即企業把資源配置、整合在一起以實現理想狀態的能力，是企業資源之間以及企業與環境之間的聯系的能動機制。

二是在相互作用中的地位不同。能力和資源是主體與客體的關系。能力是主體的作用力。資源是主體的作用對象和作用產物，前者是主體，后者是客體。盡管工具(機器、廠房、計算機等)也可以表現其作用力，但那不過是人的能力的物化，而且這些工具實際發揮作用的大小還要由使用工具的人的能力決定。

三是對人的依附性不同。其他資源均可以獨立于人而與別的載體結合，例如信息既可以裝在人的頭腦里，也可以以紙、光盤、錄音磁帶等為載體；資本可以與紙、貴金屬、廠房、設備等載體結合，如此等等。而人力資源是惟一的能力載體，因此人力資源是特殊的資源。

四是價值衡量準則和方法不同。資源具有相對清晰的邊界。根據資源的本質是“可利用”的屬性，其價值可以根據利用目的、資源的稀缺性，通過交易活動和市場法則在使用前客觀的衡量和評估。能力具有復雜的結構和形成機制。處于動態變化狀態，其價值難以評估。

五是所有權特性不同。資源可以實行永久性所有者轉移，并給予產權的法律保護；能力附著于人體內，在廢除了奴隸制的社會中，能力無法實現永久性所有者轉移。

六是增長規律不同。能力可以通過主體自身的學習行為迅速增長；資源盡管也存在再生甚至增長的潛力。但無可置疑的事實是，人的能力運用是資源增長的主要源泉。

2 能力和資源的相互聯系。盡管能力和資源的概念、作用和表現形式是不同的，但兩者關系十分密切，相互依存、相互轉化。資源和能力只有相互聯系、緊密結合才能構成企業核心競爭力的源泉。

一是資源和能力互相依賴。資源是企業形成與運作的基礎與前提。從而也是企業能力及作用的基礎與前提。即使企業擁有合理配置資源的獨特能力，若無相關資源，能力就如空中樓閣，無從建起，更談不上能成為企業現實的競爭優勢：企業若不具備合理配置資源獨特的能力，即使擁有優越的資源條件，也難以形成現實而持久的競爭優勢。資源和能力缺一不可。離開人的能力，資源難以發揮作用。離開必要的資源，人的能力再高，也難有所作為。

二是資源和能力的相互轉化。資源可以形成能力，反過來能力也可以促進資源的積累。以消耗資源為代價的人力投資可以提高人的能力。通過培訓將知識作為資源內化可以變成人的能力；人們也可以事先將能力變成資源，例如通過設計、著作、制度等知識產品傳遞給他人。資源可以在某些方面直接替代人的能力，例如利用機器代替人力，完成重復簡單的體力勞動，利用計算機替代腦力勞動。完成規定程序的分析、運算和綜合工作等。利用能力還可以直接形成、開發和放大資源，例如利用人的創新能力形成的專利直接構成企業的重要資源。

三是資源和能力是共生體。人力資源本身就是資源和能力的共生體。一方面，經營者、技術人員和工人作為勞動力，具有資源的性質；另一方面，他們又是經營能力的基本載體，經營者、技術人員和工人的知識和技能是企業能力的主要內容。故企業的核心競爭力就是能力與資源結合的結果。

四是能力比資源更重要。企業核心競爭力是由能力與資源結合情況決定的。但決定企業持續發展的不是資源，而是能力。一個國家、一個企業、一個家庭資源無論多么豐富。如果缺乏能力，也不可能得到很快的發展。人的能力是企業最寶貴的財富，消耗同樣的資源，能力不同，創造的財富會有很大的差別；資源充裕也不一定能保證持續享有領先地位，企業的市場地位與其利用一定量的資源所產生的競爭力不一定成正比。

(二)企業的資源與能力優勢只有與環境相聯系才能形成企業現實的競爭優勢

企業的生存、運作和發展都離不開一定的環境，企業資源整合本身不過是企業與其所處的環境之間交互聯系的過程。外部環境狀況如何，一定程度上決定了企業競爭優勢的強弱。與企業核心競爭力密切相關的環境因素包括本企業所在的技術創新環境、競爭對手、信用環境、市場結構、金融環境、產權安全環境、生態環境保護制度等等。這一系列宏觀、中觀、微觀環境因素及其相互聯系對企業活動與核心競爭力會產生直接或間接的、程度不同的影響(見下圖)。

一是企業核心競爭力最終是一種市場份額的擴張能力和獲利能力的實現。在這一市場上，相關顧客是最終的評判者，衡量和評判的標準就是顧客的相關需求和對相關產品的要求，這里的貨幣投向最終意味著企業產品市場力量和企業競爭優勢的強弱有無。還有離開了作為“參賽者”和“參照物”的相關競爭對手，也無謂核心競爭力。故市場、顧客及競爭對手都是企業及其營運的重要環境因素。市場結構、顧客需求、競爭對手的戰略以及三者的交互變化深刻地影響甚至決定著企業核心競爭力。

二是企業資源的數量與質量的獲取和選擇都要受到相關環境因素的影響與制約。環境往往決定了資源的獲取性。企業資金要從資本市場(股市、銀行或其他金融機構等)上籌措。由于美國的次貸危機引發的全球金融海嘯以至漫延到經濟實體并觸發全球性經濟危機，使企業的貸款困難，企業的發展受環境的影響發生重創；環境的需求又往往決定了企業資源的選擇。對于籠罩在金融危機環境下的中國企業人力資源的選擇，將面臨更加嚴峻的巨大挑戰，如何適時調整企業人力資源管理的戰略，如何借助人力資源的科學規劃從而實現最大限度的規避經濟危機帶來的負面影響已經成為企業后期發展的重中之重。

三是離開了環境因素，企業資源與能力的作用和價值將失去意義。企業資源與能力“在真空中是無價值的，僅當抓住機會和抵御威脅時，才顯得有價值”。若企業缺乏與環境機會相聯系的能力，不光企業資源無價值，就連內部資源整合能力也無價值可言。企業必須持續地評估其資源與能力在不斷變化的競爭環境中能否持續保值和增值。這就要求企業對其資源和能力的優勢與劣勢分析與環境機會和威脅的分析有機地結合起來。

四是主動地適應環境變化，使企業朝有利方向發展。迅速變化的外部環境。使企業的生存越來越受到巨大的挑戰。企業資源整合不但受技術、信息和經濟等因素的影響，還受包括準則、風俗等在內的社會規制與文化因素的影響。企業要實現持續發展，必須使其經營行為與環境協調，當企業所生存的環境發生變化時，企業應重新調整其經營行為，根據環境的變化制定富有彈性的戰略、制度、流程。

三、資源整合能力是企業核心競爭力真正的源泉

企業打造核心競爭力的途徑有很多，方法也各異，企業的資源整合不失為一條有效的途徑。企業資源的整合是針對不同發展階段的企業運營條件，在依托外部環境的同時。以企業可持續發展為目標。重點以人、財、物三個方面資源為對象進行科學的、合理的組合。以促使企業內部條件與外部環境相適應。

資源整合是提高企業核心競爭力的關鍵，尤其在國際化和完全市場化的環境中。資源整合能力是企業參與競爭、實現可持續發展最重要的能力。在經濟危機時期，資源整合更是企業“保駕護航”的堅實利器。當今企業缺乏的不是資源本身，而是資源整合能力。

按照新木桶原理。最缺乏的就是最關鍵的，如何提高資源整合能力已愈來愈成為當今企業能否構建和提升其生存力的核心和關鍵。首先，要考慮如何讓企業的內部資源發揮更大的效用；其次，把握外部機會營造有利于發展的環境；再次，提高企業整合的能力與效果。

下面兩個典型案例就充分證明了企業資源整合能力。中糧集團始于2004年的組織結構調整，實施“對外有限擴張，對內積極整合”的策略，對旗下企業進行整合，將集團內分散在上百家子公司的資源集中到糧油貿易、食品加工、房地產與酒店、金融服務等四大經營領域。實現了資源的優化配置，也極大地提升了企業的核心競爭力。企業盈利能力和銷售收入不斷提高。在世界500強的排名中。中糧集團節節攀升。這說明，整合企業內外部資源可以創造新的市場競爭力和企業能力。再比如：國內家電巨頭TCL集團之前收購湯姆遜的多媒體業務及阿爾卡特的手機業務，但由于企業資源整合能力有限，以及歐洲市場的拖累，收購之后一度出現巨額虧損，并波及其他業務，企業面臨巨大的經營風險。在當前金融危機環境下，TCL集團積極吸取“前車之鑒”，重新統一規劃了業務布局，進行了產業調整。該公司將旗下兩大子公司——TCL國際電工和TCL樓宇科技100％的股權轉讓給法國羅格朗公司，所獲的資金將集中用于多媒體和通訊等主業。

通過以上兩個典型案例說明。資源整合能力是企業在其資源的綜合配置方面的知識和經驗。其作用范圍也應當涵蓋企業全部資源及環境。是企業資源之間以及企業與環境之間的交互聯系的能動機制和紐帶。一個企業之所以比其競爭對手“做的更好”，關鍵就在于該企業擁有更強的資源整合能力。

由于環境、資源與能力是不斷變化的，其競爭優勢也成了動態的競爭優勢，為了實現真正的可持續競爭優勢目標，企業在執行資源整合實現競爭優勢的經營過程中，需要不斷對環境與內部資源進行評估。分析企業持續成長經營的資源能力缺口，然后在經營過程中不斷補充資源，積累企業的核心競爭力，從而為企業打下堅實的基礎。